Как показывает статистика, десятка крупнейших сетей Москвы выглядит следующим образом: «Пятерочка», «Перекресток», «Рамстор», «Седьмой континент», Metro Cash & Carry, «Копейка», «Петровский» (бывший БИН), «Дикси», «Патэрсон», «Ашан». Среди перечисленных есть как российские компании, так и компании со смешанным капиталом. И если перечень российских компаний можно назвать сформировавшимся, то новые западные сети еще будут появляться на российском рынке. Это подтверждает недавно открывшаяся сеть магазинов OBI, работающих под девизом Do It Yourself, а также ряд компаний, совсем недавно заинтересовавшихся российским рынком: сеть спортивных магазинов Intersport, немецкий дискаунтер REWE и т. п. Да и американская сеть супермаркетов Wal-Mart уже не первый год присматривается к России. А это означает только одно: конкуренция на рынке розничной торговли будет только усиливаться, и в первую очередь в Москве.
Чтобы преуспеть в сложившейся ситуации, ритейлеры применяют разные стратегии развития. Самая популярная и, наверное, наиболее заметная стороннему наблюдателю — это региональная экспансия. Одна только «Пятерочка» за последние девять месяцев 2003 г. открыла в России более 70 новых универсамов: 30 в Москве, 6 — в Санкт-Петербурге, 7 — в Воронеже, 13 — в Челябинске, 7 — в Перми, 8 — в Уфе. А компания «Метро» планирует построить свои магазины во всех городах-миллионниках. Другой вариант стратегии выживания — это открытие магазинов новых торговых форматов, развитие гипермаркетов и «магазинов у дома». Например, «Седьмой континент» дифференцирует свои магазины, ориентируясь на работу с тремя категориями покупателей: малообеспеченные, средний класс и наиболее обеспеченные слои населения. Но какая бы стратегия развития ни была выбрана, для ее осуществления требуются инвестиции. Их компании получают не только путем реинвестирования и кредитования в банках, но и путем продажи части бизнеса финансовым холдингам. Вспомнить ту же «Копейку» или «Пятерочку», совладельцем которой является ЕБРР.
В качестве альтернативной стратегии некоторые российские сети рассматривают вариант продажи бизнеса профильным компаниям. Эта стратегия трудновыполнима. С одной стороны, информация о реальном финансовом состоянии компании не всегда доступна потенциальным покупателям в силу особенностей российских стандартов учета. А с другой стороны, приходящие западные операторы предпочитают изначально строить бизнес по своим стандартам, а не покупать российского «кота в мешке».
Итак, что же беспокоит топ-менеджеров розничных сетей? В результате роста числа магазинов в сети заметно усложняется логистика. Дифференциация повышает требования к маркетинговой активности. Возрастающее ценовое давление со стороны высокотехнологичных западных сетей требует повышения внутренней эффективности. Требования к прозрачности бизнеса со стороны потенциальных инвесторов и покупателей перечеркивают всю существующую систему учета. Все это наводит на мысль о необходимости оптимизации и автоматизации бизнес-процессов компании. И если у западных ритейлеров уже есть наработанные схемы и стандарты, то для российских сетевиков эта проблема является достаточно острой.
