О необходимости внедрения HR-системы, особенностях внедрения в России, важности вовлеченности в проект HR-директоров и других составляющих успешного проекта рассказывает Сергей Кравченко, директор по консалтингу российского подразделения компании CIBER
Что общего у корабля и розничной сети?
Преимущества от внедрения информационной системы есть всегда, тем более в крупных розничных сетях. Объяснять, что это действительно так, в текущем веке излишне — уже давно все пользуются компьютерами, мобильными устройствами и т.п. Компания, как единый организм, также должна пользоваться современными технологиями как минимум для того, чтобы быть не хуже конкурентов. А для того, чтобы быть лучше всех, нужно пользоваться самыми лучшими и передовыми технологиями.
Но, естественно, кроме общих слов «нужно» можно привести более реальные преимущества, которые получают компании от внедрения систем А-класса*.
Самым главным преимуществом, как мне кажется, является управляемость. Это хорошее и емкое слово. В «Википедии» написано: «Управляемость: в теории корабля — способность корабля быть поворотливым и одновременно устойчивым на курсе». Чем это не характеристика крупной и успешной розничной сети? Любой руководитель хочет, чтобы его компания была поворотливой, быстрой, изменяемой, но при этом стратегический курс должен уверенно выдерживаться. Без информационной системы это невозможно. Как зафиксировать цели? – выполнить планирование. Как проверить достижение? – быстро и точно получить результаты работы, а это невозможно без серьезной аналитической системы. Тут не годятся «кусочные» решения, не годятся разрозненные базы, не годятся разные процессы в разных частях компании. Со всеми перечисленными болезнями позволит справиться единая мощная информационная система.
Вот пример из жизни: один из наших клиентов — крупная розничная сеть, представленная в нескольких регионах России (Москва, Калининград, Санкт-Петербург). Компания перед внедрением имела несколько различных платформ, десятки разрозненных баз, специфичные процессы в различных регионах. Для получения консолидированной информации по всей компании уходили дни и недели. Проект в компании включал все направления деятельности и большой объем функционала, в том числе и HR. После начала использования HR-системы для получения информации уже требовались минуты. Руководство компании теперь может получать информацию в любом разрезе и с любой детализацией, как по всей розничной сети в целом, так и по каждому сотруднику в частности.
Они не маленькие, они перспективные
Естественно, отличия между системами, внедряемыми в крупные и средние по числу персонала розничные сети, существуют. Вернее, есть ряд процессов, универсальных для компании любого размера, например, везде есть кадровый учет, все компании рассчитывают зарплату и платят налоги. Но есть и отличия. Крупные компании требуют более сложные системы, например, для формирования преемственности персонала или, допустим, для того, чтобы иметь свои программы внутреннего обучения. Оправдано или нет внедрение системы А-класса для компании 200-500 человек – вопрос непростой, это больше зависит от стратегических планов компании. Лично я считаю, что как только компания задумывается не только о сиюминутных выгодах, а строит планы на три-пять лет вперед, значит пришло время думать и о системе, которая будет покрывать все необходимые процессы компании, при этом не ограничивая ее в дальнейшем развитии системы. Система такого уровня может быть локомотивом.
Кондиционер и другие приятные опции
Есть базовые процессы, необходимые всем компаниям, и дополнительные функции. Это как с автомобилем. Пока нет рамы, колес и мотора, это будет не автомобиль, а велосипед или ручная тележка. Если есть базовые части – то это машина. Но удовольствие от езды вы получите лишь когда к колесам добавятся удобные кожаные сидения, музыка, кондиционер. Точно также и в автоматизированной системе А-класса Вам всегда нужны базовые процессы – «Администрирование персонала», «Организационный менеджмент», «Учет рабочего времени» и «Расчет заработной платы». Если это есть – компания «поедет». После того как машина начнет устойчиво набирать скорость и не крениться на поворотах, можно ее улучшить – внедрить модули «Управление талантами», «Планирование затрат по персоналу», «Подбор персонала», «Менеджмент вознаграждений», «Единую систему самообслуживания», «Система управления обучением». Это позволит получать реальные конкурентные преимущества. Сотрудники начнут осознавать, что у них есть личные утвержденные планы, они будут мотивированы в своей работе, а руководство сможет строить планы по персоналу. Все больше и больше компаний заинтересованы во внедрении не только «базового» пакета, а в получении от системы всех возможных преимуществ.
Окупаемость за год
Системы не только могут снизить издержки и повысить эффективность работы сотрудников, но и должны это делать. Как говорят в телемагазинах: «Это и правда действует!».
Примерно через 3-4 месяца, когда пройдут все сложности переходного периода, все вернутся из отпусков и взглянут на то, что получилось свежим взглядом, они увидят, что компания получила единые процессы во всех отделах, службах или департаментах. Пересчитаны все люди, определена организационная структура, есть единая структура оплаты труда, ведется учет по всем отработанным часам каждого работника, доступна аналитика во многих разрезах. Разве это не эффективность? Вскрыты и устранены все непонятные процессы, увеличивающие затраты компании. Разве это не снижение издержек?
