За 10 лет чета Герег создала крупнейшую национальную сеть строительных гипермаркетов "Эпицентр". Ее владелец раскрыл Forbes секрет успеха.
Осенью 2003 года на улицах Киева появилось почти 100 билбордов с неожиданным вопросом: "Рынок "Юность" переезжает?". Этот популярный рынок хозтоваров и стройматериалов был основным местом, куда съезжались сотни тысяч киевлян, делающих ремонт, и не только. И покидать удобное расположение в спальном районе на левом берегу столицы "Юность" не собиралась. Руководство рынка даже провело пресс‑конференцию и пожаловалось на провокационную рекламу в Киевское городское управление по делам защиты прав потребителей. Вскоре выяснилось, что агрессивные билборды заказала компания "Эпицентр К", которая открывала свой первый гипермаркет неподалеку от "Юности".
За прошедшие 10 лет "Эпицентр" превратился в крупнейшую в Восточной Европе национальную сеть строительных гипермаркетов. Сегодня общая площадь 42 магазинов составляет почти 1 млн кв. м – это размер 130 футбольных полей! Выручка сети приближается к $2 млрд, что вдвое больше, чем у пяти ближайших конкурентов, вместе взятых. Основатели и владельцы "Эпицентра" – Александр Герега и его жена Галина. В этом году Forbes оценил их суммарное состояние в $399 млн.
Как чета Герег с сухим счетом обыграла рыночных торговцев, инвестбанкиров и западные сети в борьбе за украинских покупателей стройматериалов?
На протяжении 10 лет ни Александр, ни Галина не дали ни одного интервью о своем бизнесе. Forbes понадобилось два года, чтобы добиться подробного разговора об "Эпицентре". К чему такая закрытость? Александр Герега поясняет, что его настольная книга – автобиография основателя крупнейшего мирового ритейлера Walmart Сэма Уолтона "Сделано в Америке", в которой автор отмечает, что один из его принципов – не показывать публике "как рабочие дела, так и личную жизнь".
Герега назначил интервью на восемь вечера. Вместе с ним на встречу пришли ключевые топ‑менеджеры сети – послушать историю компании, где они работают. Встреча закончилась за полночь, но никто раньше не ушел. "Тут не задерживаются люди, для которых работа – нелюбимая женщина", – объяснил основной принцип кадровой политики основатель "Эпицентра". Четыре с половиной часа топ‑менеджеры просидели за щедро накрытым столом. Вопрос, почему сотрудники за глаза называют основателя сети "Герега‑папа", отпадает.
Внешность Гереги обманчива: грузный 46‑летний мужчина, говорящий на небезупречном украинском языке, который уместнее смотрелся бы в кабинете чиновника средней руки, чем в кресле главы компании с двухмиллиардным оборотом. Все становится на свои места, когда он начинает рассказывать о бизнесе – харизматичный Герега жонглирует десятками цифр и показателей "Эпицентра" и конкурирующих сетей, постоянно шутит и отлично знает характеристики многих стройматериалов. Пообщавшись со многими сотрудниками и конкурентами сети, Forbes восстановил историю создания "Эпицентра".
Крупнейший DIY‑ритейлер Украины начался с ремонта в киевской квартире семьи Герег в 1994 году. В это время Александр Герега был одним из тысяч мелкооптовых торговцев шоколадом и кофе. "Брат Галины привез нам из Львова три вида керамической плитки. Она была очень красивая, покрыта яркой глазурью, – вспоминает Герега. – Я просто влюбился в нее. И уже осенью заказал 46 кв. м на продажу". Сначала плитку продавали на рынке, а спустя два года создали компанию "Цермет АГС" и открыли магазинчик в спальном районе Киева. Так появился небольшой семейный бизнес: Александр был директором, Галина – бухгалтером, ее сестра Татьяна Суржик занималась закупками импортной плитки.
В начале 1999-го Гереги были уже вторым после компании "Агромат" игроком на рынке плитки, за раз они могли закупить более 200 000 кв. м. "Я понял, что стою у покупателя в очереди. Жду, пока он начнет ремонтировать ванную или кухню и решит приобретать плитку, – рассказывает Герега, как возникла идея расширить ассортимент магазина. – Нужно, чтобы покупатель ходил к нам все время, пока он делает ремонт, а не только за плиткой".
Весной 1999 года Герега попал на прием к секретарю Киевсовета Владимиру Яловому. Предприниматель просил выделить землю для будущего строительного маркета. Главный архитектор столицы Сергей Бабушкин, присутствовавший на встрече, скептически поинтересовался у 31‑летнего Гереги: "Мальчик, ты понимаешь, на что замахнулся? У тебя деньги хоть есть? – описывает эту встречу бизнесмен. – Я ответил, что частично есть, а остальное возьмем в кредит". Участок нашелся в Ватутинском (ныне Деснянском) районе Киева, недалеко от герегинского магазина плитки. "Вначале его выделили под банно‑прачечный комбинат, потом под жилой дом "Химволокна", но так ничего и не построили", – объясняет, почему Гереге дали землю в долгосрочную аренду, бывший глава Ватутинского района столицы Анатолий Мокроусов. Именно он помог молодому бизнесмену добиться положительного решения у тогдашнего мэра Александра Омельченко.
Идея Гереги о строительном гипермаркете была не нова – с 1997 года в Киеве работал большой магазин стройматериалов "Олди". А летом 2001‑го братья Олег и Игорь Шандары открыли в столице огромный по тем временам строительный супермаркет "Новая Линия" площадью 5000 кв. м.
Планируя свой первый магазин, Гереги перенимали опыт не у будущих конкурентов, а у европейских игроков. Каждый раз, когда предприниматель отправлялся на закупку плитки в Европу, он проезжал польский город Катовице. В 2001 году там открылся строительный гипермаркет французской сети Castorama. "Мы зашли в магазин и поняли: это то, что нам нужно", – продолжает Герега. На всякий случай объехали еще с десяток сетей DIY в Германии, Италии, Испании и Франции, но ничего лучше Castorama не нашли.
Вернувшись из поездки, Герега забраковал первый проект будущего "Эпицентра". "Архитектор Ирина Гречина нарисовала здание со стеклянными куполами, широкими мраморными ступеньками, большими витринами, фонтанами и статуями", – рассказывает директор по капитальному строительству сети Борис Синица. Увиденное в Европе подсказало: нужен не пафосный выставочный зал, а магазин, куда не постесняется прийти работяга в грязной спецовке. Итоговый проект гипермаркета превратился в двухэтажное здание ангарного типа размером 160 х 90 м.
Гереги не единственные, кто не ленился объезжать европейские сети. "На экскурсии ездили почти все игроки. Мерили рулеткой полки, шагами считали проходы, из‑под полы все фотографировали. Но скопировать мало. Гереги молодцы, что не пожалели денег и наняли западных профессионалов", – подчеркивает директор консалтинговой компании RetaiNet Александр Ланецкий.
К началу 2003 года здание было уже наполовину построено. "У нас была плита, сковородка, масло, но не было главного – рыбы, – шутит Герега. – Была коробка, но не было технологии продаж". Найти управленца помогли знакомые европейские поставщики плитки. Они организовали встречу в Варшаве с двумя директорами по ассортименту польского подразделения Castorama – Андре Адамски и Натальей Майер. Знакомились в дорогом ресторане. Герега вспоминает, что еще не успели принести заказ, а Адамски уже уточнял, где какой отдел они смогут разместить. Через две недели он в качестве директора проекта будущей сети приехал в Украину, Майер стала его заместителем.
Адамски взял за основу формат DIY (Do It Yourself – "сделай это сам"), но адаптировал его под зарождающийся украинский рынок. "Просто копировать Castorama не было смысла. Украинцы привыкли покупать стройматериалы на рынках или в специализированных магазинах, где можно задавать вопросы продавцам, – объясняет Адамски. – Поэтому фактически мы объединили девять магазинов под одной крышей, с большим количеством консультантов".
Цифра девять появилась не случайно. Герега увлекается нумерологией и астрологией и верит, что девятка – счастливое число. Когда выбирали название для сети, главным условием было количество букв – девять. Рекламные агентства предложили около 800 вариантов, но всевозможные "Строймарт", "Стройбуд" Герегам не понравились. Тогда устроили конкурс среди сотрудников. "Мы сидели поздно вечером в офисе. Вскрывали сотни конвертов и сразу отметали практически все названия, – делится воспоминаниями первый директор по маркетингу сети Елена Соловьева. – Отчаявшись, вскрыли последний. Продавец отдела "Декор" предложил "Эпицентр". Понравилось всем". Герега добавил к нему еще одну букву "К". Так и назвали компанию – "Эпицентр К". "Должно было быть девять букв. В названии Castorama тоже девять. У Галины Федоровны день рождения 9 августа, у меня – 27, а 2+7 = 9, – поясняет Герега. – Буква "К" означает "команда".
6 декабря 2003 года первый "Эпицентр" с маленькой "к" в логотипе открыл свои двери. В магазине площадью 17 000 кв. м – втрое большей, чем у "Новой Линии", предлагалось 50 000 товарных позиций. Огромный строительный маркет быстро стал достопримечательностью – за первый год работы его выручка достигла 219 млн гривен. У "Новой Линии" в 2004-м было уже два супермаркета, но их суммарный доход не превышал 95 млн. Оказалось, что размер имеет значение.
Распределение обязанностей между Герегами сохранилось таким же, как в "Цермете". Глава общества "Эпицентр К" Александр занимался операционным и стратегическим руководством, Галина была финансовым директором, Татьяна Суржик отвечала за импорт. У Александра был мажоритарный пакет 51,3%, у Галины – 48%, у ее сестры – 0,7%. По словам Соловьевой, Герега вникал во все процессы и вдохновлял команду: "Он был и директором по развитию, и главным маркетологом, и HR‑директором. Первое время лично проводил собеседования и придумывал большинство рекламных кампаний". В качестве примера один из топ‑менеджеров рассказывает историю, как на 8 Марта вместо 16 000 сковородок случайно заказали 160 000. Герега придумал, на первый взгляд, абсурдный подарочный набор за 99 гривен: три сковородки, полотенце и лопатка. К всеобщему удивлению, все продалось за месяц. "Он хорошо понимает своих покупателей", – говорит Адамски.
"Саша и Галина отлично дополняли друг друга. Он генератор идей и двигатель компании – с лидером нам повезло, – уверяет Мокроусов, который с 2006 года перешел работать в "Эпицентр", – но без Галины тоже ничего бы не вышло. Она очень скрупулезно следила за финансами. Благодаря ей не пропала ни одна копейка".
Александр Герега рассказывает, что, задумывая "Эпицентр", они сразу планировали строить сеть. "Цена товара на этом рынке – главное преимущество, чтобы продавать дешевле, надо было становиться крупнейшим", – отмечает он.
Второй магазин открыли спустя полтора года. "Вы тут самолеты собирать будете?" – поинтересовался зимой 2005‑го председатель правления Укрсоцбанка Борис Тимонькин, когда зашел в недостроенный "Эпицентр" на Окружной дороге. Площадь этого магазина должна была быть уже 30 000 кв. м, почти вдвое больше первого. Гереге не хватало около $10 млн на его завершение, и экскурсия по стройплощадке должна была убедить Тимонькина выдать кредит. Убедила. "Мы понимали перспективы этого рынка. Побывали на стройке, посмотрели, как все организовано в первом магазине, как устроен бизнес. Нам все понравилось", – констатирует Тимонькин.
В этом же году Герега открыл в Киеве еще один, почти такой же большой гипермаркет. Адамски объясняет гигантоманию желанием расширить ассортимент. "Построив первый магазин, мы поняли, что он маленький, – говорит Герега. – Приходит покупатель, спрашивает товар, а у нас его нет, да и ставить негде". Что именно добавлять в ассортимент, определили простым способом. "В каждый из отделов первого "Эпицентра" положили блокнот, и консультанты должны были записывать туда все, чем интересовались покупатели и чего не было в магазине", – рассказывает Адамски.
