Основатель платформы автоматизации маркетинга Mindbox — о том, с какими технологическими вызовами сегодня сталкивается ритейл и как их преодолеть, ставя во главу угла клиентские данные.
Пандемия сильно изменила ритейл и заставила многие компании начать цифровую трансформацию. А какие технологические тенденции будут сильнее всего влиять на маркетинг в 2021–2022 годах?
Вижу здесь две основные тенденции. Первая — это то, что набирают популярность маркетплейсы. Я сейчас в первую очередь говорю про Россию: Сбер купил iGooods, WildBerries активно развивается. Это хайповая тема, куда вливаются деньги технологических гигантов и венчурных инвесторов.
Мне кажется, ритейлеры будут испытывать очень большое давление и всё больше продавать на маркетплейсах, а не самостоятельно. Конкурировать с предложениями маркетплейсов, тем более со скидками, как у того же WildBerries, становится довольно сложно.
Ритейлеры начинают всё больше зависеть от маркетплейсов, их ценовой политики и навязывания акций — компании либо соглашаются, либо теряют один из существенных каналов сбыта. Так, Amazon в США — это 80% рынка e-commerce. Если ты не торгуешь на Amazon, тебя нет в электронной коммерции. Я думаю, что у нас тоже может сформироваться похожая картина.
Вторая история, которая идет параллельно с маркетплейсами, — это тренд на приватность. Технологические гиганты: Apple, Google, — вводят существенные ограничения на использование сookies: браузер по умолчанию будет работать в режиме инкогнито. То же самое сейчас происходит с мобильными приложениями: рекламодатель обязан явно запросить разрешение на сбор данных, и их количество уже снижается.
Это означает, что рекламные сети больше не смогут однозначно идентифицировать пользователей на входящих в них сайтах, сегментировать аудиторию для показа релевантной рекламы и точно измерять эффект — связывать покупки с рекламным воздействием. Как следствие, значительно снизится эффективность классической acquisition-рекламы и инструментов для таргетинга, например программатика. Это не значит, что реклама в интернете исчезнет — она просто станет более дорогой и менее эффективной.
И у нас получается замечательная картина мира. С одной стороны, есть маркетплейсы, которые поставляют заказы, берут за них существенную комиссию, давят на ритейлеров ценами и постепенно всё больше и больше отвоевывают долю рынка. При этом, работая с маркетплейсами, ритейлер не видит своего покупателя: просто получает запрос на заказ и отгружает. Всё остальное делает маркетплейс — по умолчанию он не делится контактами клиентов с ритейлером. С другой стороны, новые правила приватности делают привлечение покупателей в интернете еще более дорогим и менее эффективным.
В этой ситуации ценность уже привлеченных клиентов многократно возрастает, а единственным эффективным инструментом для ритейлеров становится целевой маркетинг и персонализация — возможность говорить со своими покупателями напрямую, строить с ними человеческие отношения без спама и безумных скидок. И продавать этим покупателям напрямую, без маркетплейсов и таргетированной рекламы в интернете.
Я считаю, что если в 2015 году целевой маркетинг был из разряда nice to have, то сейчас это must have, а через три года он будет существенно влиять на стратегию развития компании или вообще ее определять.
К каким последствиям приведет возрастание роли целевого маркетинга?
В России рынок уже более-менее насыщен различными технологиями персонализации. И мне кажется, что следующий качественный рывок — фокусирование ритейлеров на эффективности, как с точки зрения работы инструментов, их количества, стоимости и удобства управления, так и с точки зрения качества маркетинга, который можно доносить пользователям с помощью этого инструментария.
И здесь возникает угроза интеграционного хаоса: если в компании множество инструментов, каждый из которых оперирует своей частью данных без связи с остальными, — это неэффективно и дорого. Получается, что качество (практически равно эффективность) маркетинга напрямую связано с централизацией клиентских данных: без этого невозможна ни сегментация, ни целевые коммуникации. Я ожидаю, что ситуация, когда CDP, то есть платформа, объединяющая клиентские данные, станет центральным звеном в клиентоориентированной стратегии компании, будет главной тенденцией в ближайшие 3–5 лет.
Чем отличаются клиентоориентированные компании от традиционных?