По результатам каждого проекта мы стараемся оценить экономическую эффективность. И результаты не устают нас радовать — в среднем за год компания окупает проект по внедрению и, начиная со второго года, получает «чистую прибыль». Покажите мне банк, который дает такие проценты?
Вовлеченность и увлеченность
Внедрение системы – работа, требующая ресурсов всех уровней и направлений. Я считаю, что нужна вовлеченность и генерального директора, и ИТ-директора, и HR-директора. Каждый выполняет свои роли. Генеральный директор участвует в ключевых встречах (пару раз в месяц) для решения глобальных вопросов. Ни для кого не секрет, что при внедрении большой информационной системы приходится менять процессы компании, причем процессы иногда самого высокого уровня. Это не прихоть, а обоснованная потребность – вскрываются бизнес-процессы, которые работали по накатанной, но давно уже перестали быть эффективными. Нужно это менять, и генеральный директор — незаменимый помощник в таких процессах. Относительно роли ИТ-директора все просто. Команда внедрения на 50% состоит из ИТ-сотрудников, также под проект закупаются новые серверы, новое ПО требует поддержки и т.п. — эти задачи находятся в ведении ИТ-директора или, как минимум, под его контролем. Роль HR-директора также ясна. Если внешние и внутренние консультанты произведут настройку системы и даже загрузят данные, но главный потребитель не вовлечен в процесс… Все понимают, что вся работа может быть выполнена зря, и пользователей у системы не будет.
Простые сложности
Сложности в проекте внедрения HR-систем почти всегда одни и те же. К сожалению, многие люди идут к врачу, когда уже невмоготу. Точно так же и внедрение системы часто начинается, когда компания на грани. На грани чего? Подошел порог производительности старой системы. Время, требуемое на ежедневные операции, приближается к 24 часовому рабочему дню. Руководители ожидают отчетов по нескольку недель. Менеджмент не понимает, кому и за что он платит. Много причин.
Естественно, все эти проблемы должны быть разрешены за короткий срок проекта. Но это — ожидаемые и понятные проблемы, с которыми бороться интересно. Хуже, если проблемы возникают с коммуникациями. Пример – проект нужен ИТ-директору, а HR хочет работать по старинке, но получил «задачу» от генерального. Или наоборот HR – заинтересован, а для ИТ – это лишние работы, новые системы, потом поддержку еще осуществлять. Бывают и более мелкие коммуникационные проблемы, например, на уровне согласованных действий отдела кадров и отдела по расчету заработной платы.
Или проблемы согласования — документ читают пять сотрудников из разных отделов, но никто не хочет согласовывать полный текст, каждый отвечает за кусочек, руководитель более высокого уровня сомневается, требует уточнений. Начинается новый виток согласования и так далее.
Решения для всех ситуаций существуют, когда обе стороны — и исполнитель, и заказчик — преследуют одну главную цель: успешный запуск проекта.
А поговорить?
Российская специфика при внедрении HR-системы точно существует, и разрыв с иностранными внедрениями иногда не укладывается в голове. За рубежом стандартной практикой является внедрение за 2-4 месяца. Пришли, развернули «коробку», обучили пользователей, загрузили стандартные данные и убежали на новый проект. На российских проектах так не получается, все происходит как в анекдоте — «а поговорить?». То есть, просто необходимо проговорить со всеми заинтересованными и не очень людьми, проверить все документы, пройти все процедуры согласования, совместить в проекте ИТ-консалтинг и бизнес-консалтинг (это отдельная большая тема для обсуждения). В конце убедить заказчика, что то, что получилось, это именно то, о чем он мечтал. Все это следует из отсутствия привычки использовать информационные технологии в HR-деятельности. Но со временем это проходит. И если еще три года назад проект быстрее года не получался, то сейчас 6 месяцев — уже вполне нормальный срок. Все выросли — и заказчики, и исполнители — это очень радует.
Есть хорошее выражение – главными и единственными составляющими успешного проекта являются три вещи: качественный программный продукт, качественная компания–поставщик услуг, качественная внутренняя команда. Итого, для успешного проекта выбирайте лучший софт, мы предлагаем своим клиентам именно такой. Выбирайте наиболее опытного внедренца и обязательно очень тщательно создавайте внутреннюю команду – не жалейте на нее средств. И тогда через год вы не узнаете свою компанию – естественно, перемены будут к лучшему.
* Системы А-класса производятся мировыми лидерами в области создания решений для бизнеса и представляют собой программное обеспечение, полностью отвечающее потребностям предприятий из различных секторов экономики в той области, для которой разработано решение (например, управление человеческим капиталом).
На правах рекламы
