НВ публикует 50 ключевых советов, которыми Чичваркин поделился с украинскими бизнесменами.
О бизнес-уроках, вынесенных из девяностых
1. Это был 1999-й. Мы покупали аксессуары в одной компании, которая была зажравшейся. И как-то в очереди в дилерский отдел я стоял, стоял, стоял, потом попросился в туалет. И в туалете… я смотрю стоит коробочка, на которой адрес поставщиков вот этих самых аксессуаров. Я его быстро переписал себе, немедленно отправил этот телефон нашему секретарю, она немедленно позвонила на Тайвань, и спросила сколько это стоит и где вообще это продается. Тут же прислали факсом прайс-лист. И таким образом, мне пришлось сделать загранпаспорт, и я первый раз оказался за границей. И вот конкретный совет бизнесу: если где-то что-то продается, чем ты занимаешься, надо не лениться и туда съездить, как бы далеко и тяжело это ни было. Результат – к 2008 году мы продали в розницу 25 миллионов этих аксессуаров.
2. Мы не могли найти решение как продавать эти аксессуары. Проблема была в том, что никто не в состоянии был их правильно выложить: они были все в куче, в целлофане, под стеклом. Чтобы их не крали и чтобы они были все видны, мы придумали такую елку, и она крутилась. Вот это дерево, на котором мы развешивали брелочки, мы нигде не могли найти. Вот эта елка в хорошем магазине давала тысяч 50 чистыми в месяц. Эти брелочки принесли нам настоящие миллионы.
3. Глазам, которые горят верой в свой бизнес, доверяют даже банки. Я это проходил.
4. Сам по себе формат бизнеса должен быть рабочей моделью. Он должен быть описан и частично стандартизирован. У вас должно быть конкурентное преимущество. Если у вас недосягаемой красоты вещи – это ваше преимущество. Если огромный объем продаж и очень хорошая работа с издержками и логистикой, а качество товара одинаково везде, то ваше конкурентное преимущество – сниженная цена товара. Преимуществом может быть скорость доставки. И ваши конкурентные преимущества должны быть четко прописаны.
5. У вас должен быть очень хороший брендинг и вас должны очень легко найти по нужным тэгам в интернете. И у вас все купят.
О масштабировании бизнеса
6. Как открыть бизнес там, где вас нет: взять билет в эту страну, проехаться, все посмотреть, задать себе вопрос, понимаете ли вы потребителей в этом месте. Если у вас масштабируемый нормальный бизнес, то нужно выбрать кого-то местного, кто разделяет вашу систему ценностей, и поделиться с ним той самой рыбой, которую он будет там вылавливать для вашего совместного дела.
7. Бывает, когда увеличиваетесь в бизнесе, разрастаются филиалы, вам иногда лень дойти куда-то до самой крайней точки и с самой дальней точки посмотреть на свою компанию. Но столько хороших идей приходит, когда ты находишься в самом дальнем отделе своей компании! Приехав, ты понимаешь все косяки своего управления, все, что сделано не так. Например, мы сказали, что позволяем людям в наших магазинах есть мороженное, приходить с собаками, в шортах, мы показали, что вообще все можно. Это была такая цветная картинка, которая показывает, что все разрешается, кроме курения. И что сделали в нашем дальневосточном филиале? Взяли эту картинку и распечатали черно-белой. Я спрашиваю у продавца, что она вообще означает. Ответ: "Ну, нельзя с собакой, с мороженным…". Это как будто ты все время прочищаешь трубу с одной стороны и не понимаешь, почему она не тянет. И тут вдруг ты заходишь с другой стороны и думаешь: "О, Господи! Ох, какой кошмар! Как этот филиал зарабатывает хоть что-то с таким сознанием?!". Нет лучших коммерческих решений, чем решения, сделанные из самых дальних отделов компании.
8. В Анадыре, столице Чукотского края, до 2005 года не было GSM. Я приехал туда в 2005-м, потому что через какое-то время туда должен был прийти GSM. Мы выбрали место для магазина и открыли его за три-четыре недели до этого. Маркетинговая акция была, наделали много шума. Такая была страсть к телефонам, что до GSM, до того, как начали продавать sim-карточки, люди покупали телефоны и просто играли на них. Мы открыли что-то до того, как оно туда пришло. Чуть-чуть опережать развитие, не на годы в перед, а чуть-чуть предвосхищать события – это очень хорошая вещь для бизнеса.
9. Мы изучали рынок Армении. Нам сказали, что все, что едет через границу, идет через человека Х. Но, сказали, если вы нам дадите "на озеленение Луны" – мы изменим законодательство, и вы сможете это все возить нормально. Наш руководитель службы безопасности сказал, что, конечно, нужно дать "на озеленение Луны". Так мы открыли армянский филиал в феврале 2007 года. Они приняли закон, либерализовали – а потом открутили его назад. Ну, в общем кинули. С Арменией ничего не получилось. Мы закрыли, естественно, филиал.
10. С бурным ростом Евросети было 1,5 тысячи неправильно открытых магазинов и куча неправильно набранных сотрудников. Наша субкультура не успевала распространяться.
О внутренней структуре Евросети
11. У нас был отдел по внутренней политике. Мне не давало покоя то, что происходит в Кремле. То, чем руководит сейчас Владислав Юрьевич Сурков в Кремле. Отдел по внутренней политике очень здорово помогал нам руководить компанией.
12. Мы, где могли, убрали охранников. Мы дико ругались с нашей службой безопасности по поводу того, чтобы они были нормальны, адекватны. Менты не выполняют свою работу, и поэтому 800 тысяч здоровых мужиков занимаются тем, что с кем-то переписываются и выходят курить. Больше они ничего не делают – просто сидят на шее бизнеса. Мы им платим иногда зарплату больше, чем тем людям, которые что-то делают. Это чистые нахлебники.
13. За 3 млн евро нам обещали, что у нас будет лучшая система по контролю за всем товаропотоком компании. Обещали поставить за 9 месяцев. Три года, 8 млн евро, и первые полгода не работало. Для нас это была просто катастрофа ментальная. Но ничего, привыкли, приспособились. Во всяком случае, это позволяло нам заимствовать деньги за рубежом. Потом позволило проходить все аудиты с меньшими кошмарами чем тем, у кого этого не было.
14. По большому счету, для чего мы платим налоги? Эти государства с вороватыми чиновниками не в состоянии обеспечить нашу экономическую безопасность. Мы должны выживать и городить отделы, нанимать безумное количество бухгалтеров, охранников, ЧОП-овцев [частное охранное предприятие], специалистов по полиграфу. Это задача независимых судов, органов следствия и милиции. Это не наша задача. Вот эта вся стоимость вкладывается в себестоимость товара, и за все это платит потребитель. Какого черта?! Это должен быть государственный сервис!
15. Все, чему мы обязаны – это делегирование полномочий. Вначале, когда компания маленькая, ты все делаешь сам. Когда нас стало 90 человек, и я в ужасе понимал, что я не знаю людей по именам, то мы первый раз наняли HR-а. А в 2004-м – считаю, что я большой молодец, что это сделал – я отдал управление компанией наемному СЕО. Первый рекламщик появился в 1999-м, а в 2000-м уже был отдел из пяти человек и PR-директора. Потому что я понимал, что не хватает ни мозгов, ни квалификации, ни времени, ни внутренней самоорганизации. Все это сильно отстает от того бизнеса, который мы вырастили. Это правильно – отдавать то, что ты делаешь, профессионалам, делегировать и разделять труд. Каждый должен быть серьезным специалистом в чем-то одном.
О кнутах и пряниках
16. Если вы понимаете, что кто-то из людей вам не подходит – увольте его прям завтра. А как лучше – гнилой зуб или нет зуба? Гнилой зуб отравит вам все. Если вы мысленно про себя уже уволили человека один раз… В общем, чем быстрее вы с ним распрощаетесь, тем лучше вам будет.