Мне нравится высказывание бизнес-консультанта Дона Шапиро: «Strategy Follows Structure, Structure Supports Strategy» («Стратегия следует за структурой, структура поддерживает стратегию»).
Когда компания становится клиентоцентричной, маркетинг начинает определять ее стратегию, а CDP становится некоей осью, на которую нанизывается весь остальной бизнес ритейлера. Это то, что мы сейчас наблюдаем у самых прогрессивных компаний на рынке: «Додо Пиццы», Burger King, United Colors of Benetton, «Риглы», «Детского Мира, «Оптимы» и других.
В отличие от традиционных компаний, где есть маркетинг-директор и сотрудники, отвечающие за отдельные направления (например, email-канал, мерчендайзинг, персонализация сайта) и почти не взаимодействующие между собой, лидеры рынка уже прошли этап трансформации и централизации маркетинга.
Маркетинг становится продуктовой функцией, а не придатком отдела продаж. То есть маркетинг-директор отвечает и за закупки с продажами: занимается в том числе обликом продукта, размером и видом скидок, ассортиментом, способом доставки. Он определяет и единую стратегию коммуникаций с покупателями, которые воспринимаются как некая единая сущность и не делятся на e-commerce и офлайн.
Обычно в таких отделах маркетинга применяется гибкий подход, то есть построен процесс генерации гипотез через их тестирование. По сути, процесс развития маркетинга больше похож на разработку технического продукта. Есть директор, который задает стратегию → стратегия декомпозируется на каналы → гипотеза, которую хочет протестировать маркетинг, учитывает взаимодействие пользователя в разных каналах.
В такой картине мира у всего отдела маркетинга единая метрика — выручка, которая зависит от частоты генерации гипотез и качества их реализации. Тут не может возникнуть конкуренция между онлайн- и офлайн-отделами, которую я часто наблюдаю у традиционных компаний, где клиентов переманивают из канала в канал, чтобы команды могли выполнить свои KPI.
Как работа в таких командах выглядит на практике?
Принципы управления такими кросс-функциональными командами сильно отличаются от классической иерархии просто потому, что процессы должны быть очень быстрыми — нет времени на принятие решений по полноценной иерархической цепочке.
Нужна также большая степень свободы на ошибки. Поиск своей ниши, конкурентоспособного предложения может происходить только методом проб и ошибок — нужно иметь операционные и финансовые запасы на то, чтобы эти ошибки совершать, не увольнять за них.
И, конечно, отличается состав команды: помимо креативной составляющей, появляется большой набор ролей, связанных с цифровизацией. Обязательно должен быть сотрудник, умеющий работать с данными (аналитик, CRM-менеджер) и сотрудник, отвечающий за исполнение операционных задач и контроль за инструментами персонализации.
А в идеале список должен получиться примерно таким:
— CRM-директор
— Retention-маркетолог
— Специалист по целевому маркетингу
— Email-маркетолог
— CRM-маркетолог
К классической роли по созданию стратегии добавляется генерация гипотез на её основе. Часто за это отвечает маркетинг-директор, а дальше гипотезы подхватывают специалисты и превращают их в сценарии, то есть декомпозируют по каналам до уровня конкретных механик. Причем сценарии должны быть консистентными: сотрудник, отвечающий за email, должен понимать, как выглядит то же сообщение на сайте и получал ли этот клиент аналогичную СМС. Задача в том, чтобы не показывать сообщение лишний раз и не вовлекать клиента во взаимодействие больше чем нужно.
Часто в таких командах работают специалисты с техническим бэкграундом. В отличие от маркетологов традиционных компаний они думают по-другому и координируют свои действия исходя из клиентского опыта, а не целей по продажам. Задача — условно, не вырастить в email-канале продажи на 20%, а предусмотреть все возможные состояния клиента, в котором он может получить сообщение, и адаптировать его под каждое состояние.
Как тогда генеральному директору понять, что сотрудники маркетинга успешно справляются со своими задачами?
В этом руководителю компании поможет автоматизированная (это важно) и просто проверяемая на достоверность отчетность и процесс с регулярными план-факт статусами по ней. То есть доверие базируется на трех принципах:
- Отчеты сформированы программным обеспечением, а не конкретным аналитиком: автоматизация исключает человеческие ошибки и подгонку цифр.
