Владелец фабрики "Ацтек", девелопер и инвестор Аркадий Пекаревский рассказал "ДП" о том, как кризис помогает производителям сладостей, почему он сделал генерального директора партнером по бизнесу, почему девелопмент не приносит ему удовольствия и зачем состоявшийся бизнесмен должен все время двигаться вперед.

— Аркадий Михайлович, вы в 2010 году вышли из бизнеса Sela с оборотом $200 млн, продав половину компании двоюродному брату Борису Остроброду, и занялись развитием первого в России производства марципана. Как чувствует себя ваш бизнес?

— Честно говоря, до 2010 года фабрика "Ацтек" (производит продукцию под маркой Grondard. — Ред.) особенно не развивалась. Но, выйдя из Sela, я стал уделять проекту внимание, вкладывал деньги. За прошлый год предприятие увеличило выручку в 2 раза, до 250 млн рублей. Мы впервые выплатили дивиденды. В этом году, судя по темпу развития, снова удвоим обороты. Но я в этом бизнесе не только ради зарабатывания денег.

— А ради чего?

— Понимаете, меня очень вдохновляет консультирование молодых бизнесменов. Чтобы это делать убедительно, важно показать за спиной опыт. Но мне всерьез казалось, что успех Sela мог быть просто случайностью. Что я просто оказался в нужное время в нужном месте, и нет в этом никакой моей заслуги. Поэтому хотелось создать другую успешную историю, чтобы доказать себе, что результат заслуженный. И я рад, что получилось. Хотя сомнения были.

— Почему?

— В бизнесе как в природе: сажаешь семя, поливаешь и ждешь плодов. И если человек занимается правильным делом, он должен что–то зарабатывать. А если время идет, а результата нет, возможно, путь ошибочный.

В случае с "Ацтеком" прибыли не было очень долго. И я заволновался. Но не хотел бросать проект, ведь собственная кондитерская фабрика — мечта детства (помните мультфильм "Дракончик на шоколадной фабрике" — мой любимый). Кроме того, в умных книгах написано: "Чтобы стать профессионалом, надо отдать делу 10 тыс. часов". В переводе на реальность это 10 лет жизни. Такова, похоже, цена успеха.

— Если бы не экономические санкции, процесс, думаю, шел бы быстрее…

— Да, они серьезно усложнили жизнь: люди стали беднее, а рублевая стоимость продуктов выросла.

Я не обсуждаю санкции. Большая политика — не мой конек. Но я совсем не понимаю тех, кто вводил контрсанкции. Если стремились навредить иностранным партнерам, то сделали хуже только себе. Стремление поддержать отечественное производство как мотив мне гораздо симпатичнее. Но и тут не все понятно. Мы, например, столкнулись с удивительным парадоксом. Нам нужны были сушеные яблоки для производства. Казалось бы, уже чего–чего, а яблок в России море. Но… не смогли найти отечественные яблоки нужного качества. В итоге покупаем импортные. Так что запреты надо накладывать с умом.

— Как же вам в такой ситуации удалось увеличить производство?

— Отчасти, как ни странно, кризис помог. Известно же, что в период нестабильности увеличивается потребление сладкого — люди заедают стрессы. Во–вторых, подобралась хорошая команда. В–третьих, мы начали наконец заходить в крупные торговые сети. А это — огромный источник сбыта.

— Многие производители говорят, что сотрудничать с сетями очень сложно…

— Да. Один мой знакомый говорит так: "Когда ты с сетями работаешь — ты для них раб!" Доля истины в этом есть. Я за последние 2 года расстался с несколькими менеджерами, которые месяцами не могли зайти в сети. А потом лично погрузился в проблему и понял — здесь что–то не то. Как нас учили вести бизнес в 1990–х? Если нужен сбыт, поставь раскладушку около кабинета директора магазина и, пока твой товар не возьмут, ночуй под дверью. Но в диалоге с сетями это не работает.

— А что имеет значение?

— Товар: его качество, интерес к нему. Кроме того, поставщик должен быть готов участвовать в разных акциях, где товар продадут практически без маржи. Если ты готов жертвовать прибылью ради оборотов — диалог сложится. Так мы постепенно за год зашли практически во все сети. Кстати, проще было договариваться, как ни странно, с федеральными игроками — "Ашаном", Х5. С местными было сложнее. С "Лентой", например, у нас долго не выстраивались рабочие отношения. Но сейчас мы находимся в активных переговорах, чему я очень рад. Надеюсь, сможем начать работу в сентябре.

— А почему не стали развивать собственную розницу? Ведь у вас за плечами опыт развития сети Sela…

— Была мысль открыть по стране 1 тыс. торговых точек для продажи сладостей по модели Sela. Мы посчитали: одна такая точка обойдется в $5–7 тыс. Начали инвестиции, хотя концепция не была отработана. В итоге открыли 10 точек по России. Но региональная программа приносила одни убытки. И мы ее свернули. Сейчас продвигаем продукцию в регионы через торговых представителей.

— А как развивается фирменная торговля в Петербурге?

— Практически все торговые точки работают с прибылью. Но это не ретейл, а скорее маркетинговая лаборатория для вывода новых продуктов. Недавно, например, мы стали производить марципан из арахиса (кажется, первые в мире). Он дешевле миндального. Вообще, систему фирменных продаж мы меняем. Вроде нащупали новую концепцию. Если окажется успешной, переделаем всю розницу и будем предлагать франчайзинг.

— В прошлом году вы передали долю в кондитерском бизнесе гендиректору "Ацтека" Андрею Зубкову. Зачем?

— Я понимал, что сам этим бизнесом постоянно управлять не буду. После Sela это неинтересно. Искал управленца. И когда нашел, задумался, как его удержать. А партнерство — серьезная мотивация. До прихода на фабрику Андрей был операционным директором "Пятерочки". Параллельно был одним из независимых консультантов "Ацтека" и всегда давал дельные советы. Когда он покинул "Пятерочку", я пригласил его на фабрику. Мы договорились так: если он за год удвоит прибыль — станет партнером. Он увеличил ее в 5 раз!

— Вы искали человека, который избавит вас от рутины операционного управления?

— Это оптимальный вариант для развития бизнеса. Немало бизнесменов моего поколения достигли успеха и приобрели финансовую независимость. Первое желание, которое возникает в этот момент, — ничего не делать и наслаждаться жизнью. Я это проходил. Но тебя быстро смывает за борт жизни, и начинается грусть. Чтобы остаться при делах, приходится создавать что–то новое. Первый вариант — управляешь новым делом сам. Но… драйв уже не тот. Не хочется с утра до вечера сидеть в офисе (а без этого не почувствуешь ситуацию "на кончиках пальцев"), охота по миру поездить, уделить время детям и себе. Мотивации для успеха не хватает.

Второй вариант — ищешь управляющего. Это сложно (я сменил трех директоров фабрики и полтора года руководил ею сам, прежде чем нашел подходящую кандидатуру). При этом остается соблазн "порулить", а это большая ошибка. Если ты отдал управление в другие руки и итог управления не хуже плана, не вмешивайся. И нервы сохранишь, и бизнес.

— За развитием сети Sela следите?

— Конечно, мне интересно, что происходит с моим детищем. Проект семейный. С братом и племянником мы общаемся очень тепло. Но с советами я не лезу. Я рад, что после определенного провала начался рост сети. В этом году планируют открыть около 40 новых магазинов. Давно пора.

— В прошлом году вы передали долю в кондитерском бизнесе гендиректору "Ацтека" Андрею Зубкову. Зачем?

— Я понимал, что сам этим бизнесом постоянно управлять не буду. После Sela это неинтересно. Искал управленца. И когда нашел, задумался, как его удержать. А партнерство — серьезная мотивация. До прихода на фабрику Андрей был операционным директором "Пятерочки". Параллельно был одним из независимых консультантов "Ацтека" и всегда давал дельные советы. Когда он покинул "Пятерочку", я пригласил его на фабрику. Мы договорились так: если он за год удвоит прибыль — станет партнером. Он увеличил ее в 5 раз!

— Вы искали человека, который избавит вас от рутины операционного управления?

— Это оптимальный вариант для развития бизнеса. Немало бизнесменов моего поколения достигли успеха и приобрели финансовую независимость. Первое желание, которое возникает в этот момент, — ничего не делать и наслаждаться жизнью. Я это проходил. Но тебя быстро смывает за борт жизни, и начинается грусть. Чтобы остаться при делах, приходится создавать что–то новое. Первый вариант — управляешь новым делом сам. Но… драйв уже не тот. Не хочется с утра до вечера сидеть в офисе (а без этого не почувствуешь ситуацию "на кончиках пальцев"), охота по миру поездить, уделить время детям и себе. Мотивации для успеха не хватает.

