Удерживать оставшихся покупателей можно хорошим сервисом. Как это делают петербургские компании, выяснили исследователи.

Специалисты компании Mystery Shopping Agency (MSA) изучили опыт работы по созданию и внедрению стандартов обслуживания более сотни компаний.

Как выяснилось, самая частая проблема в деле улучшения качества обслуживания — сопротивление персонала. С ней сталкиваются практически все компании. Когда в сети ресторанов японской кухни "Две палочки" вводили должность хостесс (человек, который встречает гостей и провожает до столика), одновременно пришлось изменить и стандарты обслуживания для официантов. Как только хостесс провожал гостей до места, сразу же должны были появляться официанты.

Те из них, кто имел постоянную клиентуру, отказались, сославшись на то, что часть клиентов всегда долго выбирает блюда и не любит, когда к ним сразу подходят. Компания пошла на компромисс, решив, что отклонение от принятых стандартов может быть в каких-то частных случаях и отвечать за них будет управляющий рестораном. Но подобная ситуация возможна в компаниях, ориентирующихся на западную модель управления. Они внедряют стандарты обслуживания буквально с самого начала своей деятельности. Так что сотрудники принимают корпоративные стандарты как данность. Другое дело — средний и малый бизнес.

По данным исследования, многие компании вообще не задумываются о том, чтобы повышать качество обслуживания. Хотя примеры для подражания есть. Петербургская компания "Незнакомка" имеет собственное производство по пошиву женской одежды и сеть из 18 магазинов. Основные потребители — женщины 30-50 лет со средним доходом. Соответственно, продавцы в магазине также в основном женщины того же возраста, некоторые с опытом работы в торговле еще с советских времен.

Руководитель компании сразу взялся за внедрение стандартов обслуживания. На регулярной основе работу продавцов проверяли тайные покупатели. Одновременно сотрудников обучали по специальной программе. Следующим шагом стало построение системы обратной связи по цепочке "руководитель — заведКак удержать покупателя во время кризисаующие магазином — продавцы". В результате получили качественное обслуживание клиентов, гибкую систему работы по исправлению выявленных в ходе проверок недочетов, лояльных покупателей.

Часть исследования была посвящена системе стимулирования продавцов. По мнению специалистов MSA, система штрафов свойственна многим западным компаниям, поскольку работник получает оклад именно за качественное выполнение своих функций, в том числе за выполнение стандартов обслуживания.

Не во всех российских компаниях такой подход находит понимание. Есть ряд компаний, которые не штрафуют, ссылаясь на "случайность показателей по каждой отдельной проверке" и т.д. Есть и те, кто предпочитает не наказывать за ошибки, а премировать за успехи. Премия может быть индивидуальная по итогам конкурса "Лучший продавец" (как в розничной сети "Техношок"), либо для руководителя продавцов (как в сети ресторанов "Две палочки"), либо премия для всего магазина (как в парфюмерной сети "ИЛЬ ДЕ БОТЕ"). При такой системе наказание — это депремирование. Если же ошибки повторяются регулярно, то с такими сотрудниками прощаются.

На заметку
Более 80% крупных и средних ритейлеров в Европе используют, по данным www.cfin.ru, услуги тайных покупателей. В сфере услуг — 60% предприятий. Среди банков — около 70%.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar