Андрей Яковлев, генеральный директор "Столичной торговой компании" (управляет сетью "Глобус гурмэ")
— У меня в компании было два хороших категорийных менеджера. Одна — просто специалист, другая — начальник отдела. В обязанности последней помимо управления ассортиментом входила также работа с персоналом.
Сначала дамы справлялись неплохо, но потом я вдруг заметил, что обе работают спустя рукава. Не то чтобы отпетые бездельники (с такими у меня разговор короткий), но делают все "от и до", с ленцой, не торопясь. А мы тогда только начинали бизнес, нам нужны были люди, которые "горят". Понаблюдал я за менеджерами и принял непростое решение: поменять их местами.
Процесс был сложный, ведь начальницу отдела ждало понижение, она и в деньгах теряла. А ее коллега опасалась испортить отношения в коллективе. Понадобилось несколько бесед с обеими вместе и с каждой в отдельности. "Пойми, ты вяло работаешь с людьми, потому что, видимо, не хочешь этого. Зато в товаре разбираешься великолепно, товар — это твоя муза",— убеждал я начальницу. "Нет, ты не "подсидела" коллегу,— внушал я другой.— Просто я вижу, что у тебя есть задатки управленца. Обрати внимание, ты несколько раз подсказывала руководителю, как лучше поступить". Убедил, уговорил. В итоге обе работают в компании до сих пор на тех самых позициях, которые им достались при рокировке. И работают как надо, не манкируют.
Главное, я считаю, не упустить момент. Продавец как товар — имеет свой срок годности. Первые полгода учится, следующие полгода получает удовольствие от того, что умеет, еще полгода чувствует себя "паханом", а потом все — мотивация исчезает. Стоит он каждый день в одном и том же магазине с потухшим взглядом, покупатели мимо текут…
У меня недавно заскучал чудесный продавец рыбного отдела, так я тоже ему должность сменил. Теперь он не просто продавец, а специалист рыбного отдела. График у него такой, что каждый день на новой точке. Вроде и функционал не сильно изменился, зато человек теперь так торгует, так "вкусно" рассказывает — и не собирался рыбу покупать, а купишь.
Алексей Мустяца, генеральный директор группы предприятий "ОСТ"
— В свое время я работал в компании, которая специализировалась на оказании лизинговых услуг. В моей команде был сотрудник, отвечавший за работу с дилерами. Компания была молодая, мы вместе ее создавали, хорошо знали друг друга. Может быть, поэтому человек и расслабился, стал больше времени уделять пребыванию в интернете, чем своим прямым обязанностям.
Сначала я просто закрыл доступ на непрофильные веб-ресурсы, но это оказалось неэффективно. Всегда можно найти обходные пути. Например, у многих сайтов существуют клоны, отследить которые практически невозможно.
Пытался поговорить, в ответ неизменно слышал: "Ну я же стараюсь". Увольнять не хотелось, голова у человека была светлая. И тогда сама жизнь подсказала мне решение. В нашей команде за каждое направление отвечал один человек, каждый был сам себе начальник. А я нанял на работу на точно такую же позицию — работа с дилерами — второго сотрудника, да еще с совсем иным темпераментом. В отличие от моего "лентяя", предпочитавшего проводить дни в офисе, его коллега любил и умел работать в "полях". И скоро он по всем показателям стал обгонять "старичка". А так как мы собирались расширяться, то именно он оказался основным претендентом на должность начальника отдела. Вот тут и сработала моя задумка. У "старичка" взыграло самолюбие: "Как же так, ведь я стоял у истоков!" И он активно включился в работу. В итоге мы создали даже два отдела: один по работе с автомобильными дилерами, а другой — на рынке строительного и торгового оборудования. Каждый из сотрудников возглавил свой отдел.
Существуют два самых распространенных приема мотивации — наказание и денежное поощрение. Наказание редко срабатывает, человек замыкается, уходит в себя. Денежная мотивация не может быть бесконечной. А вот "нажать" на самолюбие и создать внутреннюю конкуренцию между сотрудниками — очень эффективный прием.
Наталья Яковлева, президент ГК "Авис"
— Раньше я работала в агропромышленной компании, и у нас был талантливый директор по маркетингу. Он хорошо знал рынок, умел организовать пиар-кампанию, с блеском проводил переговоры с партнерами, что в нашей специфической отрасли довольно сложно. Но при этом работал вполсилы. Конфликтовать с ним было бессмысленно, да и опасно — таких специалистов конкуренты друг у друга переманивают. А с другой стороны, было обидно — часть его же талантливых начинаний оставалась нереализованной или все делалось гораздо медленнее, чем хотелось бы. Я не раз пыталась его слегка подстегнуть, заставить быть активнее, интересовалась: "Как у нас дела по проекту?" — "Я уже разослал необходимые письма, пока не ответили". — "А сам не перезвонил?" — "Пока нет. Сейчас перезвоню". Тут он нехотя поднимал телефонную трубку.
Так все и продолжалось — не могу же я за человеком постоянно ходить и контролировать. В конце концов проблему решил один искренний разговор. "Пойми, ты просто обязан заставить себя трудиться,— однажды сказала я.— Что тебя может мотивировать, сделать жизнь в коллективе более интересной?" Ведь я видела: человек скучает. И тут топ-менеджер открылся с самой неожиданной стороны.
Выяснилось, что он просто мечтает сам заниматься наполнением корпоративного сайта — писать и размещать новости, пресс-релизы, модерировать форум. Человек он творческий, а в каждодневной работе было слишком много рутины. Это его угнетало. Я позволила ему заняться сайтом. В результате он стал работать гораздо бодрее, при этом свою нагрузку по прямым обязанностям увеличил раза в два.
Я поняла, как важно вовремя разглядеть темперамент сотрудника. Можно вечно повышать зарплату, а люди все равно будут уходить. Главное не деньги, а психология и понимание.