Второй вариант — ищешь управляющего. Это сложно (я сменил трех директоров фабрики и полтора года руководил ею сам, прежде чем нашел подходящую кандидатуру). При этом остается соблазн "порулить", а это большая ошибка. Если ты отдал управление в другие руки и итог управления не хуже плана, не вмешивайся. И нервы сохранишь, и бизнес.

— За развитием сети Sela следите?

— Конечно, мне интересно, что происходит с моим детищем. Проект семейный. С братом и племянником мы общаемся очень тепло. Но с советами я не лезу. Я рад, что после определенного провала начался рост сети. В этом году планируют открыть около 40 новых магазинов. Давно пора.

— Прибыль в этом проекте будет?

— В рублях — возможно. Но в валюте — вряд ли. Для меня это не бизнес, а единственная возможность вытащить деньги, вложенные в землю после продажи доли в Sela. Землю я купил дорого. Она перед кризисом 2008 года была как сливочное масло в 1990–е — инвестиционно привлекательным товаром. Помните, масло было в дефиците, и многие бизнесмены ринулись закупать его за границей. Первые сняли сливки с рынка. А остальные не знали потом, что с этим маслом делать. С землей получилось так же. Я поддался стадному чувству. Ох уж эти инвестиции! Больше всего денег я потерял как инвестор. Потому что в 90% случаев инвестируем на основании слухов и эмоций. Что опасно.

— В девелопмент больше ни ногой?

— У меня есть еще земля. Например, 13 га в Оликах с готовым проектом коттеджного поселка. Но заниматься хочется тем, что приносит удовольствие. Так что, возможно, второй проект я просто продам за разумные деньги.

— Недавно вы стали совладельцем страховой компании "Капитал–Полис". Это тоже рискованная инвестиция?

— Если доходность в недвижимости сегодня снизилась до 10–12%, то в страховании она пока превышает 15%. "Капитал–Полис" — стабильный бизнес с серьезными планами развития. Доля у меня небольшая. Но я сторонник диверсификации активов. И для меня это возможность применить знания и опыт на новом поприще.

— Вы в этом году впервые в команде других бизнесменов принимали экзамены у студентов СПбГУ. Как вам этот опыт?

— Эмоции сложные. При проверке письменного экзамена я столкнулся с неким бредом. Дали нам каждому по шесть–семь работ на проверку. А там вопросы теоретические, которых мы знать не знаем. В итоге все свелось к сверке ответов студентов со шпаргалкой. На это ушло 3 часа! Бизнесмены даже планировали написать гневное письмо ректору. Но чем это закончилось, не знаю.

А в защите дипломов здравого смысла было больше. Но отсутствие преподавателей в комиссии меня удивило. Оценивать дипломы должны и теоретики, и практики. Иначе получается перекос.

— И как вам общий уровень выпускников?

— Пара "звездочек", пара "печалей", остальное — средняя статистика. Но опыт был интересный. Я бы его повторил.

— Как у вас на все энергии хватает?

— Во–первых, мне дают ее люди, с которыми я общаюсь. Во–вторых, я стараюсь всегда куда–то двигаться. Помните, как Алиса в Стране чудес говорила: "Здесь, даже чтобы оставаться на месте, надо постоянно идти вперед". Мне кажется, что все поколение первых предпринимателей в нашей стране такое активное. Это стиль нашей жизни.

Справка

Аркадий Пекаревский

Родился в 1966 году в Ленинграде. Окончил Горный институт.
В 1991 году — соучредитель корпорации Sela (оборот в 2008 году — $200 млн). В 2008 году продал партнеру долю в компании (ее оценивали в $90 млн) и стал инвестором.
Сейчас развивает кондитерское производство "Ацтек" (марка Grondard), девелоперский проект "Новое Сойкино", имеет долю в страховой компании "Капитал–Полис".

Фабрика "Ацтек"

Основана в 2006 году в Петербурге. Развитие началось в 2010 году, после выхода Аркадия Пекаревского из Sela. Стартовые инвестиции составили $3 млн.
Производит шоколад и марципан под маркой Grondard.
Выручка по итогам 2015 года составила 250 млн рублей. Объем производства — 172 т.
В 2016 году выручка может достичь 500 млн рублей.

0 0 vote
Article Rating
Спец-2021.-В-контенте
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments