Стоит ли быть пионерами и внедрять решения, эффект от которых может быть неочевиден, или следует использовать только проверенные рынком продукции и технологии. Эти и другие вопросы обсудили в рамках виртуального круглого стола на двоих Бьёрн Грайфф, директор по информационным технологиям и организации бизнес-процессов Media-Saturn Russia, и Игорь Веселов, операционный директор по ИТ компании «М.Видео».
Retailer.RU: Сегодня на розничном рынке сложилось двойственное отношение к инновациям. С одной стороны, ритейлеры хотят радовать и удивлять своих покупателей и не отставать от конкурентов. С другой стороны, не хотят внедрять «инновации ради инноваций» и предпочитают учиться на чужих ошибках. Можете ли вы рассказать, как вы находите баланс между этими противоречиями?
Бьёрн Грайфф, директор по информационным технологиям и организации бизнес-процессов Media-Saturn Russia: Новое — это всегда риск. Если вы не хотите рисковать — не занимайтесь инновациями.
Игорь Веселов, операционный директор по ИТ компании «М.Видео»: Согласен с коллегой, в отношении инноваций простого решения быть не может. Надо все время анализировать ценность, которую дает то или иное внедрение. В нашей компании «инновации ради инноваций», если и бывают, то они не слишком затратны. Например, мы реализовывали пилотный проект по управлению очередями. Испытывали в одном магазине сети и пришли к выводу, что подобная система в нашем случае недостаточно эффективна. Что касается внедрений, требующих значительных инвестиций, то расходы на пилотный проект мы стараемся перекладывать на вендоров или разработчиков решения, которые хотят его продать, либо разделяем затраты.
— А откуда вы черпаете идеи для инноваций – заимствуете у коллег, изобретаете сами, ждете предложений вендоров?
Игорь Веселов (на фото): По-разному бывает — это могут быть и прямые предложения от вендоров, и отчеты исследовательских и консалтинговых компаний. Также мы участвуем в различных конференциях и общаемся с коллегами в России и на Западе, смотрим, что делают коллеги за границей. Например, при разработке стратегии мультиканальных продаж мы ориентировались, в том числе Best Buy, адаптируя его под собственные бизнес-процессы и специфику российского рынка.
Бьёрн Грайфф: Наше огромное преимущество в вопросе инноваций – децентрализованная структура. У подразделений холдинга в разных странах есть возможность самостоятельно внедрять новые решения, которые они считают перспективными и обмениваться опытом с коллегами из других стран на регулярных встречах в рамках глобального Media-Saturn. Специалисты из разных стран работают над одной и тоже проблемой и приходят к похожим результатам, но путь может сильно отличаться. Во время встреч в холдинге появляется возможность посмотреть на свое решение под другим углом и услышать: «А ты не думал о том, чтобы…?». Именно так появляется что-то исключительное.
— Как вы проверяете «на прочность» обещания поставщиков решения и работаете с рисками?
Игорь Веселов: Когда речь идет о существенных инновациях в «М.Видео», то сначала прорабатывается бизнес-кейс, в котором рассматриваются все выгоды, которые мы получим в результате внедрения. Например, сокращение затрат, рост прибыли и проч.
Далее мы вступаем в стадию пилотного проекта. Специально для этого у нас есть несколько магазинов в Москве — на Садовой-Спасской, д. 3, стр. 3 на Боровском Шоссе в ТЦ «Мосмарт» и в ТРЦ «Неглинная плаза» на Трубной площади, д. 2 , в которых мы пробуем различные решения .
По итогам тестирования мы принимаем решение о дальнейшем тиражировании. Конечно, не всегда теория и предварительные расчеты возврата инвестиций совпадают с практикой, поэтому из всех решений, только часть масштабируется дальше. В случае внедрения информационных решений, которые разрабатываются по внутреннему заказу бизнеса, дальнейшее тиражирование происходит в большинстве случаев – более 90%. Если же говорить о серьезных и масштабных системах, то «выхлоп» сильно ниже.
Что касается рисков на этапе ролл-аута, то стандартный подход к ведению проектной деятельности — это календарное планирование и прописывание обязательств заказчика и исполнителя на каждом этапе проекта. Конечно, в процессе что-то всегда корректируется – сдвигаются сроки, изменяются объемы и т.д. Но примеров того, что что-то пошло не так на этапе ролл-аута, после чего мы полностью свернули проект, я не помню.
Бьёрн Грайфф: В Media-Saturn Russia подход аналогичный. В общем-то, преимущество большой сети как раз в том и заключается, что один магазин можно относительно безболезненно использовать как площадку для экспериментов. Кроме того, мы сами даем нашим торговым точкам пространство для эксперимента — в первую очередь это касается зоны активных продаж, способов презентации какой-то товарной группы. Наиболее успешные практики мы оцениваем с точки зрения масштабируемости, и если понимаем, что они применимы не только в конкретном магазине, можем внедрить по всей российской сети и предложить зарубежным коллегам.
От участников рынка часто приходится слышать мнение о том, что в плане новых технологий российские сети отстают от европейских. Согласны ли вы с этим утверждением?
Бьёрн Грайфф (на фото): Я не сказал бы, что европейский ритейл по-настоящему инновационен. По моему мнению, наиболее активны в этом направлении сейчас азиатские ритейлеры. Понаблюдайте, например, за шанхайским рынком — конкуренция там очень высока, и форматы сменяются невероятно быстро, буквально за несколько месяцев. На втором месте — американцы, они предприимчивы, гибки и не боятся рисковать. Европейцы же сильны в проектировании, оптимизации, но это не всегда является инновацией.
В любом случае, я не стал бы утверждать, что российские ритейлеры менее инновационны, чем европейцы. Они заимствуют лучшие идеи с глобального рынка, берут на себя риски, не боятся внедрять. Другое дело, что их новое зачастую строится не на российских технологиях. Но ритейлеров в этом трудно упрекнуть…
Игорь Веселов: А я считаю, что серьезных инновационных проектов в России пока нет. Есть «пилоты» и «магазины будущего», но есть сомнения в том, что все технологии, которые сейчас тестируются в них, получится масштабировать. Впрочем, я не исключаю, что ситуация может и измениться — российские ритейлеры готовы инвестировать в инновации.
Бьёрн Грайфф: Да, есть все предпосылки для появления таких проектов. Например, крупные интернет-компании Abbyy и Яндекс делают очень интересные штуки, госкорпорации занимаются инновациями. Недостающее звено — маленькие hi-tech компании, созданные теми же студентами, у которых есть оригинальное решение, и они пробуют коммерциализировать его.
Для Германии это обычная практика, Media Markt в процессе развития покупал такие компании, например, для Instore TV. Более того, Metro Group в Германии спонсирует частный университет, налаживая связь между рынком и научным сообществом, занимающимся разработкой новых технологий.
В России такие компании пока в дефиците, но здесь есть хорошая база для этого: высококлассные специалисты и предпринимательский дух
— Один из главных трендов для БТиЭ-рынка – это интеграция онлайна и оффлайна. Расскажите, какие задачи в настоящее время решают ваши компании в этом направлении?
Игорь Веселов: «М.Видео» развивает интернет-продажи с 2001 г. Изначально это было отдельное подразделение, но в соответствии с концепцией omni мы объединили электронную коммерцию с обычной розницей, привязав интернет-продажи к региональным подразделениям.
Преимущества данной модели работы, конечно, в синергии — покупатель в любом случае будет уходить в онлайн, но сильные позиции «М.Видео» на оффлайновом рынке позволяют компании занять сильные позиции и в области интернет-продаж. При этом для их организации мы можем использовать уже имеющиеся логистическую и ИТ инфраструктуры.
— Media Markt, которая недавно купила онлайн-ритейлера Redcoon в Европе и 003 в России, не интегрирует их продажи с собственными. В чем преимущества этой модели?
Бьёрн Грайфф: Смысл этих приобретений был не в синнергии, а в диверсификации бизнеса. Поэтому Redcoon – это совершенно изолированный от Media Markt бизнес, который развивается отдельно, имеет полностью самостоятельные закупки, и, более того, конкурирует с Media Markt, как и Saturn. То же самое в России: бизнес Media Markt никак не пересекаются с 003.ru – ни с точки зрения закупок, ни с точки зрения информационных систем..
Что касается онлайн-направления в Media Markt, то поскольку структура сети децентрализована, то интернет-продажи привязаны к конкретному гипермаркету Media Markt.
— Какие способы выбора, заказа, оплаты и получения товара сейчас доступны в вашей компании?
Бьёрн Грайфф: Возможность зарезервировать товар онлайн и забрать в магазине доступна во всех магазинах. Безналичная оплата на сайте и доставка из магазинов налажена во всех объектах, за исключением двух последних. Кроме того, у нас есть мобильные приложения для iOs и Windows 8, в самое ближайшее время будет приложение для Android, через которые можно заказать товаров. Также мы консультируем наших клиентов в соцсетях «Вконтакте», Facebook, Twitter, но продаж через эти каналы в настоящее время не ведем.
Игорь Веселов: Наша стратегия omni предполагает единый товарный ассортимент и единый сервис (настройка техники, обмен-возврат, кредитование) в онлайновом и оффлайновом канале, а также мобильные приложения и соцсети. Сейчас интернет-магазин «М.Видео» представлен в виде мобильного приложения для iOS и Android, приложения для Google Chrome. В Facebook помимо обычной страницы компании есть приложение с картой магазинов сети и приложение с самыми часто задаваемыми вопросами.
