Джеффри Пфеффер четыре года вел колонку для журнала Business 2.0. В книге, созданной по материалам этих колонок, старейший профессор школы бизнеса Стэнфордского университета точно описывает болевые точки современного бизнеса и показывает примеры выздоровления компаний, где врачеванием занимаются все — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников.

Пфеффер, например, приводит данные опроса компании Pew Trusts, показавшего, что 94% респондентов «бесит тот факт, что, дозвонившись в компанию, они слышат записанный голос и не имеют возможности пообщаться с живым человеком». Эту проблему, по мнению автора, успешно решает компания Honda, где действует правило: «конкретный этап, конкретное место, конкретная ситуация». Суть его в том, что сотрудникам просто надо «присутствовать на месте возникновения проблемы — в цеху завода, где выполнялась окраска автомобилей, или в центре поддержки клиентов, где отвечали на звонки».

Не менее любопытен пример проверки на прочность будущих топ-менеджеров в компании DaVita, «предлагающей услуги диализа почек в США». «Кандидаты на должности вице-президента и выше должны проработать неделю в медицинском центре, общаясь с пациентами и персоналом, — пишет Пфеффер и замечает: — Только так можно почувствовать, что значит вставать в четыре утра, чтобы в пять часов быть в центре и в шесть уже принимать первых пациентов».

Пфеффер в отличие от большинства исследователей положительно оценивает деятельность профсоюзов, отмечая, что они «действуют как сила, уравновешивающая краткосрочные колебания финансовых рынков и других факторов, которые снижают мотивацию». И приводит в пример компанию Cingular Wireless, «сохранившую нейтралитет, когда 18 000 ее сотрудников вступили в профсоюзное объединение работников связи Communication Workers of America» и достигшую именно в это время «лучших финансовых результатов за всю историю существования».

Пфеффер рассматривает и компании, где пытаются найти оптимальный баланс между трудом и отдыхом. Например, компания Airbus «за последние несколько лет обогнала по всем показателям своего основного конкурента в Соединенных Штатах Америки — компанию Boeing», по показателю «отдых» — тоже: «практически все сотрудники компании Airbus ежегодно полностью используют положенный им по законодательству пятинедельный отпуск». Или банк Bilbao с центральным офисом в Мадриде. «Это крупнейший банк, который в буквальном смысле слова обслуживает финансовые потоки по всему миру, — пишет профессор. — Несмотря на жесточайшую конкуренцию в области, руководство банка не прибегло к сокращению отпусков и увеличению продолжительности рабочей недели». Интересно, а как теперь поступают российские банки из первой сотни в отношении сотрудников и управленцев?

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar