Небольшие компании и стартапы из B2B-сегмента часто мечтают заполучить крупного клиента, лидера рынка, который обратит на себя внимание, обеспечит узнаваемость и повысит репутацию. Однако гиганты — это не только и не всегда слава и большие бюджеты. "Секрет" попросил представителей фирм, которые сталкивались с трудностями во время работы с большими заказчиками, рассказать свои истории.
Дмитрий Ковалёв, сооснователь и директор по развитию Lodoss team:
В прошлом году мы успешно сделали сайт для большой компании, которая занимается продажей автомобилей. Этот клиент порекомендовал нас Samsung. Нам написал представитель корейской фирмы и предложил сотрудничать. Мы обрадовались такой возможности, поскольку раньше у нас не было таких больших клиентов. В Samsung нам сказали, что им понравилась наша работа. Запрос был на создание сайта, но какого именно — было непонятно. До обсуждения деталей проекта нас попросили подписать документы.
Документации оказалось более 200 страниц. Мы знали, что документы на английском языке не имеют юридической силы в России, поэтому отдали их профессионалам на срочный перевод. Несмотря на то что бумаг было невероятно много, технической информации о проекте не было никакой. Зато было следующее.
— NDA (договор о неразглашении) на 14 страниц, хотя обычно все требования умещаются в одну.
— Договор о намерениях. Мне непонятно, зачем подписывать его, если клиент уже прислал рабочий договор.
— Документ с описанием процесса ведения переговоров.
— Ещё несколько документов, которые описывали регламенты и правила компании.
Самым странным нам показалось то, что в договоре о неразглашении было указано: мы не можем работать в той области, в которой реализуется этот проект. Это стандартная практика, но проблема была в том, что мы не знали, что же это за область. И нам этого не сообщали. Это могло быть здравоохранение или электронный документооборот, а в тот момент мы как раз делали сайты в этой сфере.
В любой компании юристы хотят переложить все риски на своего партнёра. И этих рисков было столько, что активов нашей компании вместе с вырученными деньгами от всех наших органов не хватило бы и на десятую часть. В договоре было указано, что мы должны будем возместить все потери от всевозможных технических рисков. Формулировка была неясной. Но нам сказали, что это типовой договор и менять мы ничего не можем.
На этом история и закончилась — мы отказались от сотрудничества. Наши юристы посоветовали в это не втягиваться. После того случая мы предпочитаем работать с компаниями средних размеров. С ними намного легче получить win-win-ситуацию. Там нет бесчисленных совещаний и согласований. Нет безумного количества менеджеров. Нет ситуаций, где желания одного менеджера могут противоречить желаниям другого. Нет и огромного ряда ограничений.
Екатерина Тулянкина, владелица и основательница агентства FarosMedia:
В апреле 2016 года крупный банк (по рейтингу отраслевого сайта Banki.ru он входит в топ-50) с офисами по всей России провёл тендер на присутствие и продвижение в соцсетях. Итоги тендера появились в июне, хотя должны были в мае. Мы победили, но перед нами поставили условие: первые три месяца мы должны работать не по своей смете, а по фиксированной цене, которая на 40% ниже стоимости, заявленной в результатах тендера. После трёх месяцев банк должен был решить, работать с нами дальше или нет. Если всё нормально, то он доплачивает недостающую сумму и работает по смете.
Мы были уверены в качестве своей работы, поэтому согласились начать сразу без договора — по словам представителей банка, он должен был заключаться "какое-то время". В таком формате мы отработали три месяца. Договор всё время дополнялся новыми правками от юристов, финансистов, секретарей и, вероятно, даже дворников. Нам так и не согласовывали запуск рекламной кампании — тоже из-за бесконечных правок, поэтому мы не смогли выполнить KPI по количеству подписчиков и охвату. После переговоров мы согласились ещё месяц работать в надежде, что лёд тронется.
Ситуация не поменялась, пока мы не применили небольшой шантаж. Поскольку договора до сих пор не было, мы не были обязаны держать в секрете условия сотрудничества. Мы донесли до клиента, что можем публично предположить: у банка финансовые трудности и проблемы с надёжностью. Обстановка в сфере накалённая, такой вброс мог нанести репутационный и даже финансовый ущерб, поэтому уже через неделю договор был заключён. Мы уже не могли делиться всей этой информацией, а банк должен был хотя бы когда-нибудь принять и оплатить услуги. Спустя два месяца мы получили ту самую зафиксированную сумму — 40% от трёхмесячной стоимости услуг. Хотели бы мы ещё когда-то иметь дело с этим банком — ответ очевиден. Окупились ли наши нервы и трудозатраты этими 40% — тут тоже всё понятно.
Алексей Фролов, генеральный директор Forensic Solutions:
Наша специализация — защита компаний в корпоративных конфликтах, но также у нас есть линейка дополнительных продуктов для индивидуальных запросов. Мы в том числе контролируем, обрабатываем и возвращаем дебиторскую задолженность.
