Президент МТС Андрей Дубовсков в интервью РБК — о причинах снижения выручки сотовых операторов в 2016 году, о том, как компания собирается "стать ближе к абонентам" и почему не будет учитывать в своей стратегии риски, связанные с "законом Яровой".
"Мы и сами готовы давать те сервисы, которые раньше вы получали на наших сетях не от нас"
— В третьем квартале прошлого года выручка МТС в России снизилась впервые за всю историю компании. Игроки телеком-рынка выдвигают тезис, что для выживания нужно трансформироваться в технологические компании. "МегаФон" купила контрольный пакет акций интернет-холдинга Mail.Ru Group, владелец "ВымпелКома" объявил о переименовании в VEON и смене бизнес-модели. Вы разделяете их пессимизм?
— В третьем квартале прошлого года у нас был прецедент — выручка упала на 0,8%. Это не связано с тем, что мы девальвируемся как телекоммуникационный бизнес. Это произошло в основном из-за того, что люди стали меньше ездить и тратить в роуминге. Мы, как компания, предоставляющая роуминговые услуги примерно половине всех выезжающих абонентов России, конечно, потеряли в доходах. То есть это были скорее естественные проблемы, связанные с макроэкономикой, а не тренд. Поэтому, когда в четвертом квартале высокий роуминговый сезон прошел, а вместе с ним и негативное давление на выручку, мы вернулись к росту.
При этом мы видим, как меняется поведение и потребление людей под натиском цифровизации. Поэтому меняемся тоже, с одной стороны, пытаясь стать частью этой новой модели поведения, с другой — часто ее предопределяя. Это нормально, и никакого пессимизма здесь и быть не может.
— Судя по отчетностям "МегаФона" и "ВымпелКома", рынок не в лучшем состоянии…
— Часто атрибуция конкретной цифры к какому-то глобальному тренду имеет потолок. Особенно на краткосрочных периодах. И в особенности, если бизнес гигантский. Плюс 3% или минус 5% за квартал, полгода или год, не имеет никакого значения для того, чтобы попытаться нащупать конкретный тренд и начать его эксплуатировать. В целом современный телекоммуникационный бизнес постепенно трансформируется в сторону бизнеса, который уже трудно назвать традиционным. Все телекомы в мире пытаются стать, извините за тривиальность, ближе к клиенту. За последние пять—десять лет между традиционным телекомом и конечным пользователем встали те, кому конечные пользователи стали доверять больше. Это компании типа Google, Facebook, Amazon, Uber и прочие. Клиент требовал их сервисы, но не наши. При этом мы уделяли огромное внимание тому, чтобы качество тех сервисов, которые предоставляют те, кто встал между нами, было на высоте, поскольку государства — я не имею в виду конкретно только наше государство — требовали качества услуг, покрытия и прочего. Мы все это обеспечивали, вкладывали миллиарды и десятки миллиардов долларов, но в конечном итоге плодами этих вложений в большей степени стали пользоваться те, кто встал между нами и клиентом.
Сейчас телекомы как бы пытаются сказать клиенту: мы сделали все, чтобы у вас было хорошее качество связи, но теперь мы и сами готовы давать те сервисы, которые раньше вы получали на наших сетях не от нас. Этим, например, объясняется приобретение "МегаФоном" Mail.Ru Group. И это не только российский тренд — посмотрите на американский, европейские рынки. Они уже давно пытаются абсорбировать интернет-компании, найти какую-то синергию между сервисными компаниями и традиционным телекомом. Сегодня уже нет старого классического телекома, но и нет еще чего-то принципиально нового.
— Что в этой ситуации делает МТС?
— У нас пока нет глобального решения. В каждой ситуации действуем индивидуально. Где-то идем на партнерство, что-то пытаемся сделать самостоятельно; что-то, возможно, будем покупать.
Например, сегодня востребованность всех наших мобильных приложений, которые скачали десятки миллионов человек, с точки зрения российской пользовательской аудитории сопоставима с количеством активных пользователей всех известных соцсетей вместе взятых — это цифры одного порядка.
— Какие новые сервисы вы готовы предложить через мобильные приложения, чтобы стать ближе к клиенту?
— Много новых сервисов. Следите за обновлениями. Очень рассчитываем, что качество наших знаний о более чем 100 млн абонентов в конце концов трансформируется в еще большее количество востребованных сервисов. И, конечно, в первую очередь в области e-commerce (электронная коммерция. — РБК). Сейчас многие стартапы и компании пытаются создать свои маркетплейсы (площадки электронной торговли. — РБК). И мы, как владельцы гигантского объема информации о наших абонентах, рассчитываем, что наши знания будут востребованы не только нами.
— Как вы будете их монетизировать? Ведь пока не ясно, насколько можно распоряжаться этими данными.
— В законодательстве сказано, что можно пользоваться обезличенными данными; передавать персональные данные третьему лицу без согласия абонента нельзя. Здесь еще предстоит выработать общие подходы, уточнить формулировки. Например, разграничить собственно большие данные от больших пользовательских данных и персональных данных и т.д. Но пока мы работаем с тем, что есть. И пока во всех наших проектах из области big data (большие данные. — РБК) мы видим, что эффект для нас самих выше, чем то, что мы могли бы монетизировать вовне. В прошлом году экономический эффект от использования big data составил для нас 536 млн руб., из которых только порядка 20% — вклад внешних проектов. То есть пока спрос со стороны рынка не так велик, как нам хотелось бы.
— Почему так?
— Совокупность причин. От психологических — трудно что-то менять, традиционный маркетинг более привычен — до субъективных экономических: зачем сейчас тратиться, если это не принесет денег сразу. Нужно время, чтобы люди поняли, что без вложений и освоения современных технологий, они останутся на обочине.
— Вы упомянули маркетплейсы. Будете создавать свою площадку?
— Не будем.
— Но при этом хотите создавать продукты, альтернативные тем, которые встали между вами и потребителем?
— Конечно. На тех же маркетплейсах есть система оплаты, скидочные сервисы, система лояльности, много всего.
Нельзя просто поставить перед собой цель — создать вторую Alibaba — и своими инвестициями, ресурсами и волей пытаться сделать то же самое, что удалось кому-то с помощью таланта, стечения обстоятельств, упорства и присущего тому моменту окна возможностей. При этом надо двигаться, осваивать новый контекст, хорошо делать свою работу и тогда по мере движения контуры того, что в будущем может стать настоящим прорывом, начнут вырисовываться более отчетливо. Главное, чтобы ты сам, твой бизнес технологически, психологически и т.д. в любой момент были готовы отпустить то, что не выстреливает, и вкладывать в то, что развивается.
Года полтора назад мы создали комитет по проектам в области big data, предусмотрели огромные инвестиции, миллиарды рублей на три года. Было несколько сотен гипотез, 42 проекта дошли до детального осмысления и оцифрования, 13 из них были проинвестированы, в половине из них мы не получили никакого результата, но от оставшейся половины получили результат, который совокупно превысил все наши ожидания от вышеупомянутых проектов.
"20% всей нашей выручки генерируется не платой за мобильный интернет, голос или СМС, а какими-то другими услугами"
— Вы выдвигали тезис, что связь со временем должна стать бесплатной. Двигаетесь в этом направлении? Что может заместить плату за связь?
— Двигаемся. Источники валяются под ногами, висят в воздухе и упрашивают: пожалуйста, возьмите нас. Уже порядка 20% всей нашей выручки генерируется не платой за мобильный интернет, голос или СМС, а какими-то другими услугами. Рано или поздно, я убежден, мы не будем зависеть от платы пользователей. Примеры есть. Мы их анонсировали в прошлом году. Один из первых — сотрудничество с нашим же МТС-банком, обслуживание абонентов за счет кешбэк-банка. Кешбэк — традиционная вещь, но, как правило, он перекрывает несколько раз ARPU абонента (средний счет одного абонента. — РБК) на массовом рынке. Вот вам и ответ. Еще десятки аналогичных проектов разрабатываем.
— Когда доля альтернативных услуг может достичь 50% в вашей выручке?
— Не знаю. Это не линейное развитие. Если я экстраполирую скорость, которая была набрана, на ближайшие несколько лет, выдам какую-то цифру, это будет нерелевантно. Я могу сказать, когда будет 50%, а в это время нефть станет стоить $500, а не $50, как сейчас, или вообще альтернативные источники энергии вытеснят углеводород, или еще что-то — гигантское количество вводных, которое надо принимать во внимание.
— Из упомянутых 20% какие сервисы занимают наибольшую долю в выручке, у каких больший потенциал?
— Все 20% набираются из огромного количества продуктов, в том числе из упомянутого проекта с МТС-банком. Жизнь покажет, что больше выстрелит.
— Операторы смогут зарабатывать на альтернативных услугах столько же, сколько сейчас на услугах связи?
— Хороший вопрос. Смотрите, с одной стороны, мы несем ответственность за гигантский бизнес и должны его приумножить, с другой — мы постоянно меняемся, тратим огромные деньги на разработки, предлагаем новые услуги, многие из которых востребованы не сразу или в меньших масштабах с точки зрения окупаемости вложений. Поэтому это больше вопрос баланса: как не обеднять ресурсный поток, который мы направляем на поддержку нашего текущего бизнеса, и при этом инвестировать в разработку новых продуктов и предъявлять их рынку. Умение этот баланс соблюсти — одна из основных задач современного менеджмента в телекоме.
— Что на этот счет говорится в обновленной стратегии МТС?
