Рассказывает Александр Дудоров, директор по персоналу сети «Цифроград».

 

 

 

 

— Александр, какие специальности сейчас пользуются наибольшим спросом в сетях мобильной электроники?

— Всегда большой спрос на торговый персонал – продавцов-консультантов. При быстром развитии сети, как, например, в нашей компании, возникает потребность укомплектовать управленческое звено, что требует больших трудозатрат и временных ресурсов.

— Вы стараетесь вырастить собственного работника для руководящей должности или ищете топ-менеджеров на рынке труда?

— Оба пути хороши. По статистике в розничных сетях, в частности, в торговле цифровой техникой, человек чаще делает карьеру внутри компании. Так происходит в «Цифрограде» и других компаниях.

Это приоритет кадровой политики: если сотрудник подтвердил квалификацию на ныне занимаемой должности и имеет потенциал профессионального развития по другому направлению, то компании выгодно дать ему возможность роста. Речь идет о постоянном поддержании кадрового резерва в компании.

По статистике, около 70% топ-менеджеров «Цифрограда» — это сотрудники, проработавшие в компании более трех лет. Есть примеры, когда работник делал карьеру от продавца-консультанта до руководителя макрорегиона или начальника отдела.

— Александр, ваша компания вкладывает средства в обучение своих сотрудников?

— Профессиональный уровень сотрудников – это один из ключевых факторов успеха компании на рынке. Поэтому мы вкладываем средства в обучение, это стратегическое направление нашей кадровой политики.

Курсы и тренинги – двусторонний процесс. Он требует определенных условий: компания видит потенциал сотрудника и вкладывает средства в его обучение. Сотрудник имеет осознанное желание учиться и повысить квалификацию.

— Для каких категорий сотрудников вы проводите обучение?

— Для торгового персонала  проводится обучение двух видов: адаптация и повышение квалификации.

Адаптация — для новых работников. Это знание продукта и услуг, рынка, а также профессиональные навыки – техника продаж и коммуникативный курс.

Повышение квалификации – для опытных сотрудников, это различные уровни мастерства продаж. Последнее время мы сосредоточили усилия на программах наставничества: их проходят опытные продавцы-консультанты, которые затем обучают новых сотрудников непосредственно на рабочих местах.

Для офисного персонала мы организуем курсы повышения квалификации по очень обширному кругу дисциплин, отдельно для каждого департамента. 

В плане внутреннего роста сотрудников у нас действует практика стажировок. Допустим, есть вакансия, на которую могут претендовать несколько сотрудников. Кандидатов отправляют на некоторое время на стажировку в другой департамент, часто другой регион. Человек включается в работу на новом направлении, при этом становятся видны его реальные возможности. По итогам стажировки принимается решение, кто может занять вакансию, а кому имеет смысл попробовать себя на другом месте.

— Александр, как вы считаете, выгоднее создать свой собственный учебный центр или нанимать внешних специалистов?

— Это два пути, которые не мешают один другому.

Учебный центр в нашей розничной сети действует, он доказал свою необходимость и успешность. Мы будем развивать его, увеличивать преподавательский состав, совершенствовать программы обучения.

Свой учебный центр ритейлеру необходим, в первую очередь, для обучения торгового персонала и менеджеров.

Для обучения топ-менеджеров лучше, на мой взгляд, прибегнуть к услугам специализированного консультанта – тренера. Воспитывать такого специалиста внутри компании – довольно затратно,  здесь выгоднее прибегнуть к аутсорсингу.

— С какими трудностями в управлении персоналом сталкиваются розничные сети? Вы можете привести конкретный пример и метод решения?

— При расширении сети происходит слияние разных компаний. В них приняты разные правила, порядок работы, рабочий этикет, терминология. Расхождение на уровне таких ключевых рабочих ценностей – это трещина в фундаменте компании.

Первый метод: мы изучаем ситуацию, выявляем расхождения. Проводим адаптационное обучение в рамках ребрендинга. То есть новое подразделение компании начинает работать под брендом «Цифроград», внедряет новые стандарты работы, единые для всей сети. Прежние стандарты учитываются в работе, они обогащают общую копилку наших знаний и технологий.
Второй – корпоративные мероприятия, на которых люди видят, что их коллеги из других подразделений компании – такие же люди, с которыми на самом деле очень легко найти общий язык.
Третий – практика стажировок для менеджеров среднего и высшего звена.

— Чем помимо зарплаты и прочих материальных стимулов вы привлекаете людей?

— Первое  — это возможностью достаточно быстрого карьерного роста. За 2 года хороший сотрудник может сделать карьеру.

Второе. В компании организуются новые проекты, в которых сотрудник может принять участие, показать себя, найти свою нишу. Решения принимаются быстро: если есть перспективная для бизнеса идея, то она быстро начинает реализовываться. И сотрудник может принять в этом участие, он не зажат в какие-то жесткие рамки.

— Александр, а вообще у вас в компании жесткая внутренняя регламентация работы?

— Степень регламентации зависит от уровня должности в структуре компании. Общая установка – на самостоятельность и инициативность.  Чем выше должность – тем выше самостоятельность и больше ответственность.

— Какую установку вы даете новым сотрудникам? Есть какой-нибудь лозунг, который привлекает в ряды «цифроградцев»?

— Я бы так сказал: если ты знаешь, чего хочешь сделать в работе, каких целей добиться, то в нашей компании ты сможешь себя реализовать. Все условия для этого есть.

Александр Дудоров, директор по персоналу сети центров мобильной электроники «Цифроград». Родился в 1975 году в г. Москва. Окончил: 1998г. — Институт нефти и газа им И.М.Губкина, 2003г. — Московская международная высшая школа бизнеса при РЭА им. Плеханова. Повышение квалификации: 2000 – 2006г.г. Институт Тренинга (Санкт-Петербург). Работал: 1999 — 2000- компания «Союзгеоком», менеджер отдела продаж. 2000 — 2002 — компания «КУППО» (производство и продажа натурального кофе), территориальный менеджер. 2002 — 2005   — компания «КУППО»,  директор по персоналу.
С 2006 г. – Сеть «Цифроград», директор по персоналу. Проводит тренинги: Управление продажами, Формирование управленческой команды, Профессиональная уверенность.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar