Президент Никсон известен не только уотергейтским скандалом, но и борьбой с кризисами, особенно политикой шока августа 1971 г., когда были применены меры контроля за ценами и заработной платой. Исследователь кризисов с такой же фамилией тоже попытался изучать скандалы в бизнесе, но в итоге нежелание «фирм предавать огласке свои названия и имена руководителей привело к тому, что анонимных примеров в книге намного больше, чем того хотели автор и издатель».
Так что читателя ждут рассказы об известных провалах в бизнесе, таких как проект «Купол миллениума» в Великобритании. Подробно описанный в кейсе «Ошибочные предположения» проект — он начинался с чистого листа, команда разработчиков затратила значительные средства — привел к плачевному итогу: «Число посетителей в первый месяц было обескураживающе мало по сравнению с предполагаемым количеством: 350 000 против 1 млн».
Каждый читатель может самостоятельно разобрать кейс по косточкам и выделить, какая из шести, по версии Никсона, основных причин кризиса — «неадекватная информация, внешние обстоятельства, неясно/неверно сформулированные цели и требования, непроверенные технологии, неадекватные ресурсы, коммуникационные и управленческие ошибки» — к нему привела. «При поисках первопричины кризиса следует применять подход, принятый в суде, — отмечает исследователь. — У катастрофы редко бывает одна причина; как правило, к очевидным последствиям приводит именно цепь взаимосвязанных событий».
Судя по книге, есть целая отрасль, для которой провалы типичны, — это сфера ИТ: «Являясь профессиональным компьютерщиком, автор был свидетелем многих неудачных проектов, что заставило его задуматься, не является ли это нормой для информационных технологий. Оказалось, что является».
Будет ли эта книга успешной, ведь книг со словом «кризис» в названии издается все больше? На мой взгляд, в ней впервые дотошно изучена природа кризиса в любой организации. Никсон выделяет сферы, где кризис проявляется сильнее всего: «финансы, утраченная возможность, моральный климат, мотивация и имидж компании». Он подробно описывает «три возможности развития ситуации в случае кризиса проекта: преодоление кризиса и восстановление проекта (подобно возрождению птицы Феникс из пепла), принятие решения о прекращении проекта (в целях предотвращения ненужных затрат) и извлечение совершенно новых возможностей (нестандартный подход)» и «четыре основных рецепта выживания в случае кризиса: ничего не делаем, начинаем заново, признаем поражение, исправляем и продолжаем работать».
