В начале этого года генеральный директор Inventive Retail Group Тихон Смыков, выступая на одной из конференций, охарактеризовал происходящее на рынке словами "колоссальная неопределенность". Однако за прошедшие полгода группа запустила значительное количество магазинов и успешно развивает новые проекты. Это стало поводом для разговора о том, какой видится рыночная ситуация сегодня.
– Считаете ли вы, что время глобальной неопределенности на рынке ритейла прошло? Удалось ли игрокам нащупать твердую "почву" и сформировать четкие стратегии на ближайшее время?
– Конечно же, время неопределенности не прошло, говорить о четких стратегиях рано. Основной фактор, влияющий на ситуацию, – политический, который находится вне нашего контроля и, кажется, совершенно не подлежит прогнозированию. На это накладывается нестабильность и в российской, и в мировой экономики. Определенно можно сказать только одно – как раньше уже не будет.
– А "дна", на ваш взгляд, рынок достиг или еще нет?
– Месяц назад я бы ответил положительно, сейчас уже сомневаюсь.
– С чем тогда связано оживление на рынке ритейла?
– А разве наблюдается оживление на рынке ритейла? Мне это напоминает фильм Никиты Михалкова "Солнечный удар", где группа пленных офицеров ведет себя довольно весело, хотя с самого начала ясно, что все для них закончится трагически. Рынок сокращается и будет сокращаться дальше, но это совершенно не значит, что будет одинаково плохо всем игрокам.
– Насколько сильной коррекции подверглась стратегия развития вашей компании?
– В этом году наши планы по развитию более скромные, чем в прошлые годы. В целом мы их придерживаемся, но в некоторых направлениях перспективы становятся оптимистичнее. Сдвиги в лучшую сторону связаны, в частности, с тем, что арендодатели начинают понимать и учитывать изменившуюся ситуацию, открываются двери, которые раньше открыть было нельзя. Но о каком-то ультраагрессивном развитии, конечно, речь не идет. Оптимизируем структуру сети: открываем новые, закрываем неэффективные магазины.
– Вы сказали, что арендодатели стали сговорчивее. Могут ли привлекательные площадки, интересные предложения аренды повлиять на ваши планы открытий?
– Безусловно, будем использовать все блестящие возможности, рассматривать освобождающиеся площадки центра Москвы и Санкт-Петербурга. Пока четко планировать открытия довольно сложно. У нас существует программа улучшения качества покрытия сетью, и мы понимаем, что если можно открыть новый магазин на выгодном месте или перенести старый в лучшую локацию, то это надо делать. Собственно говоря, этим сейчас занимаются практически все ритейлеры.
– Как удается договариваться с арендодателями о лучших условиях?
– Со всеми по-разному. В целом подавляющее большинство арендодателей прагматично смотрят на ситуацию, понимают экономику и принимают оправданные решения. Позиционного торга, за которым с точки зрения коммерческого расчета ничего не стоит, становится все меньше. На самом деле вакантных площадей не много, в регионах их нет вообще, единственное, где есть свободные площадки, – это Москва, потому что здесь наиболее раздутые аппетиты и наименее прагматичный подход к аренде.
– За счет чего удалось сохранить ликвидность компании? Помог ли правильно перестроиться и "сгруппироваться" опыт 2008 года?
– Конечно, опыт прошлого кризиса помог: было уже понятно, что делать, как, с кем и о чем разговаривать и даже как строить прогнозы. Хотя в целом ситуация тогда очень сильно отличалась от нынешней, но антикризисные инструменты оказались схожими. Поэтому первый финансовый шок, вызванный резкой девальвацией и подъемом процентных ставок, мы пережили почти без потерь, как и большинство участников рынка. Ведь розничная индустрия предполагает взаимодействие с поставщиками и банками, так вот в этом партнерстве все было довольно четко и прагматично – повлияли опыт, накопленный игроками за прошедшие кризисы, наработанные связи и так далее.
– В сегменте цифровой техники происходит резкое падение, ощущаете ли вы это в своих магазинах?
– Рынок цифровой техники находится в кризисе вне зависимости от кризиса экономического. Сильно замедлился темп инноваций, долгое время определявший развитие это сектора. Идут довольно жесткие консолидационные процессы, самые яркие примеры тому – банкротство "Белого ветра", дефолт "Связного". В России сложилась довольно странная структура рынка, не имеющая мировых аналогов: слишком много точек продаж, соответственно, очень дорогая дистрибуция мобильных устройств. Я думаю, структура будет меняться.
О масштабных изменениях стратегии наших сетей этого сегмента пока не может быть и речи. Наше положение дел во многом определяется рыночной ситуацией. При этом у нас маленькая рыночная доля – не выше 5%, и то, что происходит между крупными игроками, на нас не сильно влияет.
– Вы говорили, что ваша стратегия связана с развитием детского и спортивного рынков, так как эти рынки упадут меньше всего, оправдались ли прогнозы?
