32-летний Борис Лепинских окончил физико-технический факультет Уральского государственного технического университета в 2005 году. Руководил веб-разработкой в ЗАО "Новаком" и ООО "Сумма технологий". В 2006 году с единомышленниками основал интернет-магазин бытовой техники E96, который в прошлом году объединился с двумя другими лидерами электронной торговли в этом сегменте "Сотмаркет" и "Ютинет". В интервью Лепинских рассказывает, почему объединение не удалось и как компания борется с офлайн-ритейлерами.
— Сделка по объединению E96, "Сотмаркет" и "Ютинет.ру" в один холдинг планировалась ещё в 2012 году?
— Да, но всерьёз мы стали об этом думать в 2013 году. А в 2014 году вплотную занялись этим процессом.
— Невероятно, как лидерам проектов удалось договориться.
— Самые сложные переговоры шли перед сделкой. Мы определили соотношение акций в объединённой компании и затем их поделили, потом, исходя из наших предыдущих заслуг, распределили зоны ответственности между фаундерами. Дальше проблем уже не было.
— А сделка подразумевала обмен акциями, то есть кэшаутов не было?
— Кэшаутов не было, был переход на одну акцию.
— Кто какую позицию занял в объединённой компании?
— Все были директорами. Сева Страх ("Сотмаркет") — исполнительным, Михаил Уколов ("Ютинет") — по развитию. Мы с моим кофаундером по Е96 Дмитрием Пивоваровым остались на должностях генерального директора и директора по развитию Е96. Мы просто не успели административно перейти в главную компанию.
— Кто возглавил объединённую компанию?
— Это был сложный вопрос. На первом этапе интеграции генеральным директором стал менеджер со стороны Дмитрий Досько.
— Кажется, что у каждого из вас опыт в e-commerce должен быть больше, чем у менеджера со стороны?
— У Дмитрия Досько, в отличие от нас, был опыт в интеграции активов. Он занимался этой деятельностью пять лет. Это было правильное решение, так как у нас не возникло конфликта, кто должен быть главным.
— Когда вы бросили "шапку оземь" и осуществили интеграцию?
— В июне 2014 года.
— А в какой момент стало понятно, что что-то идёт не так?
— Ближе к осени того же года. С точки зрения интеграции всё шло по плану, но мы не смогли получить те экономические показатели, которые планировали.
— Как для себя вы представляли идеальный вариант развития событий?
— Мы хотели сделать единую компанию, но при этом оставить три разных витрины. Ассортимент пересекался, но все три компании имели историческую специализацию. "Ютинет" — компьютеры, цифровая техника, "Сотмаркет" был сильнейшей компанией с точки зрения ассортимента телефонов и аксессуаров. А у Е96 был явный акцент на крупную бытовую технику.
"Ютинет" с точки зрения географии был силён в первую очередь в Центральной России, "Сотмаркет" оперировал по всей страны, но доставлял в основном лёгкие товары и использовал аутсорсинговую схему. Е96 работал в Поволжье, на Урале и в Сибири, но при этом имел собственную систему логистики, которая позволяла эффективно доставлять крупногабаритные грузы.
— На бумаге всё складывалось.
— Да, но затем случился кризис. Рынок электроники просел. "Ютинет" не смог генерировать нужное количество выручки. Похожая история произошла с "Сотмаркетом". Их рынок мобильных телефонов в интернете сильно изменился — на нём стали активно действовать мобильные операторы, цифровые ритейлеры — "Евросеть", "Связной" и другие. Доходность "Сотмаркета" сильно упала.
— Кризис — единственная причина?
— Влияние кризиса плюс ошибки в бизнес-моделях, которые нами не были выявлены как критичные. Может быть, стоило интеграцию провести в 2013 году и сделать это быстрее, чтобы потом на растущем рынке успеть довести всё до конца, нормализовать ситуацию, привлечь больше денег в уже объединённый бизнес.
— Сколько человек работало в объединённой компании на пике?
— Около 2000. Так как операционная деятельность "Сотмаркета" и "Ютинета" остановлена, то как такового персонала там уже нет. В Е96 мы сократили персонал, и сейчас нас чуть меньше 500 человек.
