Евгений Ракшин, сын известного алтайского предпринимателя Александра Ракшина и совладелец сети «Мария — Ра» намеренно избегает публичности. Он придерживается мнения, что проекты нужно реализовывать, а не рассказывать о них.
Имя предпринимателя связано с большим количеством крупных сделок и объектов в разных регионах: Барнаульский АМЗ, логистический центр в Новоалтайске, «Ривьера» в Бийске, «Радуга» в Кемерово, гостиница «Центральная» в Новосибирске и др. Любые события, которые происходят с этими объектами, мгновенно вызывают оживленный интерес СМИ. Наше интервью с предпринимателем длилось более четырех часов, однако, даже за это время мы не успели охватить все проекты, которые реализованы им или планируются в перспективе, чтобы описать их на страницах газеты, не хватило бы и нескольких номеров. Мы выделили самые резонансные истории и попросили Евгения Ракшина их прокомментировать.
-Евгений Александрович, для начала расскажите, как разграничены сферы влияния между топ — менеджерами «Мария — Ра». За что отвечаете вы?
-Начну с того, что помимо компании «Мария — Ра», где я являюсь совладельцем, существует еще ряд проектов, которые я реализую единолично или в партнерстве. Эти проекты не связаны с «Мария — Ра». В семейном бизнесе моего вмешательства могут требовать разные процессы, при этом в меньшей степени меня касается операционная деятельность розницы. Исторически так сложилось, что я курирую направление строительства, аренды и собственного производства. В связи с нашим активным развитием сегодня оно является одним из самых затратных.
За последний год мы открыли пять локальных торговых центров площадью от 3 до 5 тыс. кв. метров в Новосибирске и Кемерово. Есть более крупные объекты. К примеру, в Кемерово мы строим вторую очередь ТРЦ «Радуга» общей площадью 30 тыс. кв. метров. У всех на слуху «Ривьера» и наш распредцентр в Новоалтайске.
-Насколько мне известно, «Ривьера» стала первым вашим девелоперским проектом. На какие образцы вы тогда ориентировались? Как выбирали площадку?
-В 2007 году я решил продать свой бизнес, который я уже не планировал развивать. Поэтому появилось достаточно свободного времени средств, чтобы заняться чем-то еще. Мне всегда нравилась созидательная деятельность. Любое строительство — это заметно, это надолго. Хотелось построить крупный торговый центр, хотя сегодня 25 тыс .кв. метров – это уже, конечно, не так много. Но пять лет назад это был крупный объект. Конечно, были опасения, насколько грамотно и качественно получится это сделать, опыта не было никакого. Крупноформатные магазины мы на тот момент не открывали.
— Почему?
— Мы понимали, что с точки зрения организации бизнеса удобнее работать с одним большим магазином, нежели с 50 маленькими при схожих показателях оборота. Мы также понимали, что этим принципом будут руководствоваться мировые монстры ритейла, которые рано или поздно начнут заходить в Россию в целом и в Алтайский край, в частности. В любом случае они не будут открывать магазины «у дома», поскольку ими тяжело управлять, тяжело находить нужное количество эффективных площадей. Иными словами, мы на тот момент преувеличивали привлекательность нашего рынка для зарубежных розничных операторов.
-Тем не менее вы построили «Ривьеру». Почему остановились на Бийске?
-Большие торговые центры в Барнауле мы не строили, поскольку предполагали, что город с населением более чем 500 тыс. человек будет интересен, к примеру, «Икее», которая активно развивала формат «Мега». Тогда еще не вышла в свет книга руководителя российского подразделения «Икея», из которой становится понятно, с каким трудностями сталкивалась компания. Если бы мы могли знать эту информацию раньше, однозначно имело бы смысл строить что-то в Барнауле.
