Американский эксперт в области сервиса и основатель Service Quality Institute Джон Шоул в преддверии онлайн-семинара "Как предоставить клиентам WOW-сервис", который пройдет 13 сентября, рассказал Retailer.RU о том, почему российские розничные сети до сих пор оказывают посредственные услуги, к чему привело WalMart невнимание к сервису и сформулировал для ритейлеров пять заповедей общения с клиентами.
— Джон, в презентации вашего семинара, вы говорите о том, что слишком много российских фирм оказывают посредственные услуги. На чем основана эта оценка?
— В Россию я приезжаю в течение многих лет и за это время успел приобрести опыт как клиент. Я люблю просто зайти в магазин, банк, ресторан. То, что я чаще всего вижу, меня расстраивает. Это не значит, что в США меня все устраивает, — я и дома очень сложный клиент, но частота хорошего сервиса в России намного ниже.
Например, как-то я зашел в магазин "М-Видео". Первое, что я увидел, — был охранник с таким выражением лица, что я уже пожалел, что открыл дверь, а ведь я клиент! Дальше я потратил кучу времени на то, чтобы найти хотя бы одного сотрудника, и когда я наконец-то увидел кого-то в форменной одежде, это были три девушки, которые мило между собой беседовали, не обращая ни на меня, ни на других клиентов никакого внимания. Им все равно. Это один пример, но с подобным я сталкивался не раз. Компании, где ситуация обстоит подобным образом, теряют лидерские позиции.
Отдельная тема — колл-центры. Многие российские компании имеют сайт на английском языке. Что я, как американец, не владеющий русским языком, делаю? Звоню по указанному на англоязычной странице номеру — и попадаю на сотрудника, который не знает английского и, услышав меня, просто кладет трубку!
— В чем, на ваш взгляд, причина отставания России от Европы и США в области сервиса?
— Думаю, причина комплексная. Это и более низкая, по сравнению с Западом, конкуренция, и советское наследие, и менталитет. Например, я заметил, что в России многие рассматривают работу в обслуживании как постыдное дело, временное, до тех пор, пока не появится "настоящая" работа. В обслуживание идут в основном молодые люди и не воспринимают сервис как карьеру. Очень напрасно. Лучшие менеджеры вырастают из тех, кто сам поработал "в полях". Можно думать: "Как же я не люблю эту работу, но ничего, вот закончу учиться, пойду в офис", а можно: "Да, я пока просто продавец, но когда-нибудь я открою свой магазин". Одна ситуация, а какое разное к ней отношение. Там, где сотрудники не любят клиентов и свою работу, хорошего сервиса быть не может.
Некоторые компании уже начинают понимать, что с сервисом надо что-то делать, иначе, когда конкуренция станет не на жизнь, а на смерть, им просто не выжить.
Однако рост конкуренции не всегда дает руководству компаний четкое понимание, что сервис нужно повышать. Многие вместо этого снижают цены. Да, это действует, особенно в ритейле, но запомните, что низкие цены привлекают не клиентов, а покупателей. Разница колоссальна. Покупатель ищет там, где дешевле. Сегодня дешевле у вас — он купит у вас. Завтра дешевле у вашего конкурента — он уйдет к нему. Он не лоялен, а вам нужны фанаты вашего бренда. Одни и те же товары по примерно одинаковым ценам можно купить в разных сетях, но нужно сделать так, чтобы клиент всегда приходил к вам, и вот тут-то сервис вам в помощь. С отличным сервисом вы даже сможете позволить себе установить цены чуть выше, чем у конкурентов, и люди все равно будут приходить к вам.
— Но ведь в случае формата "дискаунтер" цена является главным конкурентным преимуществом, как ни крути.
— Согласен, есть сегменты, в которых цена является решающим фактором. Однако посмотрите на опыт WalMart. Они снижали цены и думали о сервисе, а потом просто забыли о нем (это было связано со сменой руководства, но в данном случае нам важна именно потеря фокуса на сервисе). Сейчас они по-прежнему работают, но лидером сервиса быть перестали, и прибыль пошла вниз. Я уверен, что хорошего сервиса достойны все — и клиенты премиум-сегмента, и дискаунтеров. Кроме того, вы не сможете снижать цены до бесконечности, а конкуренция есть даже у дискаунтеров, и тот клиент, который привык считать деньги, но получает выбор купить продукт там, где его ценят, пойдет именно туда, а не в соседний магазин с тем же ассортиментом и теми же ценами, но где ему нагрубят.