В 2006 году ритейлеры начали борьбу за регионы. В октябре "Эпицентр" появился во Львове. Гереге удалось открыться на неделю раньше, чем "Новой Линии". Мэр Львова Андрей Садовый вспоминает, что при встрече с Герегами его удивила их энергичность. "Это были два "энерджайзера", которые очень хотели открыть большой магазин во Львове, – улыбается Садовый. – Нас поразила скорость, с которой они построили гипермаркет". По словам мэра, он был рад приходу ритейлера, так как город получил не только хороший магазин, но и 500 рабочих мест плюс налоги в местный бюджет.
До конца года Герега открыл еще два гипермаркета: в Одессе и Полтаве. Братья Шандар старались не отставать – "Новая Линия" появилась в Днепропетровске. Счет по количеству магазинов был 6:5 в пользу Гереги. Но разрыв в доходах оказался более внушительным: 1,4 млрд гривен у "Эпицентра" против 400 млн у "Новой Линии".
Переломным стал 2007‑й. Сеть увеличилась до 14 "Эпицентров", а выручка возросла вдвое. По словам Синицы, к этому времени они научились очень быстро строить. Так, магазин в Кривом Роге площадью 20 000 кв. м был возведен за 76 дней. Конкуренты отставали – братья Шандар открыли только четыре маркета. Среди акционеров "Новой Линии" была инвесткомпания Dragon Capital и шведский фонд прямых инвестиций East Capital. Директор девелоперского подразделения Dragon Capital Олег Куринной объясняет, что "Новая Линия" развивалась по европейской модели, в компании были введены процедуры, прохождение которых иногда отнимало больше времени, чем у конкурентов.
Еще в 2005 году у "Эпицентра" сменился операционный директор – место Адамски занял Войтек Хоффман. По иронии судьбы именно он руководил Castorama в Катовице, которая натолкнула Герегу на идею "Эпицентра".
Хоффман значительно изменил внешний вид магазинов. Если раньше гипермаркеты были похожи на склад, то теперь это был скорее огромный шоу‑рум. Появилось много мебели для кухни и ванной, дизайн которых можно было бесплатно заказать прямо в магазине.
Вышедшие на украинский рынок крупнейшие немецкие DIY‑ритейлеры Praktiker и OBI не смогли пошатнуть позиции "Эпицентра". 2008 год Гереги заканчивали абсолютным лидером рынка: 21 гипермаркет генерировал свыше 6,2 млрд гривен выручки – вдвое больше, чем у трех основных конкурентов, вместе взятых.
Успех "Эпицентра" – это совокупность нескольких факторов. "Гереги начали в то время, когда в Украине еще не было ни одной иностранной сети", – указывает Ланецкий. Вторая причина – цена: почти все товары в "Эпицентре" стоят дешевле, чем у конкурентов. Сработал также эффект масштаба, к тому же Гереги большинство товаров закупали напрямую у производителей. "Очень важно, что они неукоснительно придерживались главного правила успешного ритейлера – location, location, location, – продолжает Ланецкий. – А получать хорошие места им помогал хороший government relations".
Чтобы снизить затраты на покупку земли, Герега старался получить участок у города, а не покупать его на рынке. "Приобретать или брать землю в аренду у местных властей было в среднем вдвое дешевле, чем покупать у частных собственников, – поясняет партнер компании Aurora Development Надежда Шевченко. – При хороших связях цена могла быть в три-четыре раза ниже". У Герег связи были хорошие. В компании работал человек, отвечающий за GR, – Мокроусов, тот самый глава Ватутинского района, который помог получить участок для первого магазина. "Скорость открытия маркета сильно зависит от того, насколько конструктивна работа с органами власти в регионах, – рассказывает Мокроусов. – Но были и исключения. Приезжаешь к мэру, а он указывает на человека, который уже получил все приличные участки. Приходилось с ним договариваться".