17. В конце 1998 года на одной пришедшей к нам на работу девушке мы решили провести эксперимент – отдать ей процент от продаж. И результат был очень хороший… Но в какой-то момент, когда мы пошли в регионы, получилось, что с зарплатой залетели: у кого было $3,5 тыс., у кого – $4 тыс., а в среднем в индустрии получали где-то $300. Тогда наш вице-президент по региональному развитию пришла и сказала: "давайте поставим потолок". Мы это сделали в 2004-м. В 2007-м всех, кому мы тогда не доплатили, нашли, всем пересчитали и доплатили. Если ты договорился, что вот эту часть от улова нужно отдать – нужно отдать.
18. Если кто-то из людей в прошлом периоде сделал что-то хорошее, и вы чувствуете, что должны его поблагодарить, или должны за что-то заплатить, или просто сказать спасибо, или что-то подарить – сделайте это прямо в понедельник. Начните с этого. Все строится на людях, все строится людьми, все решается людьми.
19. У руководителя самого лучшего филиала был желтый Geländewagen [внедорожник марки Mercedes-Benz G-класса]. Это как кубок Stanley. Было несколько показателей, которые сублимировались. Например, прибыль на один метр аренды, количество аксессуаров и контрактов на телефон, выручка на человека, прибыль от продаж карт памяти на человека. Чтобы достичь этих показателей, нужно этот товар закупить, разложить, промотивировать людей на их продажу и так далее. За "гелик" рубились так!..
20. Самого плохого руководителя филиалов по результатам года выгоняли.
21. Сотрудники воровали по-черному. Это постсоветское мышление людей, родившихся в СССР, без высшего образования, с самым базовым достатком. Как бороться: отбирать изначально правильных людей. Отбирать добродушных, от природы позитивных. Плюс нужна служба безопасности интеллектуальная. Не солдафон бывший, а у которого работает голова. Его не так просто найти. В основном, они хотят нагнать опасности, чтобы нагнать бюджет. Очень хорошо работает полиграф – детектор лжи. Много людей уволено. Плюс пропаганда против воровства. Ну, вот ты приходишь на работу, и там большая надпись: "За прошлый год воры нашей компании получили суммарных реальных сроков 172 года тюрьмы".
22. В ситуации в которой оказалась Россия в 90-х, в ситуации в которой оказалась Украина сегодня, наверное, правильно, делиться с менеджментом прибылью, а с теми, кто занимается продажами – частью продаж. Как бы это не звучало абсурдно, если вы хотите работать с правильными людьми – нужно делиться. Особенно нужно делиться с тем менеджментом, который принимает важные решения. В Гедонизме все [сотрудники] видят наши закупочные цены, наши продажные цены. Мы с людьми, с каждым винным специалистом, делимся частью от маржи. В Евросети, мы не раскрывали эти данные.
О маркетинге: чтобы запомнили
23. Маркетинга было очень много. В основном, он был непрямой. Если мы выходили на телик, то только за счет вендоров [поставщиков-производителей]. Основная наша реклама, которую мы придумали в 2000 году ["Евросеть, Евросеть, цены просто ох…!"], на которую мы потратили $9 тыс., крутилась в течении нескольких дней на нескольких радиостанциях. После 18 выпусков про нас знала вся Москва.
24. "Вакуум заполняется гов*ом" – это прекрасная фраза. Она касается абсолютно всего, и что касается гепов в маркетинге тоже. Или, например, 14 лет при Путине был поиск национальной идеи – и 14 лет на месте национальной идеи был вакуум…
25. Конечно, тема секса всегда двигает. Но, опять-таки, переборщить и уйти в пошлость легко. Мне часто говорят: "Как ты вообще смеешь говорить о культуре? Вы с 90-х годов такую пошлятину делали!". Но, вы знаете, в 90-х годах все, что было о сексе – это был протест против того строя, в котором мы выросли. Но провокация для каждого времени своя. Представляете ли вы, что стоило Гребенщикову сфотографироваться с Саакашвили?! Это настолько удар по сознанию многих людей! Я не скажу, что это такой же протест, который мы устраивали, но по силе и восприятию – это в одном ряду.