- Сумма частей дает 100%, например выручка за период по всем каналам в отчете должна составлять 100% выручки, известной из бухгалтерии.
- Доступность сырых данных, на основе которых отчет составлен. Например, в отчете по доходам от рассылки должна быть вкладка с заказами, атрибутированными к ней. Это позволит вручную проверить несколько случайных цифр и убедиться, что данные учитываются корректно.
Какие именно отчеты могут быть полезны руководителю?
Таких отчетов тоже три: сравнение, динамика конверсии и точное измерение с контрольной группой.
1. Сравнение позволяет принять решение о том, эффективны ли действия маркетинга, и понять, есть ли изменения. Как результат, получится быстро принять верхнеуровневые решения по перераспределению бюджета. Суть подхода заключается в том, чтобы в динамике наблюдать за показателями, дающими в сумме 100%, внедрять изменения и оценивать результат.
Выбор показателя зависит от того, какое решение нужно принять. Например, если нужно перераспределить бюджет между каналами, то показателем может быть процент дохода по этим каналам:
2. Динамика конверсии позволяет не только видеть изменения, но и повышать эффективность. Это более сложный сценарий: он требует правильного выбора периода конверсии и наблюдения не только за ней, но и за абсолютным значением. Это важно, потому что самый простой способ повысить конверсию — уменьшить абсолютные цифры. Правда, обычно при росте конверсии общие показатели тоже улучшаются.
Период конверсии определяется скоростью принятия решения о покупке. В книжном магазине удобно смотреть конверсию ежемесячно — покупатели принимают решение быстро:
Если же покупатели долго принимают решение, например при покупке мебели, придется определить, что считать конверсией в покупку в конкретном месяце. Если это люди, которые пришли в текущем месяце и сразу купили, то отчет не покажет большинство покупок: они произойдут позже. Если это люди, которые пришли в текущем месяце, но купили позже, то результат станет известен только спустя месяцы. Ценность такой отчетности снижается: реакция на изменения будет медленной. В этой ситуации можно измерять конверсию в промежуточные этапы воронки, например сколько из пришедших в текущем месяце клиентов оставили заявку на просчет предложения.
3. Точное измерение с контрольной группой. Необходимость в нем возникает, когда первые два сценария настроены, разница в результатах между периодами стала маленькой — и для дальнейшего роста нужно математически точно определить причинно-следственную связь между решениями и результатами. Суть метода состоит в исключении части клиентской базы из целевых коммуникаций, что позволяет оценить их эффективность.
С помощью контрольной группы можно рассчитать эффект в деньгах от внедрения новой механики или канала, а также от всего маркетинга в целом. Обычно такие измерения проводят аналитики, потому что для них требуется глубокое знание статистики и умение корректно проводить эксперимент.
Вернемся к началу разговора. Ваша ключевая мысль заключается в том, что бороться с вызовами ритейлер сможет только с помощью трансформации. Какова тут роль платформы автоматизации маркетинга Mindbox?
Свою роль на рынке мы видим как технологического и трансформационного партнера для ритейл-компаний в эпоху конкуренции с маркетплейсами и падения эффективности интернет-рекламы.
Наша ключевая экспертиза — это продукт, который позволяет строить маркетинг в том виде, в котором я сейчас описал, то есть решает технологическую проблему интеграции данных и быстрой, относительно недорогой проверки гипотез как в онлайне, так и в офлайне. Наша технология — мастер-система целевого маркетинга. При этом мы понимаем, что одних технологий недостаточно, поэтому стараемся рассказывать о лучших рыночных практиках: какие кампании в каком канале с какой результативностью можно запускать, как их настраивать, как выбирать и интерпретировать гипотезы. У нас есть блог, где регулярно публикуются лучшие практики наших клиентов и обучающие статьи. А недавно мы сделали email-курс для руководителей о том, как управлять целевым маркетингом. Мы планируем и дальше развивать это направление: обучать управленцев строить целевой маркетинг и вокруг него — клиентоцентричную компанию. Email-курс — это начало очень большой истории.
*материал опубликован на правах рекламы.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первыми быть в курсе главных новостей ритейла.