— Какие механизмы оценки качества сервиса вы считаете самыми эффективными? Стоит ли компании доверять собственной оценке или лучше полагаться на независимые исследования?
— Мое определение качественного сервиса таково: "Сервис — это то, что думает о нем ваш клиент". Не имеет никакого значения, что думаете вы, если клиент остается недоволен. Поэтому главный механизм оценки сервиса — это мнение клиента. Спрашивайте его — и вы узнаете много интересного. Если вы менеджер магазина, не отсиживайтесь в своем кабинете, будьте там, где ваши клиенты. Задавайте им вопросы. Смотрите, как с ними общаются продавцы и кассиры. Заведите себе привычку раз в месяц вставать к прилавку или кассе. Это даст вам больше, чем любой отчет. Разговаривайте с вашими сотрудниками: те, кто работают на передней линии, — просто кладезь информации. Вы можете с удивлением узнать, что какая-то из политик и процедур магазина не только не помогает, но и мешает хорошему сервису. Полезным будет и приглашение независимых консультантов: взгляд часто "замыливается", и вы не все можете увидеть сами.
— В своем семинаре вы обещаете научить ритейлеров эффективному подходу к сервису. Что вы вкладываете в это понятие?
— Почему-то многие компании свято верят в великий миф о том, что чем больше сотрудников, тем лучше сервис. Это ерунда! Важно не количество, а качество, к тому же раздутый штат просто съедает средства, которые могли бы быть инвестированы в реальные изменения. Что лучше: десять сотрудников, которые работают на "пять", или 20 сотрудников, которые работают на "единицу"? Ответ очевиден.
— Сможете привести пример "истории успеха" из вашей практики с точки зрения эффективного инвестирования в сервис?
— Не могу называть конкретные суммы, поскольку это конфиденциальная информация моих клиентов. Скажу только, что один из наших клиентов, крупная сеть "Технодом" из Казахстана купила у нас трехгодичный план по внедрению культуры обслуживания, который включает и обучение персонала, и мотивационные кампании. Также они меняют многие политики и процедуры. Это большая работа.
— Назовите, пожалуйста, пять основных заповедей общения с клиентами применительно к розничной торговле?
— Заповеди очень простые, но о них, к сожалению, часто забывают.
Первое, гордитесь собой. Это очень важно. Если вы относитесь с пренебрежением к себе и своему труду, вы разрушаете и себя, и компанию.
Второе, используйте позитивную коммуникацию. Нет ничего проще, чем приветствовать покупателей, говорить им "спасибо" и "пожалуйста". Улыбайтесь. Обращайтесь к клиентам по имени — с банковскими карточками это становится очень просто.
Третье, слушайте клиентов. Каждый клиент хочет, чтобы его выслушали и помогли решить его проблему. Проявляйте интерес к людям.
Четвертое, изучайте компанию и ее продукты. Недостаточно просто приходить на работу. Надо хорошо знать историю компании, цели, продуктовую линейку.
Пятое, будьте гибкими. Каждая ситуация особенная, одно решение вряд ли может быть универсальным. Ищите нестандартные решения и проявляйте инициативу.
Джон Шоул (John Tschohl) — американский специалист в области культуры сервиса, автор книг и обучающих программ, бизнесмен. Окончил Университет св. Томаса в Миннесоте. В 1979 г. разработал первую в мире программу по обучению персонала работе с клиентами. Основатель и президент компании Service Quality Institute, по программе которой было обучено более 2 млн человек в 40 странах мира. Член Национальной ассоциации профессиональных ораторов США и Общества профессионалов по работе с потребителями США. Получил звание Сustomer Service Guru (гуру культуры обслуживания) от журнала Time.
Онлайн-семинара Джона Шоула "Как предоставить клиентам WOW-сервис" пройдет 13 сентября. О том, как принять участие, можно узнать на сайте мероприятия.
