Нынешний кризис помог генеральному директору металлоторгового холдинга "Брокинвестсервис" Игорю Чепенко открыть новую сторону своей личности. Причем отнюдь не светлую.
В течение весны и лета 2008 года Игорь безуспешно искал поставщика оборудования для нового проекта в области логистики. Наконец в августе подвернулась удача: нашлась небольшая иностранная фирма, чьи условия устроили Чепенко. Холдинг внес более $1 млн предоплаты (примерно 40% стоимости заказа), а подрядчик приступил к изготовлению оборудования. Но нагрянувший кризис здорово испор-тил отношения между партнерами.
Рыночный спрос на металл начал падать, и Чепенко был вынужден заморозить проект. Потребность в покупке оборудования отпала. Однако как быть с действующим контрактом? Контрагенты потребовали, чтобы "Брокинвестсервис" выполнил свои обязательства, то есть выплатил оставшуюся сумму. В случае отказа они пригрозили оставить предоплату себе, ведь поставщик, чтобы произвести оборудование, взял кредит.
Но Игоря не устраивала ни одна из перспектив: платить было нечем, а просто подарить $1 млн он не мог. Тогда Чепенко предложил два варианта: договориться о рассрочке выплаты на два года или создать совместное предприятие, в котором долг "Брокинвестсервиса" стал бы долей партнера.
Поставщик отверг оба предложения и продолжал гнуть свою линию. "Вы не получите обратно ни одного доллара и не увидите оборудования",— заявили иностранные переговорщики.
"Я оказался перед дилеммой: расторгнуть контракт и забыть о миллионе или изъять из падающего оборота деньги на покупку уже ненужного оборудования",— вспоминает Игорь. Неожиданно в его голове блеснула идея, как вернуть деньги.
Спасительная соломинка
"Кто с нашей стороны подписывал договор?" — задался вопросом Чепенко. Оказалось, сотрудник дочерней компании. "А может быть так, что он не получил одобрение холдинга на сделку? — начал рассуждать он.— Может! Вот она, спасительная идея!"
Игорь увидел, что можно подать иск об аннулировании контракта, поскольку его заключил человек, не имевший на то полномочий. Постепенно он все больше убеждался в правильности своей мысли. Ее поддержали коллеги, затем идею одобрили юристы: "В случае отмены контракта партнер должен будет вернуть предоплату по правилу реституции". Но когда Чепенко окончательно убедился, что тактика принесет успех, его накрыла волна переживаний.
Две головы
"Одна моя половина говорила: "У тебя есть долг перед акционерами, ты обязан вернуть им миллион",— вспоминает гендиректор "Брокинвестсервиса".— Другая ей возражала: "Эти ребята правы, а ты пытаешься выставить их виноватыми"".
Сомнения гендиректора усиливались тем обстоятельством, что партнеры, несмотря на жесткую позицию, стремились решить все вопросы за столом переговоров. "Мне было мучительно больно, что эти люди в отличие от меня не вышли за грань этики,— говорит Чепенко.— Получалось, что они молодцы, а я делаю безобразные вещи".
Игорю предстояло сделать непростой выбор. Что хуже: вернуть свой миллион, но приобрести репутацию обманщика, или поступить согласно правилам морали, но нанести ущерб бизнесу?
Сдвиг по фазе
Уловка, к которой Игорь Чепенко хотел прибегнуть, чтобы не платить партнерам,— не следствие дурного характера или результат дьявольского наваждения. Виновата человеческая природа. Не так давно профессор Duke University Дэн Ариели экспериментально доказал, что 95% людей лгут под давлением обстоятельств. Он назвал этот феномен "предсказуемой иррациональностью". Механизм предсказуемой иррациональности работает так. Когда в окружении человека появляются необычные обстоятельства (например, он видит товар со скидкой или получает возможность солгать и получить выгоду), он теряет ориентацию и начинает вести себя иррационально: покупает ненужную побрякушку или жульничает. Потом человек рационализирует свое поведение, придумывая оправдание.
Так получилось и с Игорем Чепенко, для которого новым обстоятельством стал кризис: "В сложной и запутанной ситуации выскочил чертик. Вскоре ему нашлось логичное оправдание: дескать, деньги мы забрали из оборота, и мой долг — их вернуть".
Чтобы освободиться от чар предсказуемой иррациональности, человеку нужно внешнее мерило своего поведения. Для Чепенко таким ориентиром стал лист бумаги, где он когда-то написал свои бизнес-принципы. Менеджер достал листок из шкафа и перечитал их. Один из принципов — "всегда вовремя плати по своим обязательствам" — он невольно уже нарушил, задержав выплату контрагентам. Подав на них в суд, он сознательно нарушил бы другой — "никогда не обманывай".
Перед его глазами возникла картина: партнеры укоризненно смотрят на него, а он в ответ не может поднять глаза от стыда. Через пару дней Игорь принял решение не подавать иск об аннулировании контракта, и переговоры вернулись в изначальную точку. Сейчас они продолжаются.
Возможно, решение Игоря поймут далеко не все руководители: многие в его положении выбрали бы вариант с потерей лица. Да и акционеры едва ли погладят менеджера по голове. Но Чепенко поступил по-своему. Он понимает, что ему еще не раз придется выбирать между выгодой компании и этикой: "Интересы бизнеса часто входят в противоречие с личными ценностями". И не исключает, что рано или поздно столкнется с ситуацией, когда единственным способом сохранить себя будет уход из бизнеса.