— На сайте "Ютинет.ру" стоит страница-заглушка, а "Сотмаркет" стал витриной для партнёрских магазинов?
— Да, мы пытаемся монетизировать остатки трафика, которые там есть. Пока трафик на "Ютинете" был, мы его переливали, но потом его стало совсем мало.
— "Сотмаркет" ждёт такая же судьба?
— Возможно.
— В итоге в живых один бренд — Е96. Какие активы остались у вас от "Ютинет.ру" и "Сотмаркета"?
— Самые важные — нематериальные: IT-продукты, контент, маркетинговый инструментарий, клиентская база. Мы по-прежнему являемся холдингом и используем лучшие практики "Ютинет.ру" и "Сотмаркета".
— Какую роль сейчас играют два фаундера магазинов, существование которых фактически прекращено, — Михаил Уколов и Всеволод Страх?
— В операционной деятельности Е96 они в данный момент не участвуют. Они просто акционеры объединённой компании.
— Сегодня вы, как и прежде, работаете в рамках Екатеринбурга и тех регионов, которые были охвачены до сделки?
— Да, мы по-прежнему опираемся на собственную логистическую сеть и работаем в Поволжье, Сибири и на Урале. Если смотреть по карте с запада на восток, то от Самары до Новосибирской области мы представлены практически везде.
— А снова выходить в Москву будете?
— Нет, скорее всего, не будем, если это не понадобится для инвестиционных или имиджевых затей. Москва — слишком агрессивный и низкомаржинальный рынок. Я не вижу особого смысла с точки зрения зарабатывания денег на него выходить. Мы лучше потратим усилия на то, чтобы побороться за менее конкурентные региональные рынки с большим потенциалом роста.
— Как ты оцениваешь состояние компании после сделки и последовавшего за этим возврата Е96 фактически в прежнее состояние?
— Мы входили в сделку региональной компанией с федеральными амбициями. На тот момент присутствовали только в Екатеринбурге, имели несколько филиалов в зачаточном состоянии в соседних городах-миллионниках. Сейчас мы всё-таки полноценная федеральная компания, которая действует в трёх крупных субъектах страны. И мы, конечно, очень сильно изменились внутри. С точки зрения качества управления, качества операций, собственной эффективности, уровня финансового менеджмента.
— Как это отражается на финансовых показателях?
— Мы сильно выросли. В 2014 году по отношению к 2012 году мы выросли вдвое. Сейчас наши показатели упали, потому что очень сильно упал рынок.
— Совокупный доход трёх компаний был ниже, чем доход Е96 год назад?
— В этом году я уже говорю только про Е96. Разумеется, совокупно тремя компаниями мы по прошлому году сделали очень большую выручку.
— Но при этом они были убыточны?
— Да. А в этом году "Сотмаркет" и "Ютинет.ру" деятельность не вели и выручку не генерировали.
— Из этого двухлетнего цикла ты вышел с новым опытом, некоторым увеличением роста оборотов и дополнительным количеством акционеров? То есть с серьёзным уменьшением своей доли и доли своего кофаундера?
— Если сухо, то так.
— Как сегодня акционеры смотрят на дальнейшее развитие, как они влияют на тебя?
— Влияют настолько, насколько это предусматривает наше акционерное соглашение. Каждый занимается своим делом. Есть круг вопросов, за которые отвечаю я. Есть круг вопросов, который находится в зоне ответственности совета директоров или общего собрания акционеров. С этой точки зрения ничего не изменилось. Операционно всё в моих руках.
— В чём специфика работы с командой онлайн-гипермаркета в регионе относительно такой же работы в Москве?
— С точки зрения построения бизнеса и команды принципиальных различий нет. Есть разница с точки зрения построения операций. В Москве и доступность товара гораздо выше, и логистическая инфраструктура гораздо более качественная. С другой стороны, всё гораздо дороже. В том числе и сотрудники.
— А качество специалистов в регионах? Насколько они отвечают московскому уровню?
— Если мы возьмём финансистов, логистов, программистов, офлайн-маркетологов, то их квалификация не ниже московской. Специалистов по e-commerce в Москве, конечно, больше, и, наверное, их средний уровень выше. Но у нас не было такого, чтобы мы какую-то вакансию в Екатеринбурге не могли закрыть.
— С кем больше боретесь — с федеральными игроками или с кросс-бордером?
— И с теми и с другими. Но если кросс-бордеры станут серьёзной угрозой через два-пять лет, то глобальные российские интернет-магазины — уже сейчас. Пока от Китая мы защищены размерами среднего чека и спецификой товара. У нас больше половины заказов — крупногабаритные товары.
— А как тебе снова циркулирующая в информационном пространстве идея поднять ввозные пошлины для кросс-бордера? Тебе это нужно как коммерсанту?
— Мне это нужно как человеку, у которого есть внутренняя тяга к справедливости. Государство должно обеспечить паритет в правах внутренних и внешних игроков рынка. Это нужно сделать, потому что компании, которые работают внутри страны, находятся в неравных условиях по сравнению с компаниями, которые отправляют товары из-за рубежа. Сейчас беспошлинно ввозятся посылки до 1000 евро. Соответственно, если мы продаём в стране холодильник или телевизор за 80 000 рублей, то в этом чеке сидит огромный акциз — ввозная пошлина. У кросс-бордерных компаний этого нет, и это очень серьёзное преимущество. В большинстве европейских стран, на которые мы, как правило, смотрим как на развитые рынки, нет таких порогов беспошлинного ввоза. Они находятся на уровне нескольких десятков евро.
— Какой порог был бы справедливым для российского рынка?
— На уровне 50–100 евро.
— И для Китая, и для США — без разницы?
— Да, не нужно делать различий. Правила должны быть едины. В противном случае мы рискуем получить повторение "белорусских креветок". Если из Америки будет отправлять дорого, будут отправлять через Китай.
— Как ты сегодня смотришь на перспективы российского e-commerce в сравнении с обычным ритейлом?
— Операционные расходы виртуального магазина гораздо ниже офлайнового. Офлайн-гипермаркет бытовой техники и электроники несёт примерно 18–24% постоянных и переменных расходов от выручки. У эффективного e-commerce того же формата эта цифра не превышает 10–15%. Это очень сильно заметно. Неслучайно идёт развитие омниканальных моделей. Все эффективные ритейлеры будут использовать и офлайн, и онлайн в той или иной степени.
— Ozon, например, не хочет в офлайн, не видит себя в этом.
— Говоря об офлайне, я не имею в виду построение каменных магазинов, гипермаркетов с витринами. Я говорю о создании в офлайне точек контакта с клиентами, пунктов выдачи, мест, где можно оформить заказ. И Ozon впереди планеты всей по построению этой системы. Они первые построили огромную партнёрскую сеть выдачи.
— Вы тоже идёте в офлайн?
— Отчасти да. У нас есть собственная сеть пунктов выдачи, которая в данный момент немного сократилась. Мы развиваем франчайзинговый проект для офлайн-присутствия в маленьких городах.
— Кто из игроков кажется тебе наиболее готовым к испытаниям, которые ждут нас в условиях сложной экономической ситуации? "Юлмарт", Wildberries, Ozon?
— Готовы те, кто в первую очередь добился операционной эффективности. Компании, которые на упавшем рынке умеют жить и генерировать прибыль — любую, даже минимальную. Они не проедают сами себя. Многие говорят, что они прибыльны, в том числе, например, "Юлмарт". Несколько средних уральских компаний, которые мы хорошо знаем, безубыточны и прекрасно понимают, что будут делать в следующем году.
— Многие приводят в пример Exist.
— Это довольно закрытая компания, но, насколько я понимаю, она прекрасно обходится без инвестиций, развивается за свой счёт, и кризис им нипочём, даже если основательно просядут обороты. При этом у них самые большие обороты электронной коммерции. Exist — одна из немногих компаний в топ-20, в безубыточность которых я верю. В то же время на рынке появляются сигналы, которые вызывают тревогу. Например, "Холодильник.ру" пару недель назад признал, что ищет инвестора. Сам, видимо, не справляется.
— Вызывает тревогу, потому что это старожил рынка и, казалось, он должен выстоять?
— У них очень грамотная структура продаж, высокий средний чек, и всё должно было быть хорошо, однако вот такой сигнал с рынка мы уловили. О Wildberries мы вообще ничего не знаем. Они довольно закрыты, редко высказываются публично. Они огромны, и клиентский сервис крутой. Что у них внутри происходит, очень хочется посмотреть, но не удаётся.
— Как, с твоей точки зрения, чувствуют себя Lamoda и KupiVip, которые несколько лет назад были своего рода флагманами революции в e-commerce?
— Про KupiVip я ничего не знаю. А вот Lamoda — интересная история. Они же, в отличие от Wildberries, наоборот, суперпубличные, привлекают инвестиции. Если не ошибаюсь, речь идёт о сотне миллионов долларов. Многие на рынке, в том числе и я, хихикали, недоумевая, как они их будут возвращать. А потом раз — и в них зашёл Rocket Internet. Не знаю, что у них там операционно внутри творится. Я подозреваю, что они сильно убыточны.
— Но при этом у них есть запас кэша, судя по тому, что они бодрятся.
— Причём неплохой запас.
— Как вы сами проходите кризис и какие перед вами стоят задачи?
— Задача №1 — демонстрировать позитивную EBITDA при том уровне выручки, которую мы способны генерировать на сложившемся рынке. С этой задачей мы справляемся, но сейчас нам нужно укрепиться, чтобы перейти к задаче №2 — развиваться, не делая активных инвестиций в бизнес.
— Направление развития?
— Основное — новые товарные категории и новые регионы. Выход в маленькие города на тех территориях, где мы уже есть, — в первую очередь на Урале и в Сибири.
— Если ввозные пошлины не введут, не добьёт вас Китай и другой кросс-бордер?
— В данный момент у AliExpress средний чек — порядка $28. В Е96 — $250. Мы почти не конкурируем. Пока кросс-бордеры увеличивают средний чек, мы активно прижимаемся к клиенту и стараемся продавать те товары, которые, скорее всего, в Китае продаваться не будут. Я не могу себе представить, чтобы в ближайшей перспективе через AliExpress покупали холодильник. Это, скорее всего, не произойдёт, потому что с точки зрения логистики экономии не будет.
— Но если холодильник будет стоить $5?
— Холодильников по $5 не бывает. Знаете, что покупают больше всего на AliExpress? Аксессуары, портативную электронику, одежду. Представили себе средний портрет товара? В наших продажах таких товаров нет вообще.
Разумеется, это один рынок, один клиент, и мы все танцуем вокруг него. Но мы знаем много компаний, которые будут очень сильно страдать от AliExpress. Мы — в меньшей степени. И мы понимаем, как будем от этого отходить — строить локализованный сервис, свою логистическую инфраструктуру, продавать крупногабаритные дорогие товары и услуги.
— Будет ли меняться система оплаты за товары?
— Нет, там всё уже на самом деле сделано. За последние три года как грибы начали плодиться разные платёжные сервисы, и каждый пытается что-то инновационное внести — оплата через мобильный, через QR-code и т. д. На самом деле это всё одно. Мы в ближайшие годы принципиально останемся страной cash on delivery. У нас в данный момент структура такая: 75% кэш, 20–22% карточки и жалкие 3–4% — это предоплаченные на сайте заказы.
— Кажется, удобнее всего платить с карты при получении.
— Карты растут, и 20% card on delivery — высокий процент. Он год от года прибавляет.
— Как в ближайшие три-пять лет изменится электронная коммерция в России?
— Рынок станет гораздо более структурированным, консолидированным и цивилизованным. Этот процесс уже идёт, и кризис его только ускорил. Локальные игроки е-commerce более-менее сформировались, теперь они будут консолидироваться. Федеральный офлайн-ритейл пришёл в онлайн, и это вопрос времени, когда он накроет собой всю страну. Глобальный е-commerce тоже уже пришёл в Россию. Очевидно, что теперь появятся сложные интегрированные бизнес-модели.