К экспансии Герег приложил руку и Омельченко. В середине нулевых он возглавлял Ассоциацию городов Украины и на одном из собраний мэров порекомендовал присутствующим Герег. "Эпицентр" был хорошим градообразующим проектом, который давал много рабочих мест, – считает Омельченко. – Почему не разъяснить другим мэрам, что это принесет в местный бюджет деньги и даст рабочие места? А мое слово тогда много значило".
"Герега – это мощная энергия, натиск и умение решать вопросы, – объясняет секрет экспансии "Эпицентра" Тимонькин. – Вы не представляете, какая бюрократия в ряде регионов и сколько надо приложить усилий, чтобы там что‑то открыть".
В разгар кризиса Герега затеял строительство самого большого гипермаркета в Европе – площадь шестого киевского "Эпицентра" составляла 56 000 кв. м. "У нас есть золотое правило: не вкладывать деньги поставщиков в покупку земли и строительство магазинов, – констатирует Герега. – Мы были не сильно "закредитованы" и могли развиваться дальше". "Для их оборота у них была очень маленькая задолженность, – подтверждает Тимонькин. – В этом большая заслуга Галины. Она вела грамотную финансовую политику, контролировала риски". Несмотря на кризис, в 2009 году компания открыла два новых магазина и увеличила выручку на 18%.
Зачем строить самый большой магазин в Европе, когда строительная отрасль в коме? Но Герега рискнул изменить формат "Эпицентров". Почему? Как‑то 8 Марта он зашел в свой гипермаркет. "И понял, что праздник у всех ритейлеров, кроме нас… Для прекрасной половины человечества у нас нечего было купить, – сетует Герега. – Покупатель сделал ремонт и забыл о нас. Мы снова оказались в конце очереди за клиента".
Менять формат позвали нового операционного директора – поляка Кшиштофа Буршку из Castorama. Согласно разработанной им концепции, "Эпицентр" уходил от стандартного формата DIY и превращался в огромный магазин "Все для дома" (HomeCenter). Кроме привычных стройматериалов появился отдел декора, подарков, текстиля и посуды. "Отдел бытовой химии возник случайно. У кого‑то из руководителей была встреча, но он забыл побриться, – вспоминает Герега. – Посылали водителя за лезвиями. Тогда нас осенило: а почему мы не продаем такие товары у нас?"
Формат меняли во всей сети. Для этого многие гипермаркеты расширяли, достраивая дополнительные секции. "Например, "Эпицентр" на Позняках увеличили почти вдвое – до 46 000 кв. м", – отмечает Синица.
Появление новых групп товаров позволило "Эпицентру" нивелировать влияние кризиса, который сильно ударил по строительному сектору, считает Ланецкий.
Трансформация продолжается до сих пор, в прошлом году в "Эпицентрах" появились новые отделы: "Спорттовары", "Канцелярия", "Бытовая техника и электроника", "Zooцентр". Последнее нововведение – магазин детской одежды и игрушек "Эпик". "Мы задумались, почему к нам не ходят семьи. Сначала сделали детскую комнату, – рассказывает Герега. – Потом пришли к идее, что можем продавать и товары для детей".
Новый формат позволил увеличить среднюю годовую выручку с квадратного метра почти вдвое: с 8000 гривен в 2007 году до 15 000 в 2012‑м. Сегодня в ассортименте "Эпицентра" 350 000 товарных позиций. Больше нет ни у кого – даже в европейских розничных сетях.
На кого из мировых ритейлеров похож "Эпицентр"? Абсолютных аналогов в мире нет, уверен Ланецкий. "Чем‑то напоминает финскую сеть Kesko, где тоже продаются товары для дома, бытовая техника и игрушки, – отмечает он. – А также на американскую Home Depot, у которой очень широкий ассортимент". Партнеру консалтинговой компании UTG Виталию Бойко новый формат "Эпицентра" напоминает американского гиганта Walmart.
Для большего сходства с крупнейшим мировым ритейлером не хватает только продуктов питания. На вопрос, появятся ли, Герега лишь улыбается. Сейчас компания строит седьмой магазин в Киеве. Один из топ‑менеджеров сети проговорился, что там может быть продуктовая часть.
Два года назад в один из киевских "Эпицентров" и центральный офис сети ворвались люди в масках. Обыск длился весь день. Что искали сотрудники СБУ, неизвестно до сих пор. На рынке заговорили о том, что таким образом к Герегам просится незваный партнер и им пришлось поделиться бизнесом. Герега это отрицает. По его версии, силовики просто ошиблись адресом. "Мы потом сделали запросы во все реестры, и информации о проверке "Эпицентра" там не нашлось", – говорит Герега.
Так это или нет, но на парламентских выборах 2012 года чета Герега подалась в депутаты Верховной Рады. Александр прошел по мажоритарному округу в Хмельницкой области, Галина в Киеве проиграла кандидату от партии "Свобода" и осталась секретарем Киевсовета. А после отставки мэра Леонида Черновецкого она исполняет его обязанности.
То, что основатели отошли от операционного управления сетью, никак не сказалось на темпах ее развития – за последние два года появилось 13 магазинов. Сегодня "Эпицентр" не представлен только в двух областях Украины. Потенциал роста исчерпан? Нет. Теперь Гереги решили, что их магазины должны быть ближе к каждому жителю Украины.
Все свое
В июле в Коломые открылся "Эпицентр" нового мини‑формата площадью 5500 кв. м. Здесь продаются только самые ходовые товары. "Покупатели могут заказать по каталогу любой товар из ближайшего большого "Эпицентра", – рассказывает региональный директор сети Владимир Гончаров. – Мы в течение 24 часов привезем его из Черновцов или Ивано‑Франковска". Сколько нужно таких магазинов? "Это просто посчитать: в Украине 24 области плюс Крым, в каждой области 15–20 райцентров. Даже 300 магазинов будет мало", – указывает Синица.
О двух других проектах Герега категорически отказывается говорить. Первый – возможное публичное размещение на западной бирже. В прошлом году консалтинговая компания DTZ обнародовала отчет, в котором говорилось о подготовке "Эпицентра" к IPO. Второй – планы компании выйти на иностранные рынки, "предположительно России и Беларуси, Грузии или Молдовы, а также европейские рынки", говорилось в релизе DTZ.
Тема выхода в соседние страны – табу для комментариев в "Эпицентре". Два сотрудника консалтинговых компаний в сфере недвижимости в России рассказали Forbes, что у "Эпицентра" уже есть офис в Москве. "Через несколько месяцев может начаться строительство. Там все по‑крупному", – сообщает собеседник Forbes. Успех "Эпицентра" в странах СНГ зависит и от того, найдет ли Герега специалиста по government relations, который облегчит поиски земельных участков для будущих магазинов, полагает Ланецкий. Похоже, уже нашел. Летом российская газета "Ведомости" писала, что вице‑губернатор Ростовской области Сергей Горбань и ряд чиновников региона встречались с представителями "Эпицентра К" и обсуждали выделение пяти участков для магазинов по 5000 кв. м каждый.
На вопрос о выходе в Россию Герега отшучивается: "Пока ребенок не родился, одежду не покупают. Мы никогда не говорим о том, чего пока нет". Но добавляет: "Когда компания переходит в стадию стабилизации, нужно дать ей новый толчок. Останавливаться на достигнутом точно не будем".
Кадровый вопрос
Школа талантов или потогонная фабрика?
В "Эпицентре" работают 25 000 человек. Форумы пестрят негативными отзывами бывших сотрудников. Работа тяжелая и работать надо очень много, система штрафов, бесконечная битва за результат. Герега не скрывает, что он сторонник строгой дисциплины и неусыпного контроля – "а кому нужны плохие сотрудники?". Из плюсов – бесплатное питание, развозка по домам, спортзал и даже массажный кабинет в большинстве магазинов. У тех, кто готов много работать, неплохие перспективы – большинство топ‑менеджеров начинали продавцами. "Дисциплина жесткая, но и компенсации высокие, – рассказывает партнер консалтинговой компании Talent Advisors Руслан Громовьюк. – Зарплата директоров в "Эпицентре" может быть в несколько раз выше, чем в других DIY. Их сложно переманить".
