Игорь Шехтерман возглавляет компанию Х5 Retail Group, под управлением которой находятся магазины «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель», около четырех лет. В свежем интервью «Ведомостям» Шехтерман рассказал о новой трансформации в компании. Мы приводим главные выдержки из беседы.

Мы отмечаем слабость потребительского спроса. К сожалению, это тренд этого года, как и предыдущего.

– В России топ-5 игроков занимают всего 25% рынка. На Западе, как правило, их доля около 70% рынка, т. е. в 2–3 раза больше. Наш рынок еще недостаточно консолидирован, это пространство для роста федеральных игроков. Консолидация продолжится и, по нашим прогнозам, к 2025 г. топ-5 ритейлеров будут занимать не менее половины рынка современной торговли страны.

В ритейле сегодня идет война за клиента, и в ней победит тот, кто будет наиболее эффективен в операционных затратах.

Рост потребления готовой еды, заказов из ресторанов двузначный. Безусловно, это влияет на нас: люди начинают реже ходить в магазины и покупать продукт для готовки. Происходит серьезная трансформация привычек потребителя.

Будем ли мы развивать экспресс-доставку и как, будем решать только по итогам тестирования и комплексного анализа. Мы вообще верим в партнерства. Я считаю, в выигрыше окажутся те компании, которые первыми поймут, что не надо делать все самому, а нужно искать сильного партнера в том сегменте, в который ты хочешь зайти.

– Если говорить о технических инновациях, автоматизации, то за девять месяцев 2018 г. доля IT и инноваций составила 5–8% капзатрат. Мы уверены, эта доля будет расти. Для сравнения: у Amazon доля только инноваций составляет не менее 15%. На Западе ведущие ритейлеры инвестируют исключительно в инновации до 5%.

В каждый наш магазин обычно ходит 70% одних и тех же покупателей, у нас много аналитики об их предпочтениях. В «Пятерочке» сейчас идет большой проект: мы разрабатываем модель принятия решения о том, какой ассортимент должен быть на полке, исходя из advance-аналитики. Сейчас заканчивается пилотирование проекта. Планируем, что летом мы будем пересматривать первые товарные категории на основе разработанного продукта.

– В приоритете для тестирования и новых партнерств – видеоаналитика, роботизация, компьютерное зрение, большие данные, интернет вещей, виртуальная и дополненная реальность, блокчейн. Практически в каждой из этих областей мы протестировали несколько решений или разрабатываем собственное, многие проекты на стадии пилотов.

Будущее идеального ритейла – это когда ассортимент каждого магазина адаптирован именно под тех покупателей, которые туда ходят. Сегодня это сделать невозможно: затраты на логистику будут очень высоки. Но данные для такой адаптации ассортимента уже есть, и я уверен, что через какое-то время появятся технологии, которые удешевят логистику.

Сейчас мы определяем стратегии омниканальности для каждой торговой сети и для компании в целом. Должна ли каждая торговая сеть быть полностью омниканальной? Что мы должны дополнительно предложить клиентам? Нужна ли экспресс-доставка? Один из способов решить – пилотирование этих процессов. Постаматы – один из таких проектов, часть омниканального предложения.

Покупки за рубежом – очень важная часть электронной коммерции в России. Мы ведем переговоры не только с почтой Китая, мы разговариваем со многими игроками, например с почтой Франции. Но пока никаких конкретных договоренностей нет, и решений, что мы будем этим заниматься, также нет.

– Покупатели все больше пользуются картами. Наши расходы на банковское обслуживание растут, так как стоимость эквайринга выше цены инкассации. Мы внимательно контролируем затраты и заинтересованы снизить стоимость услуги эквайринга до минимально возможного уровня для ритейла. С учетом сохранения баланса интересов других участников этого бизнеса, конечно.

Сегодня после окончания срока годности товара он по закону становится «отходом». Единственное, что мы можем сделать, – его утилизировать. Но это ценный ресурс, который мог бы идти на переработку в корма для животных, в удобрения. Сегодня фактически нет инфраструктуры, которая могла бы у ритейла принимать этот ресурс, и есть жесткие ограничения по транспортировке, санитарному контролю.

Сегодня наша основная задача – обеспечить рост за счет увеличения продаж с квадратного метра. Для этого нам нужно постоянно адаптировать наше ценностное предложение покупателю (customer value proposition, CVP) для каждого формата.

– «Пятерочка» в прошлом году прошла большую управленческую трансформацию, сформирована очень хорошая, сильная команда. Нам удалось развернуть негативный тренд с оттоком трафика вначале 2018 г., высокой долей товарных потерь в последние несколько лет и высокой текучестью кадров. Новая команда сумела за полгода переломить эти тренды.

Необходимо заново, не побоюсь этого слова, покорить Москву. В Москве очень высокая конкуренция и со стороны традиционных конкурентов «Пятерочки», и со стороны специализированных сетей. Я считаю, что мы этот рынок немного упустили.

В «Перекрестке» мы будем развивать направление готовой еды, ready to eat. Мы закончили разработку соответствующей стратегии. Изменится и расширится ассортимент готовых блюд. Наш большой инвестиционный проект – централизованное производство готовой еды – будет обеспечивать «Перекрестки» в Москве и области, а также частично московские «Пятерочки».

Сейчас онлайн-продажи запущены в Москве и Петербурге, работают два dark store (магазины-склады, работающие только на онлайн-заказы) – один в Москве, один в Петербурге. В 2019 г. планируем открыть еще два dark store.

– В чем повезло – у нас из 94 «Каруселей» половина в Москве и Петербурге и в относительно центральных локациях. Они работают достаточно хорошо и эффективно. Но в целом гипермаркеты в последние годы плохо себя чувствуют во всем мире. Покупатель приходил туда закупаться впрок. А эта покупательская миссия постепенно умирает. Сейчас все думают, что делать с гипермаркетами. И мы в том числе.

Мы попробуем сделать в «Карусели» большой магазин в магазине с известным непродовольственным ритейлером, но на данный момент не могу раскрыть подробностей. Мы практически полностью уйдем в таком пилоте от самостоятельных продаж непродовольственных товаров.

– Х5 – прекрасная компания, эта работа – ежедневный интересный вызов, драйв, и я планирую реализовать стоящие передо мной задачи… Не важно, когда заканчивается мой контракт, одна из моих текущих задач – обеспечить подготовку преемника на свою позицию. Это хеджирование рисков акционеров и инвесторов.

Вы можете прочитать интервью целиком пройдя по ссылке.

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.

avatar
3 Цепочка комментария
1 Ответы по цепочке
0 Последователи
 
Популярнейший комментарий
Цепочка актуального комментария
3 Авторы комментариев
АлександрЕленаДенис Авторы недавних комментариев
  Подписаться  
Уведомлять о
Александр
Гость
Александр

На самом деле, решения по блокам Х5 лежат на поверхности. Не понимаю, зачем идти по сложным и затратным путям омниканальности, доставки еды на дом, входов в «партнерский» непродовольственный ритейл, если не отработаны ещё до конца малозатратные инструменты. Прежде всего я говорю о клиентском сервисе. Не в понимании «уникальности» предложения в каждом магазине, не в понимании логистики, а в понимании взаимодействия с клиентами в точках контактов: нескользкий вход, наполненность полок, верные ценники, чистота в магазинах, наличие корзин и тележек в удобных местах, отсутствие просрока в достаточно массовом количестве, очереди на кассах и — конечно — вежливость продавцов. Это всё неискоренимые бичи,… читать все

Денис
Гость
Денис

Александр заебись написал. Четко.

Елена
Гость
Елена

Написано все красиво, и комментарий тоже.Ввсе правильно. Однако вчера наблюдала в нашем «Перекрестке», как одинокий продавец по половине магазина металась. и Товар выложить на полки, и весовой товар отпустить. В результате полки полупустые. Мясная, рыбная, колбасная, куры… фасованные, в вакууме. И вижу это не в первый раз. На вопрос: почему так мало продукции фасованной на полках?. Ответ: так заказывают. А выкладывать не успевают даже то, что приходит.
Так что красивая и правильная стратегия, а вот реализация на местах…
Оценка не дилетанта. Почти 20 лет работала с федеральными торговыми сетями, как поставщик. В том числе и с Х5 7 лет во всех форматах.

Александр
Гость
Александр

Елена, картинка абсолютно верная. Но причины лежат там же — в управленческой безграмотности линейного менеджмента. Почему нет продавцов? — а текучка зашкаливает. А почему текучка? — не зарабатывают, сидят на крошечных фиксах без премий и бонусов. А почему не зарабатывают? — потому что не выполняют ключевые бизнес-процессы по магазину: своевременный и полный заказ товара, полную выкладку со склада на полку, работу с просроком, тот же клиентский сервис. А почему не выполняют? — потому что никто им простым языком не объяснил: Таня (Вася, Света…), вот если ты выложишь весь товар со склада на полку, то ты выполнишь такой-то и такой-то свой… читать все