Однажды мы познакомились с крупнейшей компанией, которая занимается строительством транспортной инфраструктуры Центрального региона России. Согласование сотрудничества заняло целый месяц, хотя все условия мы обсудили на первой же встрече. На следующий день мы отправили договор в надежде быстро заключить выгодный контракт и начать работать. Однако спустя три дня договор поступил в управляющую компанию контрагента, ещё через неделю — в службу безопасности, которая потребовала с нас всю уставную документацию, включая гарантийное письмо от арендодателя офиса. Ещё через неделю меня пригласили на личное собеседование с видеозаписью встречи и составлением протокола.
Сотрудник службы безопасности заверил, что это стандартная формальная процедура "должной осмотрительности при работе с контрагентом". Ещё через два дня договор поступил в юридическую службу с чередой согласований формулировок. С одной стороны, этих сотрудников можно понять, поскольку каждый ответственен за свой "участок", но с другой — выгода, которую такие процедуры приносят бизнесу компании, не всегда соотносится с убытками из-за затягиваний процессов. В концепции "бережливого производства" такие процессы называются muda первого рода, их необходимо сокращать.
Павел Курилов, коммерческий директор маркетингового агентства "Биплан":
Четыре месяца владелец российской сети кофеен не мог найти на работу достойного специалиста в отдел маркетинга. Тянуть он не хотел, поэтому брал человека на испытательный срок, а уже потом решал. Каждый раз, когда появлялся новый сотрудник, мы получали письмо с просьбой прислать статистические данные по проектам за последний месяц и предметную информацию о ситуации на рынке. Мы и так ежемесячно составляем такие отчёты, просто специалист решил пойти коротким путём и не беспокоить своё руководство. Готовили статистику, отправляли, получали ответ, налаживали диалог и… встречали нового сотрудника отдела маркетинга. Так повторялось три раза подряд, пока мы не познакомили клиента с кандидатом из нашей команды, который получил эту должность. До того как прийти к нам, он работал не на стороне агентства, а на стороне бизнеса. Эта позиция была ему ближе, поэтому он быстро сработался с нашим клиентом и до сих пор работает в этой компании.
Во втором случае мы познали силу так называемого "хобби собственника". Клиентом был лидер в России по производству и доставке воды. Мы сделали ему сайт и запустили рекламную кампанию с утверждённым планом по продажам, но владелец хотел анонсировать своё мероприятие на главной странице, хотя её задача — не показывать баннеры, а информировать аудиторию и продавать товары. Анонс был "сыроват", но требовалась срочность. Мы предупреждали собственника о том, что процент отказов посетителей будет высоким, потому что реклама сильно бросается в глаза и выбивается из общей стилистики сайта. Мы предлагали альтернативные решения, но всё было тщетно. Клиент стукнул кулаком по столу и сказал, что всё будет именно на главной. В итоге мы не вышли на нужные показатели в конце месяца. Никаких санкций и штрафов не было, но мы услышали вопросы из серии "Неужели баннер так сильно повлиял на отток аудитории?", "Почему так мало переходов на другой сайт?", хотя мы сразу обо всём предупреждали.
Ольга Блиндяева, директор и создательница бренда детской одежды "Бибигония":
У нас была история взаимодействия с ритейлером — сайтом распродаж Mamsy. Они берут для проведения акций небольшие ассортиментные ряды — около 25 артикулов, что удобно для малого бизнеса. Но условия в их договоре такие, что я до сих пор не решилась его подписать. Он содержит 60 страниц, включая приложения. В документе прописано множество штрафов для производителя, причём часто решение о штрафе принимается единолично Mamsy, а его размер превышает себестоимость, например, моего продукта. Кроме того, в договоре сказано о передаче Mamsy неисключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности на информационные материалы на 70 лет. Вторая сторона не идёт ни на какие уступки, корректировка договора невозможна. Ты либо принимаешь условия, либо нет. О взаимовыгодных отношениях с минимизацией риска для обеих сторон речи здесь уже не идёт.
С другими сетями и крупными игроками рынка ритейла тоже всё складывается непросто: по моему опыту у вас должен быть уникальный продукт, чтобы ритейлеры настолько заинтересовались вашим результатом деятельности, что могли бы предложить оптимальные, выгодные в том числе и вам, условия. Если продукт стандартный или ниша высококонкурентная — нужно искать подходы и подстраиваться под ритейлера.
Алёна Нариньяни, генеральный директор Агентства независимой журналистики:
У нас был случай работы с производителем детской обуви "Антилопа про". Представители компании нашли нас на отраслевой выставке "Реклама". Мы писали для компании тексты, разрабатывали и продвигали рекламные кампании. Клиент ставил задачи примерно так: "Наш генеральный директор дружит с одной звездой (её имя я называть не буду), нужно придумать концепцию проекта, в котором её можно использовать".
А как использовать звезду, не имеющую никакого отношения к рынку товаров для детей? Её аудитория — это не молодые мамочки и даже не сами малыши. Пришлось изворачиваться, делить коллекцию на части по стилям музыки: к "Классике" мы отнесли строгие лакированные лодочки и мальчиковые туфли, к категории "Поп" — яркие резиновые сапожки, к группе "Хип-хоп" — кроссовки и кеды.
Ещё на этапе согласования нужно было учесть много нюансов, предложить варианты оформления, вёрстки буклетов и сценариев роликов, едва ли не приложить к концепции готовые макеты. Это не очень удобно, поскольку на этом этапе клиент всегда может внести корректировки или вообще забраковать идею. На мой взгляд, правильнее было бы сначала утвердить общую концепцию, а уже потом заниматься деталями, ведь в противном случае можно потратить много сил и времени впустую — клиент просто скажет: "Знаете, в целом неплохо, но что-то не то".
Мы успешно согласовали концепцию, подписали договор (который по толщине был как пачка бумаги — так же из-за требований клиента) и… директор компании-заказчика рассорился со своей звёздной подругой, поэтому провести кампанию так и не удалось.
Александр Филимонов, партнер Artisan Group Public Relations:
Однажды одна крупная по российским меркам и небольшая по китайским компания из Поднебесной подбирала себе PR-агентство для коммуникационной поддержки на российском рынке. Они довольно грамотно это делали: с точки зрения наилучшей комбинации "цена — качество — готовность сотрудничать". Первым делом они зашли на сайт АКОС (Ассоциация компаний общественных связей) и выбрали все агентства, которые занимаются автомобильным бизнесом или имеют опыт подобных проектов, а затем заходили на сайты этих агентств и оценивали, насколько им подходит формат и качество подачи информации, руководствуясь весьма, на мой взгляд, правильным подходом: если компания не может о себе рассказать так, чтобы целевой аудитории понравилось, как она собирается рассказывать чужим потребителям о клиенте? Из 36 агентств у них остался шорт-лист из десяти.
Участники шорт-листа, входящие в топ-10 агентств России по объёму выручки, отпали сразу: заказчика не устроили цены. С остальными клиент провёл личные встречи: нужно было определить, насколько информация с их сайтов соответствует действительности. В итоге получился супер-шорт-лист из трёх агентств. Настало время последнего критерия — встречи с первыми лицами московского офиса и выяснение, кто из них готов работать.
Мы серьёзно подготовились к встрече, оценили коммуникационную деятельность компании за последний год и задали вопросы, которые понравились принимающим решение. Мы победили, и проблемы начались буквально сразу. Контракт вместо обговорённого года был подписан на месяц с последующим переподписанием. Первые полторы четверть рабочего времени команда провела на встречах с операционным специалистом компании. Несмотря на все наши усилия, встречи не приводили ни к какому результату. Не появилось даже внятно утверждённого плана работ. Мало того, клиент потребовал еженедельные статус-репорты по проводимой деятельности, хотя плана не было, поэтому мы не могли подготовить никаких новостных поводов.
Когда мы согласовали формы отчётности, наш ежедневный контакт со стороны клиента заявил, что эти документы — всего лишь попытка зрительно увеличить количество и качество работ. Он и сам прежде работал в агентстве и считал, что знает, как в нём всё устроено и как все работают.
Под конец отчётного периода заказчик обнаружил в себе ещё и квалификацию SMM-менеджера и SEO-специалиста. Он раскритиковал всё сделанное и заявил, что всё должно быть только так, как он себе это видит (хотя в контракте был заложен консалтинг), и намекнул, что любое другое мнение — неправильное.
В итоге формально мы выполнили контрактные обязательства, но заказчик не принял и половины. Часть действий он присвоил себе, а ещё часть назвал неудовлетворительно выполненной. Кончилось это тем, что для получения своих денег нам пришлось ещё полмесяца работать бесплатно (правда, на этот раз без встреч каждые три-четыре дня), а также подготовить несколько текстов внешней коммуникации и несколько сценариев для одной из презентаций компании. Насколько мне известно, один заказчик использовал через полгода с некоторыми изменениями. Больше мы с ним не общались.
Алексей Банников, генеральный директор группы компаний "Фотосклад.ру":
Однажды к нам пришёл запрос на закупку оборудования от Mail.Ru Group примерно на 20 000 рублей. Компания выставила счёт, мы стали получать ответы: вот тут в документах запятой нет, вот здесь надо цифру лишнюю приписать, а вот здесь не указано, что мы будем предоплачивать, да и в документах не надо все позиции расписывать, просто укажите "оборудование". Сотрудник больше недели занимался одним заказом Мail.Ru Group на сумму около 20 000 рублей при том, что средний чек у нас — 17 000 рублей, он мог бы за то же время принести выручку в несколько раз больше, если бы работал с заказчиками поменьше, с которыми проще оформлять отношения. У большой компании строгие требования ко всем документам, и даже после отгрузки товара они просили внести правки или переделать документы.