– В настоящее время ситуация примерно так и выглядит: рынок электроники падает, детский рынок медленно растет и консолидируется, спортивный рынок уже довольно сильно консолидирован, но продолжает расти. Рынок электроники очень консолидирован: основные игроки – "М.Видео", "Евросеть" и "Связной" имеют доли примерно по 30%. Спортивный рынок тоже очень консолидирован: доля "Спортмастера" составляет чуть ли не 50%. Рынок детских товаров имеет иную структуру: на нем гораздо больше игроков, доля самого крупного – всего лишь около 12%. Многообразие отдельных магазинов и сетей обеспечивает гигантский потребительский выбор. Тем не менее уровень конкуренции не такой высокий, рынок не насыщен, сильные игроки продолжают активный рост. Поэтому даже в сложных экономических реалиях мы оптимистично смотрим на перспективы детского сегмента.
– Год назад вы начали развивать сеть детской одежды Prenatal Milano и рассчитывали занять прочные позиции на рынке детских товаров, оправдываются ваши ожидания, каковы планы в развитии марки?
– Получились довольно интересные красивые магазины, расположенные в хороших местах, но, откровенно говоря, бизнес-модель марки оказалась недостаточно подходящей для российского рынка. Ведется работа над изменением модели, товарного предложения, повышением финансовых показателей проекта. Требуется довольно существенная доработка ассортимента: не весь товар Prenatal Milano соответствует желаниям российских потребителей, в то же время присутствуют не все позиции, которые наш покупатель ищет в похожих магазинах. До тех пор пока не нащупаем формат, который будет лучше восприниматься потребителем, активно развивать проект не будем.
– Собираетесь ли выводить на рынок другие детские марки?
– Мы работаем над одним собственным проектом в детском сегменте, суть которого раскроем позже, но уже в этом году.
– Отличается ли подход к формированию лояльности потребителей в детском сегменте от других, скажем, взрослых сегментов или нет?
– Во всех наших магазинах работают программы лояльности, и в детском сегменте мы придаем им гораздо большее значение, стремимся делать их более привлекательными для покупателей. Как правило, покупатели детских товаров приходят надолго, поэтому мы заинтересованы в том, чтобы максимально удержать их в нашей сети, и все программы лояльности на это нацелены.
– Ваши карты лояльности интегрированы как-нибудь друг с другом?
– Нет, это процесс эволюции. Могла быть такая идея, но мы понимаем, что у всех наших сетей немного разный профиль клиента, поэтому не считаем задачу объединения клиентской базы приоритетной. Возможно, мы это сделаем, но подойдем к интеграции взвешенно, грамотно и осознанно. Сейчас нам важно, чтобы в каждом проекте программа лояльности отвечала потребностям отдельно взятой целевой аудитории.
– Вы говорили, что главное сейчас удержать качественных сотрудников в своих сетях…
– Удержать эффективных сотрудников, а также искать и привлекать новые талантливые кадры. Уход с рынка некоторых крупных игроков улучшил общую доступность персонала, однако для нас важны знания и опыт, которые присущи профессионалам. А профессионалы ценятся всегда и везде, вне зависимости от экономической обстановки.
– Чем вы удерживаете линейный персонал, есть ли какие-то мотивирующие программы?
– Мы придерживаемся комплексного подхода. В основе – материальная составляющая системы мотивации, которая была, есть и будет самым эффективным методом удержания лучших продавцов. Наши сотрудники знают, что компания не ограничивает их личный финансовый успех, и все зависит исключительно от их собственной продуктивности. Нематериальная мотивация построена на широких возможностях обучения и развития. С первого дня работы сотрудник становится участником разнообразных HR-программ, которые помогают ему быстро адаптироваться, получить новые навыки и профессионально расти. Развитая система внутренних коммуникаций позволяет нам создавать единое информационное пространство и объединять сотрудников многочисленных розничных направлений в одну дружную команду. Наши взаимоотношения с сотрудниками построены на уважении и открытости, также мы предлагаем необходимую в нынешнее неспокойное время стабильность.
– Какие технологии управления внедряются в вашей компании?
– В освоении информационных технологий существует два крупных вектора. Первое направление – внедрение системы SAP ERP. Решение помогло получить единый инструмент для формирования стратегических, операционных, инвестиционных планов и анализа их исполнения. Пока система в основном применяется только в коммерческих бизнес-процессах: закупках, учете и распределении товара, управления ценами, заказах товаров у поставщиков, логистике. Мы, наверное, единственная компания, имеющая портфель сетей в разных секторах: электроники, спортивной одежды, обуви, детском сегменте, у каждого из которых своя логистика. Научиться работать эффективно по всем направлениям, оставаясь при этом единой компанией, было тяжело, но мы создали информационную систему, позволяющую успешно с этим справляться.
Второе активное направление – развитие системы лояльности. Мы не пошли путем внедрения промышленного решения, потому что это очень дорого и не сообразно моменту, а развиваем собственное решение. Ключевая задача нашего ИТ-продукта – выстроить бизнес-процессы по общению с клиентами на самом современном уровне. Нас интересует, как управлять долгосрочными отношениями, сделать так, чтобы клиенты покупали у нас чаще, чтобы им было с нами удобнее. Считаю, что мы это делаем довольно успешно.
Рынки и доходы населения почти не растут, это означает, что потенциальных клиентов больше не становится, и всякой компании требуется прежде всего сфокусироваться на удержании своей клиентской базы, а для этого необходимо использовать ИТ-технологии.
– Актуальны ли для вас электронные карты лояльности?
– Актуальны, и в большинстве наших сетей реализованы, но, на мой взгляд, электронные карты лояльности не являются крупной технологической инновацией.
– Есть ли у ваших сетей мобильные приложения?
– Есть, но мы не очень активно развиваем мобильные приложения, больше заботимся о том, чтобы наши веб-сайты хорошо просматривались с мобильных устройств. В большинстве случаев мобильное приложение рыночной сети представляет собой интерфейс к интернет-магазину. Почему нельзя то же самое делать на мобильном веб-сайте? Мобильное приложение может быть интересным, если придумать развитую функциональность, связанную с работой сети. Успешных примеров подобного решения в России я вижу очень мало, среди них – мобильное приложение "Азбуки вкуса", имеющее качественную программу вовлечения. Мы сначала решим базовые задачи, потом будем думать про всякие "фантики".
– Существуют мобильные приложения для продавцов, работающих в торговом зале, вам они тоже не кажутся интересными?
– Это другое решение, новая технология автоматизации торгового процесса, связанная с появлением мобильных устройств, особенно удобная в применении магазинами крупного формата. Мы активно работаем над внедрением подобного решения в магазинах Nike и Street Beat, там, где побольше площадь и ассортимент. В этих магазинах наши продавцы имеют доступ к мобильным устройствам, позволяющим видеть наличие товара по сети, показывать покупателям модели и так далее. Проще говоря, решение представляет собой планшет с интернет-магазином. Применение подобных решений – положительный и важный тренд рынка. Существует более серьезное развитие этой истории, связанное с тем, чтобы контролировать нахождение персонала в торговом зале, вовлеченность каждого сотрудника, наличие товара в зале и многое другое. Но это все сильно завтрашний день.
– Как происходит развитие стратегии omni-channel в ваших сетях?
– У нас в сетях работают все базовые процессы omni-channel. Пока, может быть, не идеально, но мы прилагаем очень много усилий к внедрению этих технологий, оттачиванию процессов. Оmni-channel – это просто модное слово, обозначающее базовые торговые процессы, которые в современной розничной системе уже повсеместно используются.
– Недавно вы запустили собственную розничную марку – магазин спортивной обуви Street Beat. Что это за проект, и почему, на ваш взгляд, он может быть актуальным сегодня?
– Street Beat – это красивый проект, которым мы гордимся, самый удачный из запущенных нами за последний год. Масштабы его пока не грандиозные, но мы рассчитываем, что он может получиться довольно крупным.
Street Beat ориентируется на молодежь, покупательскую аудиторию, существующую у re:Store. В этой среде идет интересная культурная эволюция: ребята любят спорт, город, активный образ жизни, американскую культуру, молодежь в целом становится рациональной, прагматичной и гораздо менее гламурной. На этих культурных трендах мы и построили формат. К разработке бренда подошли очень серьезно – проводили фокус-группы, тестировали название, оформление магазина. Сильная сторона проекта – точное попадание в потребности аудитории.
– Что представляет собой формат магазина и каковы планы по развитию сети?
– Street Beat – мультибрендовый магазин lifestyle-обуви ведущих спортивных брендов, таких как Nike, Converse, New Balance, Asics, Jordan, Onitsuka Tiger. Подобный формат мало распространен в России, но популярен в Америке и Европе.
Ассортимент – 300-400 наименований, площадь 150-200 кв. м, возможно, 250 кв. м, средний чек – 6 тыс. руб. Открываемся в лучших точках – проходимых местах, концептуальных торговых центрах. Работают уже 6 магазинов в Москве, планируем запустить марку в Санкт-Петербурге. В ближайшие полгода рассчитываем открыть еще 50 магазинов Street Beat, а дальше, может быть, счет пойдет на сотни.
– Продавцы в Street Beat тоже молодые люди?
– Конечно, концепт требует сопричастности к определенной культуре, поэтому выбираются правильные люди, увлекающиеся кроссовками, различными видами спорта городского плана: скейтингом, велосипедами, паркуром, хип-хопом, стрит-дансом, ворк-аутом, которые знают про кроссовки столько же, сколько их покупатели. Нередко это студенты, или не совсем студенты, – вечерники, заочники.
Справка
Inventive Retail Group управляет сетью из 297 торговых точек в 36 городах России, от Санкт-Петербурга до Иркутска. Это фирменные магазины re:Store, Samsung, LEGO, Sony Centre, Nike, Prenatal Milano, UNOde50, Street Beat.
По данным сети, в 2014 году розничные продажи группы выросли на 46% и составили 25,88 млрд руб. (с НДС), продажи like for like выросли на 35,5%.