Признаюсь, что наполнение «Ривьеры» особенно федеральными брэндами было проблематичным, приходилось убеждать людей, объяснять им, что это первый объект такого формата в городе с населением 250 тыс. человек. Теперь у нас есть так называемый лист ожидания из желающих зайти в «Ривьеру». Как раз сейчас там идет небольшая реконструкция и заходят несколько федеральных игроков в числе которых Zolla и Mango.
Хочу заметить, что сегодня в России происходит эволюция формата торгового центра. Последние объекты, которые открываются здесь уже не просто функциональны, они интересны с точки зрения архитектуры. Но более важным мне кажется наполнение, местоположение и удобство объекта. И с этой точки зрения «Ривьера» — один из лучших образцов в своем формате.
-Раз уж мы сконцентрировались на Бийске, то хочется отметить, что в городе сейчас ведется активная застройка. Вы готовы внести свою лепту в этот процесс?
-Пока у нас нет планов заниматься там чем-то значительным. У нас было два варианта: строить новый ТРЦ еще большей площади в другом районе города или расширять «Ривьеру». Перед последним кризисом мы даже готовили проект второй очереди с офисным зданием. Это был период, когда все думали, что недвижимость будет дорожать вечно причем по 20% в год. Проект получился очень интересный: с пляжем, с выходом на береговую линию и летними кафе. Но мы удачно не начали им заниматься в кризис, поэтому пока он остается на бумаге.
-А много еще в Бийске места под масштабные проекты?
-Места в городе много, но покупательская способность ограничена. Те объекты, которые там будут открываться, найдут своего покупателя, будут рентабельны, но затем начнется острая конкуренция. В Барнауле этот процесс уже начался. Недавно я посчитал, если в городе реализуются все заявленные сегодня проекты, то у нас показатель обеспеченности населения торговыми площадями будет выше, чем в Краснодарском крае, где-то за 1 тыс. кв. метров на 1 тыс. жителей.
-Давайте перейдем к разговору о недавних событиях. Ваша сделка по покупке и продаже «БАМЗа» наделала много шума. Как долго она готовилась?
-Территория «БАМЗа» – это одна из лучших, если не лучшая площадка в городе. Сочетание местоположения и большой территории редкое явление, тем более для Барнаула. Поэтому «БАМЗ», конечно, давно привлекал наше внимание. Три года назад я уже проявлял к нему интерес. Цена, которая тогда была озвучена, не то что удивила или напугала, но такая покупка не была бы целесообразной.
Спустя время, мне была предложена уже другая цена. Вокруг «БАМЗа» тогда ходили и наши барнаульские предприниматели и новосибирцы, в частности, те же братья Насоленко, которые даже почти договаривались. Основная владелица завода Светлана Шаварнаева — человек своеобразный, эмоциональный, и я думаю, поэтому достигнуть согласия с ней не могли другие претенденты. Наши переговоры тоже проходили не просто. С моей стороны это была авантюра, поскольку во многом пришлось положиться на ее порядочность, это был риск. Но на других условиях сделка бы не состоялась. Нам удалось провести ее за неделю.
-Каким вы увидели завод?
-Продавать молоко и хлеб, совсем не то, что производить редукторы и газовые горелки. Когда заходишь на производство, тем более на производство, которое тебе не понятно, рассчитываешь, что прежний директор будет как-то помогать, консультировать. Но Константину Наумову хватило часа, чтобы собрать свои вещи и уйти. Для меня это было удивительно, не говоря уже о том, что мы увидели, когда начали смотреть дальше. Кабинет директора там раза в четыре больше, чем мой, а за стенами этого кабинета бывшие помещения вычислительного центра с разломанными стенами, битым кирпичом, железяками от советских ЭВМ. Никто их не убирал десятилетиями, при том, что на заводе тогда действовала трехдневная рабочая неделя, имелась собственная техника. Ничего не мешало организовать людей, убрать мусор и отправить на свалку.
-Что вы решили делать с заводом?
-Начать мы решили с сокращения себестоимости сырья — у завода не было прямых поставщиков металла, со многими партнерами были судебные или предсудебные отношения, но оказалось, что 50% расходов завода приходится на общехозяйственные затраты. Это сумасшедшая цифра, которая должна быть вдвое меньше.
За полгода мы проделали колоссальную работу, выведя предприятия на уровень рентабельности и сформировали задел для увеличения производства и сбыта. Впервые с 2008 года завод заплатил налог на прибыль. Нам стало очевидно, что долю «БАМЗ» на рынке можно удвоить за год – два. При правильном подходе можно было получить высокорентабельное предприятие. Уникальность «БАМЗа» в том, что он не зациклен на каком-то одном потребителе, его продукция нужна как производственным предприятиям, так и частникам.
Кстати, побывав в Китае, мы поняли, страшилки о том, что китайские редукторы все заполонили и конкурировать с ними невозможно, остается просто мифом. Кооперативщики, которые что-то вытачивают в кустарных условиях, реализуют продукцию нестабильного качества и государство борется с ними. Если говорить о крупных производствах, то стоимость их продукции на уровне того же «БАМЗа», и с ними можно конкурировать.
-То есть само производство стало вам интересным?
-Да, аппетит приходит во время еды. Мы приняли решение перевести его на новую площадку, приобрести или построить компактный современный корпус и наполнить его современным оборудованием. Так сложилось, что нас заинтересовала территория «АЗА». Я предложил Вячеславу Кривашину купить у него помещение на 10 -12 тыс. кв. метров. Он настаивал на аренде. Я не согласился. Было бы странно перевезти производство, купить оборудование на сотни миллионов, установить его на арендованных площадях и ждать извещения об увеличении ставки аренды в пять раз.
Постепенно в процессе общения возникла идея о продаже производства «БАМЗа». Мы также вели переговоры со шведской компанией GSE. Они первые сделали нам предложение о продаже. Я долго выбирал, с кем заключить сделку. Но ключевым фактором стало желание, чтобы завод работал, мы в этом были заинтересованы, поскольку вложили не мало сил в это предприятие. Важно было также не оставить людей без рабочих мест. Ясно, что шведы вывезли бы все оборудование, забрали брэнд, и людей можно было бы увольнять.
Переговоры с Кривашиным, наверное, можно назвать самыми долгими и сложными в моей практике. Это при том, что сумма сделки для «АЗА» была просто уникальной.
-Можете ее назвать?
— Нет. Я же не единственный участник сделки. Я могу только сказать, что цена продажи для «АЗА» — это счастливый лотерейный билет. Мы могли бы шведам продать только брэнд примерно за такую же сумму. При этом на заводе ведь было современное оборудование, которое поступило за последние два года. Даже если продать станки на металлолом, то можно выручить сумму, за которую было продано предприятие.
-Итак, с производством вы распрощались, что дальше будет с площадкой?
-Площадка пока занята производством.
-Но мысли, наверняка, заняты уже новым проектом…
-Говорить подробно об этом пока нет смысла, просто потому что все эти мысли нужно будет согласовывать с городом, с краем….И представить мы сможем только то, что уже будет утверждено и согласовано.
-Но проект существует?
— У меня в кабинете целый шкаф эскизных проектов, которые не осуществились. Я уже зарекся предвосхищать события. Как говорится, «хочешь рассмешить бога, расскажи ему о своих планах». Эскизы можно рисовать сколько угодно, но пока не будет разрешения на строительство все это будут просто разговоры.
-Вы ведь все равно ставите какие-то сроки…
-До осени мы готовить свои предложения и согласовывать их.
«Врагов у нас нет»
-Когда вы упомянули про шкаф нереализованных проектов, я удивилась. Думаю, вы знаете, что по мнению многих, для «Мария — Ра» все двери открыты. Какие же тогда преграды помешали реализации этих проектов?
