Истории успеха поначалу никому неизвестных брендов часто отличаются от историй взлета крупных торговых марок. К примеру, небольшие компании для раскрутки своего «малого» чада вкладывают значительные средства не в рекламу в СМИ, а в развитие фирменных розничных магазинов сети. Другие фирмы делают «карьеру» своим «малышам» с помощью поддержки бренда общественным или политическим движением. Третьи же вкладывают инвестиции в заработную плату и социальные пособия своих работников. Ведь довольные и счастливые сотрудники для таких компаний являются не просто коллективом, а составляющей имиджа организации.
Бренды, «выращенные» практически без поддержки средств массовой информации, были когда-то относительно редким явлением, а теперь же стали широко распространенными. Ben & Jerry’s, Starbucks, Zappos, Terracycle, Orabrush, Method, Honest Tea и Lululemon совсем недавно были почти никому неизвестны, а сейчас завораживают взгляды многих маркетологов.
Такие бренды, как Terracycle до Method, Seventh Generation, Honest Tea и Stonyfield Farms, начинали свою историю с организации общественных движений. Например, сооснователь Method Эрик Райан в 2010 году рассказал Association of National Advertisers о том, что с самого начала предлагал потребителям превосходный дизайн упаковок своей продукции, подкрепленный анти-химическим зеленым движением с лозунгом People Against Dirty («Люди против грязи»). Действуя в рамках своей платформы Keep Method Weird , компания однажды отклонила всех претендентов на пост генерального директора, поскольку никто из них не смог удовлетворительно объяснить, как будет развивать бренд.
Компания Orabrush нашла свой путь к потребителю через полки розничной сети Walmart. Для раскрутки никому неизвестного бренда, компания воспользовалась возможностью бесплатной загрузки видео на YouTube и небольшим количеством рекламы в социальной сети Facebook, направленной на покупателей Walmart.
Бренд Terracycle славится интересной историей своего появления, и организацией общественного движения. Основанная студентами Принстонского университета (Princeton University), компания начала бизнес с продажи удобрений из отходов червей, приспособив для этого пластиковые бутылки от колы. Как Walmart и Target, Terracycle также стала топовым ритейлером. В настоящее время компания производит различные потребительские товары из вторичного сырья.
Для таких брендов, как Starbucks и Lululemon развитие розничной сети в первые дни существования также являлось ключевым фактором развития. Поэтому когда в 1999 году бывший председатель совета директоров Procter & Gamble Co., Дюрк Ягер публично восхищался моделью развития бренда Starbucks без особых затрат на рекламу в СМИ, бывший маркетолог Starbucks Скотт Бедбери посоветовал P & G открыть пару тысяч хороших розничных магазинов.
Для Procter & Gamble слова господина Бедбери стали неким руководством к действию и определили дальнейший путь развития компании. Когда в 2008 году P & G выпустила в свет новинку от Tide (освежитель одежды Tide Swash), то поддержала ее не столько рекламной кампанией в СМИ, сколько открытием розничного магазина около Университета штата Огайо (Ohio State University) в Коламбусе, где студенты в специально отведенных залах могли смотреть DVD, играть в видеоигры, а на выходе приобретать Tide Swash. Однако в итоге в начале этого года после попытки реализовать Tide Swash через обычные ритейлеры и Интернет, Procter & Gamble махнула на бренд рукой. Исходя из этого примера, можно понять, почему крупным брендам не приносят успех стратегии «маленьких» товарных знаков: первые, как правило, имеют более сжатые сроки и серьезные препятствия, нежели стартапы.
Однако из всех факторов, позволяющих маленьким брендам становиться большими даже без рекламы в СМИ, господин Бедбери выделяет способность компании не жалеть средств на сотрудников и в рамках социальных гарантий регулярно предоставлять им денежные компенсации. Одним словом делать все, чтобы работникам было хорошо. В подтверждение своих слов Бедбери вспомнил случай, когда председатель совета директоров и CEO Starbucks Говард Шульц пообещал ему выделить «довольно значительные» бюджетные средства. Но из-за морозов в Бразилии кофе выросло в цене, в результате чего бюджет компании пришлось сократить до 2,5 миллионов долларов, половина из которых ушла на зарплату сотрудникам.
«Обеспечение должной охраны здоровья сотрудников и выплата им бонусов вне зависимости от того, сколько часов они проработали, было революционным новшеством. Ведь когда к работникам относишься с должным вниманием и заботой, они, в свою очередь, качественнее обслуживают клиентов, что положительно сказывается на имидже компании. Мы создали предприятие, в котором наши клиенты уж если ни по именам, то в лицо точно знали своих баристов», — отмечает господин Бедбери.
Бывший маркетолог Starbucks также отмечает, что во время экономической нестабильности в стране компания должна уделять еще больше внимания материальной поддержке своих сотрудников, чтобы в нелегкое время они чувствовали себя как можно счастливее и защищеннее. Ведь, по его мнению, довольные работники смогут защитить и спасти бренд от кризиса лучше любого профессионального эксперта и адвоката.
Бедбери приводит еще один пример, где ситуация обстоит иначе. Сеть Costco ежегодно выплачивает компенсации своим сотрудникам в размере 87 миллиардов долларов, что значительно превышает сумму выплат таких ритейлеров, как Walmart и Target. Конечно сеть имеет меньший оборот, но вместе с тем продолжает следовать маркетинговой стратегии, не финансируя рекламу своей сети в СМИ (кроме скидочных купонов в журналах).
Рассказывая о составляющих успешного существования бренда, напоследок господин Бедбери открыл еще один секрет: «Если бы мы имели возможность тратить в Starbucks больше денег на связь, думаю, мы могли бы расти еще быстрее».