26. Как организовать продажи брендов в этой части мира? Розничный, "уличный" ритейл будет сокращаться. Потому что унифицировано будет все, что не нужно будет пробовать и на себя мерять. Поэтому развивать ритейл я бы не стал. Вас будут выбирать по репутации, поэтому должны быть хорошие отзывы. Через какое-то время, как только кризисные явления престанут быть и люди не будут думать, как свести бюджет – они к вам вернутся и будут платить премию за спокойствие. Покупатель должен доверять вам. Можно жестко построить логистику, работать на самых минимумах, сократить матрицу, и просто мочить всех ценой. Это тоже стратегия. И в данный момент, стратегия, может быть, вполне выигрышная. Каждый выбирает то, что чувствует лучше. Главное не делать то, что неприятно делать. Это все в итоге закончится плохо.
О сервисе и услугах
27. В тот период времени наша компания Евросеть росла в шесть раз в год, и мы были уверены, что подцепили золотую жилу. Что на самом деле произошло: был 98-й год, был резкий V-образный кризис, рубль упал в шесть раз и там остался. Мы несколько ночей переписывали ценники, чтобы каждый чертов день ничего не потерять на курсовой разнице. В тот момент мы поняли, что приходят к тем, кому доверяют и кого знают. И мы старались чтобы нас знали и нам доверяли. Совет заключается в том, что нужно знать очень хорошо своего покупателя. Это не так сложно сделать – влезть, как говорят англичане, в его ботинки и в них походить.
28. Мы понимали, что сервис важен. Именно сервисом как поддержкой мы заморочились в 2005-2006 году. У нас была сеть сервисных центров. Сервисные центры по телефонам в России – это мафия, которая сговаривается, как они будут грабить производителей, и, по возможности, еще подграбливают клиентов. Мы туда внедрили человека из логистики. Как все начало быстро чиниться! Очередь снизилась! Что мы сделали: во внутренней сети было видно все жалобы, все должно было забиваться каждый день. Я каждое утро видел, что произошло, кто был на этой точке, руководителя филиала, всю цепочку ответственных людей.
29. Когда я видел очередь больше обычного, то руководителю филиала доставалось совершенно страшенных люлей. Все должно быть быстро. Если в какой-то момент времени идет огромное количество людей, то нанимайте человека, пусть он придет на эти два часа в день. Поставьте не две, а четыре кассы, пускай переносные они будут – это ж не сложно. К концу Евросети, за 2008 год, мы обслужили 55 миллионов уникальных покупателей. Ну так на секундочку…
30. У нас было так: если человек приносит телефон, который наш, без коробки, без гарантийного талона – это вообще не имеет никакого значения – отдай назад деньги. Возвращать деньги немедленно, без вопросов, даже если неправ. Не успели починить вовремя телефон, которому шесть лет – дайте новый. Сервис должен быть такой. Это все конвертируется в разы потом. Если бизнес строишь надолго, то думай на будущее.
31. Как в такой большой сети вырастить тот уровень сервиса – это вопрос либерализма. Ты позволяешь делать очень много, раздвигаешь рамки как можно дальше, чтоб не мешать нормальному развитию бизнеса. Но за этими рамками наступает "смертная казнь". Если ты зашел за сервисные рамки в общении с покупателем – до свидания, конкуренты тебя ждут.