-Конечно, мы узнаваемы, мы участвуем в социальной жизни, спортивных мероприятиях практически во всех регионах своего присутствия. Это, безусловно, помогает, но не отменяет обычных проблем, к примеру, с энергетиками. Особенно остро эта проблема стоит в Новосибирске. Трудности есть у всех, у кого-то в большей степени, у кого-то в меньшей. Каких-то явных врагов, которые бы вставляли палки в колеса, наверное, нет, но в случае с энергетиками порой проще поставить в магазине дизель — генератор, чем подвести кабель к магазину.
-Удалось ли решить проблему с архитектурной общественностью Новосибирска относительно облика вашей гостиницы?
-Пока затишье.
— А откуда вообще пошла это волна народного или профессионального недовольства?
-Даже члены градостроительного совета никогда не бывают единодушны в своих оценках, поэтому и существует коллегиальная система принятия решений. Не надо забывать, что нам участок в Новосибирске никто не подарил. Если бы это было так, то какие-то пожелания были бы разумны. Мы работаем в рамках градостроительных норм, не одну из них не нарушили. Внешний облик также был согласован с соблюдением необходимых процедур. Если бы этот протест возник на стадии разработки проекта, то мы могли бы принять какие-то пожелания, мы не самые закостенелые люди.
Более того, эскизный проект, который был опубликован в сети, не имеет ничего общего с нашим . Там были страшные темные картинки. Такое здание мне и самому не нравится. Общественный активист, который якобы собирал подписи, звонил нам, мы выслали ему настоящий проект. Он сказал: «Наверное, буду теперь собирать подписи за этот проект».
-То есть на ваши графики эта ситуация не повлияла?
-Надеюсь, эта ситуация ни на что не повлияет. Снос мы планировали изначально в 2013 году. Единственное, мы хотели снести гостиницу в начале года. Сейчас нам нужно получить разрешение на строительство и приступать.
-Вы упомянули, что продали свой бизнес перед строительством «Ривьеры». Какой это был бизнес?
-Была такая организация «Мясной двор», которая развивала сеть хладобоен. Мы построили десять объектов в районах Алтайского края и Новосибирской области. Мы занимали где-то 30% рынка производимого в Алтайском крае мяса. Компания поставляла достаточно большие объемы мяса в Госрезерв, сотрудничала с многими мясокомбинатами. Но в любой деятельности невозможно стоять на месте, как с велосипедом, если перестал крутить педали, то упал. Крутить педали нужно было либо в сторону расширения производства, либо по направлению развития откормочников или свинокоплексов. Такое движение было бы логичным. Обстоятельства сложились так, что мы продали этот бизнес. Кроме того, сам процесс убоя довольно гнетущее действо. Хотелось заниматься каким-то более позитивными вещами.
О чем еще рассказал собеседник
О публичности
-Я не самый публичный человек и стремления становиться таковым у меня нет. Александр Федорович всегда был у нас публичной персоной и представлял компанию на официальных мероприятиях. Я считаю, что есть две причины, по которым предприниматели выступают в прессе или на публичных мероприятиях: если нужно продвинуть какой-то проект и такая информация может помочь или же когда у человека в принципе есть потребность стать публичной персоной и заявить о себе. Не сделать что-то, а именно создать такой имидж. Первое связано с желанием получить экономические дивиденды, а второе — со спецификой характера. Яркий пример — это Дональд Трамп. Это один из ярких, раскрученных американских бизнесменов и девелоперов. Как бизнесмен он мне нравится, но по характеру относится как раз ко второй группе публичных людей. Я не стремлюсь к такому.
О «Фабрике — Кухне»
-Летом текущего года мы планируем запустить в Новоалтайске проект «Фабрика — Кухня». Аналогичный объект у нас есть и сейчас, только на меньшей площади и с меньшим объемом производства. На новой площадке мы будем производить 40 тонн замороженного хлеба и порядка 15 тонн полуфабрикатов в сутки. Площади позволяют даже эти показатели со временем увеличить в 1,5 раза. Замороженный хлеб — это дорогая продукция: готовая булка весом 300 — 350 грамм стоит в Москве 150 рублей. «Мария-Ра» станет базовым потребителем этой продукции. Но в идеале мы хотим организовать структуру продаж таким образом, чтобы наши магазины в объеме поставок занимали не более 50%. Возможности для этого есть, рынок практические не занят.
