Вице-президент по коммерции и маркетингу "Евросети" Виктор Луканин рассказал, какое отношение имеет к компании население Польши, зачем ретейлеру надо было отнимать салоны у главного конкурента и как компания пытается снизить зависимость от операторов связи.

Во время своей поездки в Петербург в конце 2009 года президент "Евросети" Александр Малис рассказывал, что компания будет универсальным приемщиком платежей. С тех пор я не помню, чтобы "Евросеть" отчитывалась об успехах в этом направлении. Насколько вы продвинулись, испытываете ли вы все такой же энтузиазм?

— Малис сказал правду. Энтузиазм испытываем, а самый главный отчет у нас — перед нашим покупателем. Можно много говорить о рынке, оценивать его, но, когда мы находимся в процессе достижения цели, мы об этом говорить не любим. Мы любим об этом говорить, когда уже все случилось, и есть чем похвалиться.

Чем же можете похвастаться на сегодняшний день?

— Мы сейчас — одна из крупнейших в России касс. Платежи в обороте нашей компании занимают 70%, а где-то и 80%. В месяц через нас проходит по численности почти население Польши (а значит, около 40 млн человек. — DP). Это первое. Второе — мы разработали и внедрили впервые в мире уникальный сервис — кредиты наличными на нашу карту лояльности "Кукуруза". Вы можете получить банковский продукт на эту карту от нескольких банков. Пока их четыре. Это вообще очень перспективное направление, в которое мы очень верим.

Малис тогда рассказывал, что сервисы по приему платежей занимали 1–2% в выручке. Он собирался увеличить эту долю.

— Слово "выручка" все трактуют очень вольно, по-разному. Поэтому мы сейчас будем говорить про оборот: как я уже говорил, финансовые сервисы в нашей структуре занимают более 70% оборота. При том, что в абсолютном значении сам оборот тоже прирастает гигантскими темпами. Например, если по товарной выручке мы в Петербурге приросли, грубо говоря, за это время процентов на 30 с лишним, то по платежным сервисам — более чем на 370%.

То есть в 4,7 раза увеличился объем принимаемых платежей?

— Это и платежи, и финансовые сервисы, кроме операторских платежей. А в финансовые сервисы входит очень много позиций, если упрощенно — как выдача, так и прием денег. Мы считаем это отдельным бизнесом. В нашей структуре бизнеса мы выделяем три направления: продажа товаров, услуги операторов и финансовые сервисы. Последние растут более чем на 400% в год.

И каковы доли этих трех бизнесов в вашей выручке?

— Если раньше прибыль от услуг без учета операторов занимала пару процентов, то сейчас это более 10%. И доля будет меняться. Темпы роста финансовых сервисов в разы выше, чем по товарам.

Давайте поговорим про ту часть выручки, которую вы получаете от операторов. Ведь последние годы операторы активно развивают собственную розницу.

— Развивают, пока убыточную. У нас с операторами два вида бизнеса: продвижение их контрактов и продвижение их услуг. В первом случае мы просто привлекаем абонента и заключаем с ним договор. Во втором случае мы уже обслуживаем его потребности, связанные с использованием абонентской платы, с приемом платежей, и так далее. Можно сказать, что первый показатель — продажа контрактов — статичен. То есть как мы 2–3 года назад продавали энное количество контрактов, так и, плюс-минус, продаем. А вознаграждение от операторов закреплено в долгосрочных соглашениях. Поэтому это — значительная и фиксированная сумма. И, соответственно, ее доля в нашей выручке постепенно снижается, потому что растет сама выручка за счет других направлений.

Вторая часть более подвижная: мы принимаем больше платежей, больше делаем транзакций, получаем комиссию, и эта сумма денег постоянно увеличивается. Но если раньше платежи операторам занимали 80–90% в платежном обороте, то сейчас это примерно 8%. Нет, конечно, объем операторских платежей растет, просто меньшими темпами, чем остальные услуги. Постепенно происходит замещение. Мы становимся чуть менее зависимыми от каких-то конкретных денежных потоков. Доля эта и дальше будет снижаться и дойдет до 3–5%. Все зависит от наших амбиций в плане финансовых сервисов, там темпы на сегодняшний день сдерживаются только нашей скоростью в установке новых касс, в расширении наших платежей.

В прошлом году у вас со "Связным" была перепалка…

— Не перепалка, потасовка.

Хорошо. Вы тогда решили занимать салоны, где работает "Связной". Но он как работал, так и работает, показывает неплохие результаты. Каков итог вашей борьбы?

— Наша цель достигнута — мы получили эффективные салоны почти за те же деньги, компания, о которой вы говорите, открыла новые за новые деньги. Мы строим разные модели поведения на рынке, разные цели и разные методы. Кто-то меряется выручкой на салон, для нас важна прибыль на квадратный метр. В конечном итоге любая цель любого бизнеса — прибыль, как бы кто-то ни кривил душой.

То, что мы делали, и о чем вы говорите, — это не спонтанное решение. Есть жизнеспособные модели на рынке, есть не очень. Из вторых кто-то умирает сразу, кто-то постепенно, обрастая кредитной нагрузкой. Наша кредитная нагрузка, несмотря на общий финансовый рост, осталась на исторически минимальном уровне для компании, и мы комфортно можем обслуживать этот долг, не залезая в новые кредиты. Доходы для ретейла — это доходы с салонов. Самые доходные, которые были нам нужны, мы забрали.

Много их получилось?

— Более 400. Нам не нужны были точки с безумными арендными ставками. Мы свою программу реализовали, камушек в воду кинули.

Но "Cвязной" не ушел с рынка.

— Вполне вероятно, что как бренд и останется, но вот вопрос: на каком рынке? В масштабах нашего бизнеса ничего не может происходить за один день. На сегодняшний день компания должна иметь экономическую устойчивость.

Вы говорили, что доля доходов "Евросети" от операторов уменьшается. Но ведь по этому бизнесу у вас всегда была очень хорошая рентабельность.

— Доля, не объем. А рентабельность у нас и сейчас выше всех по рынку и не снижается.

За счет чего?

— Тут много факторов. Это и более качественная работа с операторами, и внедрение очень многих финансовых сервисов. Давайте рассмотрим пример. Возьмем продажу авиа- и железнодорожных билетов. Объем бизнеса сейчас сопоставим с приемом платежей в пользу операторов. А рентабельность там выше. Это и есть замещение. При этом с покупателя комиссия мизерная, а иногда ее и вовсе нет, комиссию мы получаем от продавцов билетов.

Но бывают бизнесы намного рентабельнее. Например, билеты на концерты. Два года назад первый раз мы продали на 5 млн рублей в месяц этих билетов. Мы были в эйфории. А сейчас это сотни миллионов рублей в месяц, и этот показатель растет.

Какие из финансовых услуг для вас наиболее рентабельны, какие — наименее?

— Не очень высокая доходность в денежных переводах в относительных показателях. Но это самый большой оборот, который эту доходность в абсолютном выражении компенсирует. Сейчас меньше чем 12–14 млрд рублей в месяц мы не делаем.

Расскажите, почему, если у вас такая замечательная рентабельность, вам не удалось проведение IPO?

— Акционеры сами принимают решение, что им выгодно в тот или иной момент времени. Просто другие цели перевесили эти намерения.

Если уходить в большую экономику, западным инвесторам понятны только некоторые вещи: российские энергетические ресурсы и, максимум, российское продовольствие. Все остальное для них очень сложно, учитывая то, что наши российские операторы и розница не такие, как на Западе.

В западном понимании такого рода ретейл — это операторская розница. Свободного мультиформатного ретейла у них нет, им не с чем сравнивать. У них нет объяснения, как это может работать. На самом деле за то время, что прошло с момента подготовки к IPO, наш формат розницы очень сильно поменялся. Мы зависим от операторов еще меньше, чем раньше. Поэтому наша экономическая готовность сейчас даже выше, но для этого нужна объективная причина. Учитывая состояние экономики на сегодняшний день и примеры российских компаний, а примеров с нашего рынка нет вообще, это пока несвоевременно.

Нам средства от размещения акций в принципе не нужны. Если деньги понадобятся, у нас есть прибыль. Да и любой банк с радостью даст нам кредит. Поэтому IPO — не самоцель. Подготовка к IPO — это обязательный курс для любой крупной компании.

Кроме финансовых услуг, какие еще вы наметили драйверы роста?

— Надо понимать, что, как бы то ни было, мы — традиционный ретейл, наш самый главный драйвер роста — это цифровые устройства. И наша задача — предоставлять самый лучший ассортимент этих устройств. В "Евросеть" идут за этим. Все остальное — обслуживание этого потребительского трафика, предоставление им попутных услуг — это диверсификация бизнеса. Во многом благодаря нам рынок смартфонов в России развивается несколько по другому сценарию, чем западный рынок. У нас состав вендоров иной. Если во всем мире доля iOS (операционная система Apple) — 16%, то в России — порядка 5%. Операционная система Bada имеет во всем мире 4%, а в России — 16%.

Технику довольно активно начали продавать операторы связи.

— Техника для них — не самоцель. Для операторов в этом проекте главное — повесить вывеску, чтобы ее было везде видно, а их монобренды — это канал коммуникации с лояльной абонентской базой. Мы — ретейл, канал для продажи и продвижения устройств и услуг. "Большая тройка" занимает совокупно на этом рынке 20%, а мы одни занимаем больше 30%. Мы не продаем собственные брендированные устройства, мы не занимаемся китайщиной. Операторы на устройствах не заработают так, как мы. Это связано не с их непрофессионализмом. У них цель другая. При их доходности в 45% ретейл для них — это отягощение, нагрузка на бизнес, снижение рентабельности. А для нас это инструмент ее повышения.

0 0 vote
Article Rating
Спец-2021.-В-контенте
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments