Уже через 5-10 лет ретейл будет кардинально изменен. Об этом заявил главный исполнительный директор Х5 Retail Group Игорь Шехтерман, анализируя совместную работу с Фондом развития интернет-инициатив в области retail-tech. Фонд создает бизнес-акселератор, в котором будут финансироваться стартапы, разрабатывающие технологии для ретейла. Движение розничного бизнеса в сторону своей более технологичной версии очевидно. Но можно ли разработать шкалу автоматизации бизнеса, чтобы оценивать по ней продвижение технологий в торговле? Например, если взять за отметку 100 полностью автоматизированный магазин — подобно тем, что запустил Amazon. Станет ли понятнее, по какому принципу развивается ретейл? С этими вопросами нам помогли разобраться IT-директор сети "Карусель" Василий Громов, IT-директор сети мебельных магазинов Hoff Денис Рудаков и вице-президент по инфраструктуре "Рив Гош" Андрей Орлов.
Измеряем технологическую оснащенность
В "Карусели" на данный момент автоматизированы все базовые процессы, например финансовый учет, управленческая отчетность, ценообразование, промомероприятия, пополнение магазинов и РЦ. Василий Громов сети оценивает автоматизацию бизнес-операций в магазинах более чем на 60%.
— Х5 Retail Group является одним из лидеров по масштабам внедрения инноваций в ретейле, — говорит Василий Громов. — Это касается как собственных разработок, так и внедрения новых для рынка решений, создаваемых лидерами мировой IT-индустрии. Среди них EDI-документооборот, уникальный для рынка собственный онлайн-сервис по заказу грузовых перевозок GoCargo, система оперативного анализа данных о продажах Sap Hana. Х5 также традиционно является надёжным партнёром государства в процессах внедрения инфраструктурных IT-решений, составляющих основу управления потребительским рынком (ЕГАИС, ККТ, "Меркурий"). Объем финансовых инвестиций в IT-инфраструктуру составляет 10% CAPEX компании.
Денис Рудаков из Hoff считает, что нужно разложить магазин на составляющие, прежде чем давать оценку его оснащенности.
— Непосредственно связанные с ретейлом сегменты — это коммерческие закупки, логистика, склады, маркетинг и собственно торговый зал. Я бы поставил логистике процентов 70 от возможного, закупке тоже процентов 70. Торговый зал, наверное, 80. Это мы еще не говорим о таких сильно опосредованных вещах, как экономическая отчетность или HR.
Однако не все полагают, что имеет смысл оценивать магазины в процентах от максимально возможной автоматизации. Андрей Орлов считает, что автоматизацию нельзя рассматривать в вакууме, отдельно от той среды, для которой она используется.
— Мы в "Рив Гош" осознаем, что никогда не сможем до конца автоматизироваться, и мы не должны это делать. Потому что наш клиент приходит не для того, чтобы общаться с роботами. Эмоциональное восприятие бренда имеет не второстепенное значение. Люди приходят в наши офлайновые магазины не так, как ходят за колбасой: пришли, купили и забыли. Наоборот. Им важна та яркая атмосфера, из-за которой они возвращаются в магазин.
Что касается оценки Андреем Орловым уровня технологичности бизнеса в "Рив Гош", то он считает, что основные потребности магазина удовлетворены. Однако отмечает, что технологическая сторона динамична и никогда не бывает так, что какая-то часть бизнеса развита до упора:
— Сказать, что мы испытываем дефицит основных процессов, неверно. Но, как и у любой компании, есть много вещей, которые нам предстоит сделать по-другому или заново.
Технологии в ретейле меняются поступательно, с оглядкой на то, что происходит в других сферах.
— Внешняя среда меняется, — говорит Андрей Орлов. — Возникают определенные инструменты, определенные шаблоны поведения, которые пока исповедуются единицами. Но потом этих людей будут десятки, сотни… Яркий пример — оплата с использованием Apple pay или Samsung pay. Это тоже вещь, которая появилась недавно, многие еще ей не доверяют. Но технология настольно удобна, что можно спрогнозировать ее востребованность.
Однако к прогнозам в "Рив Гош" относятся осторожно, поскольку сталкивались с бравурными докладами о том, что пройдет год-два — и мобильные технологии вытеснят все, потому что клиентам это нравится.
— Безусловно, в этом есть доля правды, но что-то мы не до конца понимаем. Пока еще идет огромный социальный эксперимент, как этим пользоваться. В каких-то сегментах бизнеса это приживается, в каких-то под вопросом.
