Репутация любой компании может оказаться под угрозой из-за ее собственных ошибок или внешних проблем. В этом случае, советуют эксперты, главное — быть максимально открытыми. И готовиться к кризису надо, пока гром не грянул.
Бренд Toyota резко свернул с проторенной дороги. Отзыв более 8,5 млн автомобилей по всему миру, публикации в прессе, демонстрация по телевидению записей звонков водителей в аварийные службы — все это длится уже не один месяц.
Toyota критикуют не только собственно за технические неполадки, но и за то, как компания вела себя во время этого кризиса. «Быстрота реакции на проблему, информационная открытость и постоянное медиаприсутствие — три основных принципа успешного кризис-менеджмента, — говорит Бэзил Тауэрс, основатель и партнер консалтинговой компании Hesleden. — Toyota провалилась по всем трем пунктам».
Для бренда, основными свойствами которого всегда считались качество и надежность, события последних месяцев были просто ужасающими. Более того, действия руководства компании, которое — по крайней мере вначале — исключительно медленно и с явным недовольством реагировало на критику, только ухудшили ситуацию. В результате бренд Toyota, по оценке MBO, подешевел на 27% до $21,8 млрд.
Есть ли случаи успешной реакции компании на кризис, связанный с подрывом доверия потребителей из-за дефектов ее продукции? Классическим примером остаются действия Johnson & Johnson в 1982 г., когда в ее болеутоляющем средстве, тайленоле, был обнаружен цианид. В Чикаго от лекарства скончалось семь человек.
Руководство Johnson & Johnson не стало ничего отрицать и прятаться в надежде, что проблема рассосется. Компания немедленно начала отзыв более 30 млн упаковок тайленола, который занимал первое место на рынке обезболивающих в США. Она постоянно публиковала информацию о том, как развивается ситуация, и предприняла дополнительные меры безопасности. Когда новые упаковки тайленола стали появляться в аптеках, Johnson & Johnson пошла еще на один не простой для нее с финансовой точки зрения шаг: ввела на него скидки. Ее действия помогли успокоить общественность. Уже через пять месяцев доля тайленола на рынке вернулась к докризисным 70%.
Не стала прятаться от проблем и Mattel, которая в 2007 г. отозвала 20 млн игрушек с деталями, покрытыми красками с повышенным содержанием свинца. После объявления об отзыве команда из 16 пресс-секретарей обзвонила десятки американских СМИ, пригласив их на телеконференцию с топ-менеджерами. Гендиректор Роберт Экерт дал за один день 14 телеинтервью — в дополнение к телефонным звонкам репортеров. За неделю только в США Mattel обработала более 300 запросов от журналистов.
Мудрые менеджеры делают все, чтобы подобный кризис не стал для компании чем-то неожиданным. Подготовка к нему — часть бизнеса по защите бренда и корпоративной репутации. В случае с Toyota Тауэрс задает несколько вопросов, ранний ответ на которые мог бы в значительной степени снизить ущерб от отзыва автомобилей: «Существует ли в Toyota практика систематического планирования и моделирования реакции на возможный кризис? Понимают ли ее руководители важность вовлечения в процесс решения возникших проблем максимального количества заинтересованных лиц и прозрачности действий компании? Анализирует ли Toyota свой подход к борьбе с кризисом и какие уроки она может извлечь?».
FT, 28.04.2010, Михаил Оверченко