— Насколько сейчас взаимосвязаны между собой имеющиеся каналы продаж?
Игорь Веселов: Онлайн-продажи организованы на системе самостоятельной разработки на open-source решении LAMP. Эта система интегрирована с бэк-офисом розницы. Сейчас мы планируем начать переход на новую e-commerce платформу, которая более глубоко и бесшовно будет интегрирована с нашей информационной системой. Параллельно идет экспансия интернет-магазинов в регионы.
Бьёрн Грайфф: Я пока не видел ни одного решения, которое полностью отвечало бы всем запросам мультиканальных продаж. Этот бизнес всегда требует совмещения нескольких продуктов. Так Media Markt для управления точками продаж использует систему собственной разработки, для управления интернет-продажами компания сейчас переходит на IBM Websphere Commerce Suite.
— Media Markt первым среди БТиЭ-ритейлеров в России начал тестировать RFID-технологии в своих магазинах. Чести удостоились товары категорий «мультимедиа» и «аксессуары». Почему именно они, и будете ли вы использовать RFID-метки в других отделах?
Бьёрн Грайфф: Эти группы – самые сложные с точки зрения учета. С помощью RFID мы избавляем наших сотрудников от рутинной работы по приему и инвентаризации товаров данных категорий и высвобождаем время для обслуживания и консультации покупателей.
Да, мы планируем подключать и другие товарные категории, для каждой из них внедрение RFID позволяет решить свои задачи — сокращение издержек, защиту от краж, повышение управляемости ассортимента или удобство для покупателя.
Игорь Веселов: А вот мы просчитывали много разных вариантов использования RFID в нашем бизнесе, но не увидели в этом кейса. Безусловно, это прекрасная идея — разгрузить персонал и направить высвободившееся время на общение с покупателями. Но здесь нет экономической модели — экономия трудозатрат не такая, чтобы окупить затраты для оборудования одного отдела в одном торговом объекте.
В пределах же всего магазина RFID попросту не нужен – телевизоры не теряются и украсть их сложно. Защитить мелкие товары можно с помощью секьюрити-меток, в этом нет проблемы.
На уровне логистики эта технология в нашем сегменте не имеет особого смысла: в отличие от FMCG-ритейла, у нас товары не приходят в паллетах и нужно маркировать отдельно каждую коробку с телевизором.
Также представляется сложным убедить поставщиков печатать на товарах метки. Допустим, WalMart со своими объемами закупок может диктовать свои правила и переложить всю нагрузку на поставщиков. Но мы с вами находимся явно не в такой ситуации.
Бьёрн Грайфф: Я уверен, что в конечном итоге никого убеждать не придется – за RFID будущее, метки и оборудование в следующие пару лет подешевеют, а вендорам, имеющим дело с длинными логистическими цепочками, внедрение RFID позволит добиться колоссальной экономии. Сейчас сдерживающим фактором служит, во-первых, недостаточная осведомленность об потенциале RFID, а во-вторых, то, что я бы назвал проблемой яйца и курицы: мы готовы внедрять, но только если все остальные тоже будут. Я прекрасно понимаю производителей, которые сейчас, в не самой простой экономической ситуации, не готовы вкладывать весьма существенные средства во внедрение технологии, которая станет актуальной через 3-5 лет.
С другой стороны, чем раньше вы начинаете нарабатывать экспертизу в этой области, причем именно в практических аспектах, тем больше шансов у вас получить дополнительное конкурентное преимущество в ближайшей перспективе. В этом плюс сотрудничества по проекту RFID с нами – мы делимся своими наработками с партнерами.
Игорь Веселов: Мы тоже будем внимательно наблюдать за вашим экспериментом и с нетерпением ждать первых результатов, но пока будем работать над снижением операционных затрат и повышением лояльности покупателей более традиционными способами.
К примеру, новая платформа e-commerce и интеграция ее с фронтофисной системой позволит нам кардинально упростить все бизнес-процессы и высвободить ресурсы, которые мы можем направить на покупателя. Кроме того, уже сейчас в 60 магазинах есть зона connectivity – единое цифровое пространство, где все цифровые устройства объединены в единую сеть.
В ближайшее время мы обеспечим все наши магазины широкополосным доступом в интернет через wi-fi, что даст возможность покупателю протестировать новые цифровые услуги – например интернет-телевидение.
Бьёрн Грайфф: Да, но помните, что мы работаем на очень конкурентном рынке, где нужно учитывать все возможные перспективные направления. Это как с интернет-бизнесом: пять лет назад не все ритейлеры понимали, зачем он вообще нужен, сегодня это насущная необходимость для крупных оффлайновых сетей. Так что, если вы не сделаете чего-то сегодня, и завтра рискуете оказаться в аутсайдерах.