Но как внедрять технологии без доверия к прогнозам? Андрей Орлов предложил следующую формулу: "Компания, у которой IT не является основным видом деятельности, источником зарабатывания денег, должна очень аккуратно подходить к экспериментам". "Рив Гош" иногда обращается к рынку с просьбой подсказать способ воплощения идеи.
— Был такой случай, когда я активно призывал помочь нам с одной идеей, общался с ребятами из Сколково, с западными поставщиками. Нам нужна комбинация электронных ценников и Digital Signage — то есть мультимедийного контента, а в будущем и интерактивного, который подается клиенту в зоне продаж. Для этого нужна серьезная материально-техническая база, которой пока еще нет.
X5 Retail Group, в свою очередь, стремится укрепить лидерские амбиции в отрасли, активно использует мировую практику сотрудничества со стартапами. Партнёрство ФРИИ и X5, по мнению Василия Громова, стоит рассматривать как дополнение к работе с поставщиками технологий. Подрядчики приходят с решениями, уже зарекомендовавшими себя на рынке. А вот стартапы могут принести новые идеи, которые пока не используются широко.
Случаются ли провалы?
Неудачные примеры внедрения продукта есть. Дело в том, что один и тот же продукт может прекрасно работать в одной компании и потерпеть полнейшее фиаско в другой. Андрей Орлов видит причину этого не только в самих технологиях, но и в завышенных или даже неверных ожиданиях от продукта.
— В нашем менталитете есть такая сторона: давайте эта штука будет и швец, и жнец, и на дуде игрец. И хорошо, когда в компании находится прагматик, который скажет: "Вот это для этого, а это для этого", — тогда вероятность удачного внедрения технологии будет высока.
По мнению Дениса Рудакова, проблема не в технологиях, а во внедренцах:
— Я знаю множество примеров. Неудачно внедряются технологии из разных сфер: и учетные системы, и логистические, и технологии продаж, и даже кассовые решения. Технологий множество, но причины всегда одни и те же: либо была неправильно поставлена задача, либо неправильно выбрана технология, либо заказчик некачественно контролировал процесс внедрения, либо подрядчик не показал нужной компетенции.
Как формируют стратегию развития
У ретейлеров есть планы модернизации разных участков бизнеса, в которых они выделяют приоритетные для себя направления. Например, "Рив Гош" внедряет технологии, связанные с мобилизацией обслуживания. Андрей Орлов считает, что классический ортодоксальный ретейл, в котором выделена кассовая зона, остается во вчерашнем дне.
— Покупатель "живет" во всем пространстве магазина, а потом почему-то вынужден идти в какой-то угол и даже иногда отстаивать очередь. И потом непонятно, уходит ли он от нас с хорошими эмоциями. Мы давно пытаемся отвязать обслуживание клиента от кассовой зоны, но рынок еще не нащупал нужный баланс технологий. Были разные решения, например "убийца очередей", но на нашей почве они принципиально не приживались. Стали появляться мобильные решения, вендоры, предложения от банков, но пока мы экспериментируем.
В "Карусели" технологии для внедрения выбирают для совершенствования своей бизнес-модели. Основная цель компании, как ее сформулировал Василий Громов, — улучшить предложение с точки зрения цены. Поэтому в приоритеты "Карусели" входит то, что связано с оптимизацией затрат или увеличением объема продаж.
В магазинах Hoff также выбирают технологии исходя из текущих потребностей:
— Зачастую важен не только сам продукт как таковой, но и наличие компании, которая умеет его внедрять. Без компетенции внедряющей компании технологию не выбирают, потому что это будет мертвый груз.
С тем, что ретейлу нужны не сырые технологии, а готовый продукт, который можно легко под себя подстроить и использовать, согласен и Андрей Орлов:
— На рынке много прекрасных технологий, потому что много грамотных и умных людей, команд. Но как превратить прекрасную в своей основе технологию в продукт, готовый для потребления другими компаниями?
Не существует какой-то предзаданной модели "магазина будущего", к которому стремятся ретейлеры. Тестируя различные возможности, они создают этот образ будущего в режиме реального времени. Пожалуй, нет таких участков бизнес-процесса, на развитие которых ставили бы все ретейлеры в рамках одного тренда. Но к успешному опыту одного магазина обязательно присмотрятся и все остальные.