О реконструкции ЦУМа
-История ЦУМа интересная и долгоиграющая. Последний вариант проекта, который мы согласовывали, предполагал строительство в рамках отведенного земельного участка пятиэтажного здания с трехэтажной подземной частью и высотного здания гостиницы на 17 этажей. Но одним условием строительства была необходимость привести в порядок ЦУМ к юбилею края. К этому времени мы успели бы снести здание и поставить забор. Поэтому было принято решение оперативно привести здание в надлежащий вид. Говорить о каких -то сроках реконструкции сейчас тяжело. Сил времени и финансовых ресурсов одновременно на несколько крупных проектов не хватит.
О рынках
-Администрации Барнаула нужно было осуществить продажу рынков чуть раньше, пока не было такого количества торговых объектов. Сегодня роль рынков в какой-то части выполняет та же «Лента» или «Бахетле», по ряду позиций — «Мария-Ра». По моему мнению, пиковое время для продажи рынков прошло. Хотя жизнь может показать обратное и наступит момент, когда они станут супервостребованными. Понятно, что наши рынки в их сегодняшнем состоянии, не привлекают покупателей. Нужно их улучшать, предлагать что-то новое. Мы ни к одному из барнаульских рынков отношения не имеем. Сами площадки могут быть интересными, но, насколько мне известно, на Старом базаре была неразбериха с землей. Я не знаю, закончилась она или нет. В любом случае, ситуацию мы отслеживаем.
О логистическом центре
-Это знаковый объект не только для Новоалтайска, но и для Сибири. Его общая площадь составляет порядка 40 тыс. кв. метров с высотой хранения 6 — 7 уровней.
Этот объект мы построили за два года. В конце октября 2010 года было начато строительство, а в октябре 2011 года мы запустили первую очередь объекта — сухой склад площадью порядка 16 тыс. кв. метров. В ноябре 2012 года мы полностью запустили склад со всеми необходимыми режимами хранения: заморозка, охлаждение и т.д.
Этот склад сейчас передан для эксплуатации службе логистики и я надеюсь, что им хватит сил и умения, чтобы его использовать эффективно. По нашим ожиданиям, объект позволит сократить наши логистические издержки до уровня «Магнита», «Дикси» и т. д. Пока у нас это получается не очень хорошо, но я надеюсь, что спустя какое-то время мы выйдем на требуемые показатели.
Досье
Евгений Александрович Ракшин родился 17 февраля 1976 года в Барнауле. Окончил среднюю школу № 64 в 1992 году. В 1997 году окончил юридический факультет АлтГУ. Начал работать в компании «Мария — Ра» с 1996 года. «Сложно сказать, какая у меня тогда была должность. На тот момент, каждый, кто отвечал за какую-то группу товаров, назывался «коммерсантом». «Коммерсант» курировал закупку и продажу товара своей группы, он работал со складом, с логистикой и розницей. Я отвечал за «Бакалейную группу», — рассказывает Евгений Ракшин. В 1998 году г-н Ракшин стал руководителем оптового направления и снабжения магазинов. «Мою следующую должность можно назвать «коммерческий директор». Со временем она начала подразумевать управление всеми проектами, не связанными с розницей. У нас на предприятии никогда не было каких-то генеральных директоров, президентов и т. д.»,- объясняет Евгений Александрович. Сегодня он является совладельцем компании «Мария-Ра», компании «Первый», владельцем и председателем совета директоров БАМЗ.
Женат. Трое детей. Хобби: беговые и горные лыжи, чтение.