32. Ни программ лояльности, ни скидок, ни накопительных карт, ни скидочных карт никогда ни в Евросети, ни в Гедонизме не было, нет и не будет при моей жизни! Ты должен изначально делать оптимальную идеальную услугу. Цены – одинаковы для всех. Условия – одинаковы для всех. Это моя глубочайшая позиция. Люди, которые тебе платят полную цену, тебя уважают, твой продукт уважают. Понятно, что конкуренты развращают их псевдоподачками. Это все, на мой взгляд, наслоение. Идеальным должен быть продукт, каждый человек должен быть обслужен, как будто он единственный, и как будто он приносит тебе столько денег, что ты решаешь все свои проблемы. Он должен быть обслужен с улыбкой.
33. Мы научили страну здороваться. В 99 году никто не думал вообще здороваться с покупателями в советских магазинах. Хуже всего было заставить улыбаться. Мы решили, что мы нанимаем только добродушных людей от природы. Людей не переделать. Если родители не воспитали до должного уровня, то это не наша задача. Наша задача продавать вино или на тот момент телефоны.
34. Дельный совет: доверяйте людям. Не нужно считать своих покупателей преступниками и идиотами! Не нужно воспринимать всех вокруг, как потенциальных врагов! Это советский кошмар, который нужно из себя выдавливать. Ну что специально человек купит бутылку вина, отопьёт и потом вернет? Ну у вас же не в Луганске магазин. Извините, никого не хотел обидеть. Есть злоупотребления, у нас были филиалы в очень неблагоприятных районах. 70 лет совка – никуда от этого не денешься. Но нужно, сжав зубы, продолжать воспринимать всех как нормальных цивилизованных людей. Потому что люди хотят быть нормальными и цивилизованными. Людям приятно, что им доверяют. Это есть в нашей природе.
О реалиях и перспективах бизнеса в Украине
35. Возможности для бизнеса в Украине могут быть открытыми, но на данный момент их нет. Чтоб вести здесь бизнес, нужно сначала расчистить здесь авгиевы конюшни, которые по самый верх заполнены старым советским де*ьмом. То, в каком направлении мыслит украинское общество в последние полтора года, очень близко мне. Есть воля к изменениям.
36. Не секрет, что в Украине налоги и законы невозможно исполнять, и по некоторым невозможно жить. Эти люди, которые придумали украинские законы, них*ена не понимают в экономике вообще. Я не могу сказать вам: плевать на них – возите контрабанду. Но у вас есть данное от природы право торговать по всему миру товарами, сделанными людьми для людей. Если для этого нужно выкручиваться – ну что ж, значит надо выкручиваться.
37. Я разговаривал с людьми, которые занимаются недорогой одеждой. От цены "там" до цены "здесь" 25% прилипают на таможне. Это сумасшествие! 20% — НДС, на мой взгляд, слишком большой в нынешней экономической ситуации. Он должен быть 12-15%. Вообще, по большому счету, должен быть налог с продаж – десятина на кассе платится и все! Не должно быть никакой таможни, никаких барьеров. Никто не имеет права касаться товара, который принадлежит купцам.
38. По данным МВФ, объем теневого сектора в Украине достигает 50%. Одна единственная реформа по снижению налоговой нагрузки на найм убивает приблизительно половину проблемы.
39. Представим, что будет завтра указ о том, что налог на доходы и отчисления в пенсионный фонд от предприятия – по 10-12%. Общую налоговую нагрузку в 22% будут платить. А 56% платить здесь – это идиотизм. Это не Дания или Норвегия с давно выстроенными жирными бизнесами, с легким доступом до дешевых денег, и устоявшейся инфраструктурой. Нужна любая либеральная реформа. Любая, малейшая.
40. Сейчас есть шанс сделать импорт белым, чтобы паспорт сделки был нормальный и чтобы не стояли неделями грузы на таможне. Я думаю, что есть шанс сделать этот канал нормальным. Нужно сосредоточиться. Если в стране произойдут реформы, вы будете как сумасшедшие возить [например] фурнитуру, потому что здесь будут вокруг стройки. Мне кажется, вот сейчас всему бизнесу нужно поднадавить на власть. Легализовать все, что можно легализовать. И точка.
41. Народ что потребовал, то и получил. Требовали долой Советский Союз – мы получили долой Советский Союз. Требовали "вора геть!" – вора не стало. Не было сформулировано во время Майдана четких экономических требований. Не было от общества запроса: мы хотим платить только десятину. Если в России такого игрока как народ нет – он спит у телевизора, то в Украине такой игрок есть. Они не смогут проигнорировать общее требование, они знают, что здесь могут отстоять свои права. Это то время, когда свобода не только в экономическом смысле может победить – она дальше приведет всех к очень хорошей, комфортной, сытой, современной, цивилизованной жизни.
42. Самое худшее, что влияет на легкость ведения бизнеса в Украине, это подключение к электрическим сетям. В Зимбабве лучше с этим, чем в Украине. Нужно очень много вещей разрегулировать. Это то, что не сделаешь за день. Вот зарплату можно грохнуть завтра. А подключение к электрическим сетям потребует месяцев работы, и может быть даже несколько лет.
43. Центризбирком Украины – огромное здание, в котором работает огромное количество людей. Всю работу, которую они делают раз в четыре года, в том количестве транзакций выполняет любой оператор связи за один день. Одна комната, восемь программистов, серверная с кондиционером – это реально все, что нужно с нынешними технологиями.
44. По поводу варягов: Кирилл и Мефодий – они вообще греки. У нас не было письменности, а у них была. Сделали волевое дело. Их пригласили – они сделали доброе дело. Варяги нужны, когда ты понимаешь, что ты не можешь.
Общие умозаключения
45. В какой-то момент происходит пресыщение, и хочется о себе оставить след, хочется, чтобы о тебе говорили хорошо. В Украине все на частных руках сделано – то еврейский купец, то венгерский купец, какой-то купец церковь построил, это – заводчик. Здесь так всегда было. Посмотрите на все, что построено в Киеве сахарозаводчиками – вот так должно быть! Это естественный процесс, который нужно узаконить. Чтобы государство не вынимало половину из бизнеса. Оно должно убрать свои никчемные вороватые ручонки. Позволить людям на этой богатой земле заработать. И все будет.
46. Одна из первопричин российской коррупции, с которой ни один строй ничего не смог сделать – это таможня. На границе должны смотреть чтобы не было торговли людьми и наркотиками, облагать налогом оружие, и чтобы учитывать подакцизный товар (чистый спирт и табак). Никакой другой задачи у таможни нет! Полторы тысячи таможенных кодов сделаны специально, чтобы там сидел обязательный брокер, без которого нельзя сделать декларацию. Этих людей нужно сковырнуть, их нужно осудить, и они должны строить дороги под конвоем.
47. Мне кажется, что восстанавливать Советский Союз нужно не политическим способом, а открывая границы. Мы все понимаем, как друг с другом торговать, мы все понимаем, что торговать выгодно, мы понимаем плюс – минус один и тот же язык, и грех не зарабатывать на этом.
48. Все, что ввозится, обязательно сертифицируется. То есть, какие-то люди решают полезно это или вредно. Этих всех людей нужно отправить домой. Хочу напомнить, что была сертифицирована радиоактивная вода, и был сертифицирован героин когда-то. Поэтому сертификация – это еще одна выдуманная чушь чиновников, чтобы брать себе бабки за справки о сертификации. Есть топ-50 стран которые что-то сертифицируют, и если просто принять эти сертификаты к действию, не нужны ни эти все люди, ни справки на таможне.
49. Банда врачей лоббирует обязательные консультации: за дикие деньги он пропишет тебе лечение. Если есть лекарства – к ним должен быть доступ. Надо лечить людей дешево. И это простейший шаг в законодательстве.
50. Любая коррупционная власть любит узкие проходы. Нас такими 70 лет специально делали, чтобы легко загонять в узкие проходы. Чтобы были люди, которые говорят: "Мы здесь ничего не решаем".
