В компании Regus Group, управляющей 400 объектами недвижимости в США и еще несколькими в Европе, в начале кризиса надеялись, что спрос на услуги по сдаче в краткосрочную аренду офисных помещений и оборудования для проведения видеоконференций в кризис возрастет. Казалось бы, компании должны были сокращать бюджеты на командировки и чаще пользоваться арендой офисов и конференц-залов. Но эти ожидания не оправдались. Корпоративные клиенты действительно сократили бюджет на командировки, но и на использование офисных помещений тоже.
Пришлось заняться более детальным изучением потребностей клиентов. Компания провела несколько фокус-групп, которыми практически не пользовалась до кризиса, говорит генеральный директор компании Марк Диксон. Фокус-группы показали, что клиенты хотят больше вариантов использования офисов по более широкому диапазону цен, особенно в нижнем сегменте, что, как думал Диксон, должно было также привлечь малый бизнес и частных консультантов. Regus ввела карточки на пять дней по цене $69, по которым можно пользоваться столом в любом из общих помещений компании. Также был введен тарифный план стоимостью $25 в месяц, который давал доступ к любому из бизнес-холлов, т. е. к открытому пространству с беспроводным доступом к бизнес-центру Regus. До кризиса компания не предлагала подобных услуг: клиенты могли лишь арендовать комнату за $75 в день.
Теперь же Диксон считает, что благодаря новым услугам ему удалось расширить клиентскую базу. В 2007 г. у Regus было менее 300 000 клиентов, а сегодня их насчитывается более 500 000. В компании ожидают, что к концу года количество клиентов увеличится до 600 000. «В кризис у нас появилась гораздо более сбалансированная бизнес-модель», — говорит Диксон.
На мозгах не экономят
В североамериканском подразделении компании Bayer от кризиса сильно пострадало направление научных исследований и разработки новых материалов. В подразделении создают покрытия, полиуретаны и поликарбонаты, использующиеся в производстве таких продуктов, как изоляционные материалы и запчасти для автомобилей, и применяющиеся при строительстве, например, мостов. По мере того как кризис распространялся на автомобильную промышленность, строительство, производство оборудования и мебели, объем продаж североамериканского подразделения компании упал на 27% до уровня 1,5 млрд евро ($1,86 млрд).
Поэтому генеральный директор Bayer North America Грег Бейб стал агрессивно захватывать другие рынки. Несмотря на замораживание платежей и сокращение производственных мощностей, он повысил расходы на исследования и разработки на 10% до 507 млн евро в 2009 г. Он продолжал нанимать инженеров и ученых. Он также создал команду из четырех человек, в чьи обязанности входил поиск новых возможностей для бизнеса в связи с изменениями законодательства о защите окружающей среды, экологически чистым строительством и альтернативными источниками энергии, так как считал, что у этих рынков есть возможности для роста. С тех пор компания Bayer получила грант в размере $750 000 от министерства энергетики США на развитие турбинных технологий и начала работу по продукту, преобразующему энергию морских волн в электроэнергию. В I квартале ситуация в подразделении улучшилась, и продажи в Северной Америке выросли на 17% и достигли 436 млн евро. Теперь «наше портфолио <…> идеально подходит для рынка защиты климата», говорит Бейб.
Премия за экономию
Duke Energy, крупный энергетический холдинг, в начале кризиса столкнулся с сокращением спроса на энергию. Предприятие, расположенное в Шарлотте, штат Северная Каролина, обеспечивает электроэнергией производителей, многие из которых стали использовать меньше энергии в связи с сокращением рабочих смен и закрытием заводов. Генеральный директор Duke Energy Джим Роджерс понимал, что должен значительно сократить расходы, и подумал, что работники низшего уровня могут предложить больше творческих решений, чем он один. Поэтому он поставил перед сотрудниками задачу сэкономить в 2009 г. $100 млн на операционных издержках. Если компания справится с планом или перевыполнит его, это отразится на размере их премий и бонусов. Позже он повысил план до $150 млн. Сотрудники откликнулись на призыв, начав использовать для печати бумагу с двух сторон, отменив некоторые отчеты и пользуясь телеконференциями вместо командировок. В этом году Роджерс не хочет, чтобы операционные издержки росли, и попросил сотрудников искать новые пути для экономии. «Думаю, наши сотрудники замечательно справляются с трудностями нынешнего кризиса», — говорит он. Все эти инициативы будут продолжены и после кризиса, говорят руководители. «Они не вернутся к старым порядкам», — заключает Харолд Сиркин, старший партнер в Boston Consulting Group.