— Ничего революционного. Наши основные постулаты, наша нацеленность на рост передачи данных и на выплаты высоких дивидендов акционерам не меняются. Но теперь мы не видим дифференциацию (внедрение новых, непрофильных направлений бизнеса. — РБК) опорным постулатом стратегии. За последние три года мы уже более или менее точно себе представляем, какое из направлений дифференциации выстрелило, что действительно ценно.
Теперь мы делаем ставку на диджитализацию (перевод в цифровой формат. — РБК). То есть мы понимаем, что передача данных, первая "д" нашей стратегии, должна трансформироваться не в то, что мы нащупаем какие-то другие рыночные ниши или рынки, а в диджитализацию, которая позволит нам забирать абонентов, деньги, партнеров в любом месте вне зависимости от того, в какой экономике они работают и каким видом сервиса интересуются. Мы не должны вычленять из нашего бизнеса что-то, что будет являться чем-то инновационным, правильным, умным и быть ближе к клиенту. Мы должны наш собственный бизнес, большой бизнес делать правильным, умным и встроенным в повседневную жизнь людей.
И конечно, диджитализация начинается с трансформации внутренней культуры компании и в конце концов меняет чаяния и запросы абонентов. Классический пример, по которому сервисные компании двигаются уже не первый год, — это перевод на диджитал-обслуживание всех клиентских запросов. Вот вы пробовали когда-нибудь дозвониться в кол-центр сервисов Uber или Gett? Никому в голову не приходит требовать от Uber содержать контактный центр с десятками тысяч телефонисток, чтобы они обслуживали клиентов. Но, по сути, это тот же сервис, что оказываем мы, однако в российской практике обслуживание через контактный центр — традиция. Рано или поздно от этого откажутся в любой отрасли.
— Что еще входит в понятие диджитализации помимо отказа от кол-центра?
— Процесс диджитализации — это несколько параллельно развивающихся трансформаций: изменение внутренней культуры, бизнес-процессов в компании, среды взаимодействия с клиентами, и все это в конечном итоге приведет к тому, что и клиенты будут формировать свой запрос к нам из любой сферы услуг через диджитал-канал.
— Можно подробнее?
— Вы, наверное, знаете, что в современном маркетинге люди с математическим и физическим образованием уже вытесняют "классиков"? Почему это происходит? Потому что сейчас с точки зрения продаж нам больше нужны, например, алгоритмические знания, позволяющие точно прогнозировать поведение людей в условиях скоростных изменений ментальности. Я уверен, что рано или поздно 50–70% работающих в компании людей должны иметь знания по IT. Они должны генерировать не только идеи, бизнес-предложения, но и предлагать их воплощение на принципах диджитал. Для начала мы постарались максимально избавиться от бумажного документооборота, который плодит вокруг себя некультурные способы формирования бизнес-решений. Автоматизация документооборота — это в том числе диджитализация в области наших бизнес-процессов и среды взаимодействия с клиентом. Здесь важно, чтобы регуляторика также была более адаптивной к сегодняшнему дню, дабы не тормозить развитие и конкурентоспособность.
— Необходимости IT-компетенций у большинства сотрудников означает, что им нужно будет пройти некое обучение?
— Отчасти это вопрос постоянного апгрейда уровня знаний существующих сотрудников, отчасти — вопрос найма "свежей крови". При этом важно не сломать корпоративный дух, атмосферу, которая делает людей счастливыми, а компании позволяет укреплять лидерство на рынке уже который год подряд. Это опять-таки вопрос тонких настроек, баланса.
— Штат станет меньше? Ведь диджитализация должна помочь оптимизировать расходы на персонал, тот же кол-центр — в минус…
— Мы пока не трогаем кол-центр. Традиции не меняются в одночасье. Что касается численности, то все зависит от специфики направления, его бизнес-задач, а также рыночной стратегии компании на данном конкретном временном промежутке. Например, в техническом подразделении количество инженеров у нас не меняется уже лет пять-шесть, несмотря на то что мы удвоили сеть по количеству базовых станций, — уровень автоматизации сейчас таков, что один инженер может обслуживать больше базовых станций. В других направлениях есть уменьшение, где-то — серьезное увеличение, например в ретейле. Рост численности в нем связан исключительно с конкретной конкурентной ситуацией на рынке. Мы не строили бы собственную розницу, если бы нас не выкурили из мультибрендовых магазинов (имеются в виду "Евросеть" и "Связной". — РБК) .
— Диджитализация поможет сократить розницу? Люди ведь могут покупать в интернете все, что им нужно, получать услуги.
— Если говорить о телефонах, смартфонах и другом "железе", мы сейчас продаем через интернет больше, чем все наши коллеги по цеху вместе взятые. Но мы не можем вчера продавать пять телефонов через интернет, а завтра 25: экономика развивается поступательно. Но вы правы, e-commerce будет умощняться, масштабы будут увеличиваться. Физический ретейл мы неизбежно будем сокращать.
— Насколько?
— Зависит от поведения конкурентов и ситуации на рынке. Количество наших магазинов все равно меньше, чем совокупное количество точек продаж у "МегаФона" и "Билайна" с учетом их контроля в "Евросети" и "Связном". Пока разница с ближайшим из конкурентов — порядка 2 тыс. салонов — позволяет нам существовать комфортно: мы держим лидерство по количеству абонентов, по доходам, по рентабельности и прочему. Но мы не можем держать условно 2 тыс. салонов, при том что, к примеру, "МегаФон" или "ВымпелКом" (работает под брендом "Билайн". — РБК) будут контролировать по 8 тыс. Мы можем иметь на четверть меньше каждого из конкурентов в силу того, что у нас отток меньше, лояльность абонентской базы выше и пр., но не в разы.
— Будете отвечать на разделение "Евросети" между "МегаФоном" и "ВымпелКомом", которое, как ожидается, должно произойти в ближайшее время?
— Если в результате раздела у конкурентов количество точек как-то уменьшится против того, что есть у каждого из них сейчас, мы тоже уменьшим сеть. Опять же будем иметь на четверть меньше.
"Регуляторика у нас находится на гораздо более высоком и правильном уровне"
— В своей стратегии вы учитываете риски, связанные с изменениями российского законодательства, "законом Яровой", возможностью регулирования "больших пользовательских данных"?
— К стратегии это имеет опосредованное отношение. Строить свою стратегию в зависимости от того, придется тебе потратить 100 млрд руб. на исполнение закона или нет, в корне неправильно. Стратегия строится в зависимости от технологических трендов, от твоего видения, как должен развиваться бизнес, международного опыта.
— Но вы думаете о том, что на исполнение "закона Яровой" потребуется потратить значительную сумму? Готовите какие-то резервы?
— Конечно, не готовим. Как можно это делать? Вот у нас CAPEX текущего года 80 млрд руб., и, по вашей мысли, я должен тратить эти деньги не на сеть, IT, клиентов и остальное, а положить в банк под проценты, добавить еще и ждать, когда понадобятся деньги на исполнение закона, что ли?
— Мог бы российский регулятор как-то облегчить жизнь телекоммуникационных компаний?
— Честно говоря, постановка вопроса не нравится. Наоборот, считаю, что в отличие от других стран регуляторика у нас находится на гораздо более высоком и правильном уровне. Вообще изменения последних лет для нас в этой области — это примерно как переход от паровых двигателей к двигателю внутреннего сгорания. Может, еще не на электромобилях ездим, но сам факт внедрения аукционного принципа распределения частот, расчистка огромного количества архаики в регуляторке и пр. сильно радует. Много еще чего правильно было бы сделать, и я уверен, что соответствующая работа ведется.
— Может, ждете дополнительных льгот, еще чего-то?
— Не ждем и не просим. Сектор находится в нормальном здоровом состоянии. Мы не видим в этой области каких-то критичных downside (недостатки. — РБК).
— У ваших конкурентов продолжает снижаться выручка, вы выглядите скорее исключением…
— Да, и по выручке, и по абсолютной рентабельности мы уже несколько лет подряд наращиваем разрыв с коллегами по цеху. Все стараются работать, и мы тоже. Видимо, у нас баланс амбиций, возможностей, умений и пр. находится в лучшем состоянии, чем в среднем по рынку.
Чем занимается МТС
МТС оказывает услуги мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, платного телевидения и другие. Имеет контролирующий пакет акций в телекоммуникационных компаниях на Украине, в Туркмении, Армении, а также 49% оператора в Белоруссии. На 31 декабря обслуживала в сумме 109,9 млн абонентов мобильной связи, из них 80 млн — в России (лидер рынка по этому показателю). Выручка в 2016 году составила 435,7 млрд руб., чистая прибыль — 48,5 млрд руб. АФК "Система" Владимира Евтушенкова прямо и косвенно владеет 51,11% МТС, остальное торгуется на Нью-Йоркской фондовой бирже и Московской бирже. Текущая капитализация на NYSE — $11 млрд.
Чем известен Андрей Дубовсков
Андрей Дубовсков окончил Всероссийский государственный институт кинематографии им. С.А. Герасимова по специальности "режиссер". В сфере телекоммуникаций начал работать в 1993 году. В 2002–2004 годах был гендиректором входящей в группу Tele2 компании в Нижнем Новгороде. В 2006–2007 годах — директором регионального подразделения "МТС Урал". В 2007 году перешел на работу в "МТС-Украина", в 2008 году возглавил эту компанию. С апреля 2011 года возглавляет всю группу МТС.
