Создатель и гендиректор «Магнита» Сергей Галицкий подчёркнуто управляет своей империей, в которой работает уже более 100 тысяч человек, только из кабинета — с помощью телефона и ноутбука. Однако его основное средство производства — агрессивный язык, не дающий ни одному собеседнику расслабиться ни на секунду.
Галицкий — это стиль. Разговор с ним нельзя запланировать, как нельзя запланировать ход боксёрского поединка. Можно разве что иметь план на бой, выполнимость которого будет зависеть от способности противостоять приёмам противника. Есть собеседники, которые специально стараются сделать разговор как можно предсказуемее. Они стремятся показать, что всё было запланировано ими пятилетку назад — даже ваш с ними разговор. Они говорят, что их будущее написано в их стратегии. «Магнит» тоже имеет стратегию, но только как цель, которая должна мотивировать команду. Галицкий — прежде всего тактик, чувствующий происходящее — о разговоре ли речь или о текущем состоянии компании — как он выразился, «кончиками пальцев». Он весь сконцентрирован на тактике, потому что его стратегия на деле проста: пахота. Каторжный труд — то, что позволяет добиваться успеха человеку, который понял о себе главное: что он — такой, как все. Галицкий не забывает об этом ни на минуту. Отсюда его агрессивный стиль. Это — способ выживания особи, которая остро осознает слабость и ограниченность любого из представителей своего вида.
Стиль разговора Галицкого — это и стиль его компании, которая в 2009 году впервые стала крупнейшей на юге России по объёмам выручки, символично обогнав нефтяников. «Магнит» — это компания-«газель»: она развивается быстро на большом отрезке времени. Когда-то маленькая компания-«газель» Nokia появилась в Финляндии — и вывела экономику страны на новый уровень. Так что значимость «Магнита» для страны и региона переоценить сложно.
За 9 месяцев этого года «Магнит» открыл 465 магазинов. Количество «магазинов у дома» при этом составило 3658. Интервью у Сергея Галицкого я брал 7 октября. На входе в большое офисное здание компании висит карта, на которой крупные цифры сообщают, сколько в сети магазинов на данный момент. Их было уже 3665. Когда через два часа я выходил из здания, магазинов стало 3666.
Футбольная разминка
— Диверсификация бизнеса в «Магните» — это серьёзно? Проект, заявленный вами в девелоперской сфере, достаточно масштабен.
— Это не проект «Магнита», а мой личный проект. Никакой диверсификации нет. Мы нацелены только на то, чтобы открывать магазины и гипермаркеты — на этом сфокусирована вся наша энергетика. Но когда компания большая, можно заодно реализовать парочку непрофильных проектов.
— То есть вы осознаёте себя как инвестора, который решает, куда выгоднее вложиться?
— Как инвестор я вкладываю только в акции «Магнита», которые стану приобретать в дальнейшем, если у меня будет такая возможность. А что касается заявленных инвестиций, то в основе их другая мотивация. Это вложения в то, что я люблю, — в детскую футбольную школу и стадион. Да, мне придётся построить ещё некоторое количество домов, но для меня это — вложения в футбол, в мою любовь.
— Что значит «придётся»?
— Это значит, что освоение территории — комплексное. Строительство детской школы мы уже начали. Для меня это не бизнес-проект.
— То есть вы не закладываете, например, сроков окупаемости?
— Мы купили землю и следующие два года будем делать первую часть: строительство детской школы. Затем начнётся сложное строительство стадиона. И только после этого мы примемся за недвижимость. Школа и стадион — это откровенно убыточные проекты. Девелоперская часть этих вложений не окупит. Бизнес-плана нет. И я не планирую никуда инвестировать, кроме футбола.
— Какие цели в этой сфере вы ставите перед собой?
— Что вы имеете в виду?
— Какие-то задачи перед клубом ставите?
— Перед клубом? Нет, конечно! Это в России перед клубами ставят задачи. У нас задача одна — играть в футбол.
— Разве не логично ставить такую задачу, как выход в Премьер-Лигу?
— У нас всегда будет ставиться задача выиграть следующую игру. Мне не нравится сама постановка вопроса о том, чтобы ставить задачу выйти в Премьер-Лигу. Потому что в России это ассоциируется с применением всего набора средств для такого выхода. Я этот набор применять не бу-ду.
— Когда говорят о первой лиге, всегда упоминают, что в ней особенно много подковёрной борьбы.
— Ну, двумя словами тут не ограничишься. Думаю, руководство лиги делает, что может. Может оно довольно много, но первая лига отражает проблемы, которые существуют в нашем обществе. Выходить из неё так, как выходят другие, мы не будем.
— Вы имеете в виду договорные матчи?
— Ничего не имею в виду — что сказал, то сказал.
— Вы вообще как-то коммуницируете с футбольной средой или отдали всё менеджерам на откуп?
— Я посещаю пятьдесят процентов тренировок. Не игр — тренировок. Как вы считаете — это я коммуницирую или нет? Я знаю по фамилиям всех мальчиков старших возрастов.
— Но не говорите тренерам, кто будет играть в ближайшем матче?
— У меня хватает ума таких вещей не говорить. Есть тренеры, которых я уважаю настолько, чтобы не лезть в их деятельность.
— А вы сами играли?
— Играл до 13–14 лет, в лазаревской детской футбольной школе.
— В Краснодарском крае есть клуб «Кубань», который краевые власти активно поддерживают…
— Правильно делают. У «Кубани» великая история, к которой мы относимся с большим уважением. Этот клуб больше всех сделал для развития кубанского футбола. Другое дело, что поддерживать этот клуб тяжело. Краю деньги нужны для других проектов, и там, думаю, были бы рады обойтись чисто политической поддержкой. «Кубань» — флагман, этот клуб должен быть всегда. Сейчас туда пришёл частный инвестор, он серьёзно снизил нагрузку, которая ложилась на бюджет.
— А почему вам было интересно начать с нуля?
— Футбола много не бывает.
— Наверняка ж был вариант работы с той же «Кубанью»?
— Почему вы так думаете? Я не обращался — считал, что не вправе, потому что там уже был инвестор. Возможно, повлияло и то, что я 15 лет занимаюсь бизнесом и привык быть хозяином, чтобы контролировать ситуацию. И третье: у «Кубани» как у флагмана есть обязательства, политическая нагрузка. Человек, который управляет «Кубанью», несёт колоссальную психологическую нагрузку, потому что команда обязана добиваться результата. А я не ставлю задач и психологически чувствую себя гораздо лучше.
— Обычно футбольные команды отстаивают честь региона. А у вас будет частная независимая команда?
— В футболе самое важное — футбол. У нас что-то получается, что-то нет, но я доволен тем, как вообще клуб развивается. Если у нас будут лидирующие места — хорошо, не будет — плохо, конечно, но тоже хорошо.
— Сейчас шансы на выход в Премьер-Лигу есть?
— Никаких. Мы не готовы — это во-первых. Второе — у первого дивизиона есть специфика. Мы не будем выходить так, как выходят другие. Мы подали четыре протеста против плохого судейства. Три уже удовлетворены, четвёртый будет рассматриваться. В первом круге протестов не было. А во втором вступают дополнительные обстоятельства.
— И что вам даёт их удовлетворение?
— Ничего. Просто мы получаем признание того, что нас нечестно судили. Вернее, мы подтверждаем наличие судебной ошибки. Вопрос «честно-нечестно» — уже морально-этический.
— То есть надо играть очень хорошо, чтобы выйти только за счёт игры?
— Да, надо быть на голову сильнее соперников, чтобы выходить чисто. Это очень тяжело. Даже практически невозможно, потому что игроки высокого уровня в первую лигу не идут.
— Вы будете удовлетворены, если команда продолжит играть в первой лиге ещё несколько лет?
— Мы готовы всю жизнь играть в первой лиге, если не сможем выйти нормально. Меня удовлетворяет то, что делает наша команда. Получаю фантастическое удовольствие от того уровня игры, на который ориентируют наши тренеры. Для меня это важнее, чем места.
— Ну, сезон был начат сильно.
— Нам где-то везло. Сейчас вступают в силу другие факторы. Но это мелочи. Главное, что мы своей игрой доставляем удовольствие болельщику — для меня это намного важнее. Основная наша задача — чтобы лет через 15 в нашей команде играли только мальчики из нашей школы.
— С точки зрения инфраструктуры вы создаете нечто новое по сравнению с тем, что есть в регионе?
— Мы просто стараемся делать всё по уму. Что получится, надо будет посмотреть. Потому что опыта в этой сфере ни у кого нет. Это слишком ранний разговор — мы только два с половиной года в футболе. Нам бы хоть лет пять-семь в этой кухне повариться.
— Важно понять ваш замысел.
— А мне важно не говорить пока о нём. Не люблю брать на себя лишних обязательств. Всё может остаться трёпом — просто потому, что не получится.
«Жёсткий рыночник»
— Тепличный комплекс в Динском районе — это уже ближе к интересам «Магнита».
— Тепличный комплекс — это как раз инвестиции «Магнита». Акционеры могут не беспокоиться — я 99 процентов времени отдаю бизнесу «Магнита». И так будет всегда.
В тепличный комплекс мы инвестируем по двум причинам. Мы не можем найти в России нормальных помидоров и огурцов. И не знаем, что с этим делать. Вынуждены браться за дело сами. И здесь важный момент. Краевые власти сделали то, что практически невозможно для госструктур. Нам за три-четыре месяца выделили участок земли, чтобы мы туда вложили 200–300 миллионов евро. Как я должен относиться к этому краю, если здесь ко мне такое отношение? Я вообще обожаю Кубань, потому что здесь родился и живу. И при этом отношусь с невероятным уважением к тому, что делает здесь краевая власть. Я думаю, никто сегодня в России не тратит столько энергии на привлечение инвестиций в свой регион, сколько администрация Краснодарского края.
— Но получается, что можно найти довольно много направлений для диверсификации.
— Мы не будем диверсифицироваться. Это разовые инвестиции. Зачем вообще диверсифицировать бизнес? Если у тебя хороший удар справа, зачем переключаться на другие удары? Бей справа, раз дают возможность! Это я к тому, что у нас невероятные возможности для открытия новых магазинов. Зачем нам ещё что-то придумывать?
— Так вас же можно рассматривать как крупного инвестора, который мог бы проинвестировать в те сферы, в которых у края есть пробелы. Например, в сфере переработки. Допускаю, что вам поступают предложения инвестировать в эту сферу. И если бы вы это сделали, это, пожалуй, было бы не очень далеко от того, что делает «Магнит», потому что на его полках продукция вашего нового предприятия и продавалась бы. Логика та же, что и с тепличным комплексом.
— Вы нас спускаете на краевой уровень, хотя мы работаем в тысяче городов России. Краевые власти, думаю, достаточно мудры для того, чтобы видеть выгоду в увеличении объёмов налогов, которые платит «Магнит». А если мы полезем в переработку, в сферы, в которых мало что понимаем, заплатим ли мы больше налогов? Вряд ли.
— Сейчас на всех уровнях власти ведётся разговор о модернизации и инновационном развитии, которые рассматриваются как способ ускоренного повышения качества жизни. При этом власти пытаются втянуть в этот разговор крупный бизнес — чтобы целый ряд задач выполнить его руками. Для вас всё это что-нибудь значит?
— Мы должны эволюционировать — вот это для меня самое важное слово. Потому что модернизация, по-моему, подразумевает какую-то смену приоритетов. Я за то, чтобы мы по законам диалектики эволюционно переходили из количества в качество и не совершали никаких резких движений. Я за то, чтобы мы довели до ума уже начатое, а не бросались все в «нано», в Сколково и т. д. Нужно делать дороги, инфраструктуру в целом. Вложения в нанотехнологии — это вложения в будущее, а вложения в дороги — для людей, которые живут сегодня.
Я понимаю, что правительство задаёт вектор — куда оно бы хотело, чтобы развивались государство и бизнес. Но мне слово «модернизация» ничего нового не говорит. Если оно значит «оптимизация бизнес-процессов», то этим я и без того каждый день занимаюсь. Для модернизации страны нужно дать инструменты, использование которых что-то меняло бы. Без них и Сколково окажется набором помещений, куда мы будем пытаться сгонять учёных. Я пока не вижу инструментов, с помощью которых мог бы быть осуществлён проект модернизации.
Далее. Я думаю, бизнесу не нужно задавать векторы. Бизнес живёт по законам Дарвина. Он сам найдёт, куда надо идти. Никому бы в голову не пришло заниматься модернизацией в Швейцарии. Я — жёсткий рыночник, поскольку убеждён в том, что государство должно уметь качественно обрабатывать налоги и создавать среду для того, чтобы их платилось больше. Что значит — «качественно обрабатывать»? Это значит в том числе — грамотно их расходовать, заботиться о гражданах. Что значит — «создавать среду»? Речь идёт о среде, благоприятной для роста бизнеса. И всё — государство будет счастливым. Ведь страна огромная. Это большой корабль. Можно подправить его курс, но развернуть его сложно.
— Вы вообще видите вопросы, которые надо решать совместно с государством, но сегодня этого не происходит?
— Было бы разумно отвечать на этот вопрос только в качестве специалиста по розничной торговле — о других сферах судить не возьмусь. Мне кажется, в части торговли мы остановились в эволюционировании Налогового кодекса. Мы, например, до сих пор не можем потери фруктов и овощей — они ж гниют! — списывать на себестоимость. Это неправильно. Лучше приподнимите чуть-чуть налоги, но дайте корректные правила игры. Дайте возможность списывать в затраты то, что нужно списывать в затраты. В какой-то момент был вал изменений в Налоговый кодекс, а потом этот процесс совсем остановился. Это меня беспокоит, потому что общество не стоит на месте — есть вещи, которые нужно шлифовать и дальше.
Налоговое законодательство станет справедливым только в том случае, если оно будет к нам прислушиваться. Но сейчас на наши вопросы никто не отвечает. Нужно, чтобы федеральная власть глобально слушала бизнес. У меня ощущение, что сейчас она слушает не бизнес, а людей, которые специфическим образом получили свою собственность. Собственность эта настолько велика, что власть вынуждена с ними советоваться. Но эти люди — не бизнесмены. А вот наше мнение — мнение людей, создавших бизнес с нуля — федеральный центр слышит недостаточно. Если бы с нами советовались, мы принесли бы большую пользу. Наш опыт должен быть востребован. Вот пример: таможенное законодательство. Есть минимальное ограничение по цене ввоза продукции. И когда начинается сезон для какого-нибудь продукта, то мы всё время судимся с таможенной службой. Вот сейчас у нас было 150 исков. 50 мы уже выиграли, а 100 — ещё выиграем. А всё потому, что поставлено, скажем, ограничение по цене на продукт в 60 центов, а мы его завозим по 55 — потому что скидки большие получаем. Какое колоссальное количество энергии тратится на решение этого вопроса! Если бы нас собирали раз в полгода, такие проблемы можно было бы решать. А у нас закон о торговле написал депутат, который ни одного дня не работал в этой сфере. Так не должно быть. У депутатов должно быть право законотворческой инициативы, но затем они обязаны привлекать отраслевых специалистов.
«Магнит» и природа его роста
— Главное, что хотелось бы понять о «Магните» — откуда столь высокие темпы развития? Вам кризис дал импульс или ваши собственные действия?
— У меня к кризису специфическое отношение — я считаю, что его не было.
— Может, внутри вашей компании не было, а снаружи — был.
— Не было и снаружи. Был кризис только у финансового блока — из-за того, что не существовало нормальных инструментов контроля за тем, что творят финансисты. И это повлияло на остальные сферы. Но, встречая семимиллиардного жителя мира, говорить о кризисе смешно. Потребление основано на количестве людей.
— Если бы вы управляли сетью супермаркетов, вы бы почувствовали кризис.
— В этом сегменте был спад — но потому, что у людей произошёл предсказуемый сдвиг в сознании. Они стали думать о том, могут ли они столько потреблять, ничего не откладывая. Поскольку у нас производительность труда росла меньше, чем потребление, тотальная потребительская активность когда-то должна была закончиться. Покупатель стал осторожнее, но меньше зарабатывать не стал. Ведь практически нигде зарплаты не уменьшались. Где же здесь кризис? Мы на самом деле ничего выдающегося в кризисный год не сделали — просто стабильно развивались.
— Всё-таки сделали. Например, придержали программу открытия гипермаркетов в пользу открытия дискаунтеров.
— Открытие магазинов требует меньшего бюджета, чем открытие гипермаркета. В какой-то момент мы не понимали, смогут ли банки финансировать программу открытия гипермаркетов. Определялись мы три-четыре месяца — с октября 2008 по январь 2009 года. В этот период мы перестали покупать новые земли под строительство.
— Вы до конца года обещали открыть до 30 гипермаркетов. Получится?
— До последнего дня года мы не будем знать, сколько гипермаркетов откроем. Потому что прекрасные российские строители — это отдельная тема для разговора.
— Я нашёл в ваших документах информацию о том, что на лето 2008 года у вас было 66 участков под гипермаркеты. Кажется, что за это время можно было построить их все.
— Это вам так кажется. Вы не представляете, что такое в нашей стране сделать перевод земли, сделать и утвердить проект, что такое получить разрешение на строительство, что такое построить с нашими строителями, каково это — сдать объект в эксплуатацию при нынешних нормах.
— Я всё же пытаюсь понять, как выглядит система, обеспечивающая быстрый рост.
— Чего-то я вам, конечно, не скажу — чтобы не помогать конкурентам.
Нам кажется, что у нас сильная команда. Мы 15 лет мучались, чтобы создать единое информационное и эмоциональное поле для сотрудников, — и создали. Я ничего бы не мог сделать без команды, я — обычный человек. Причём индивидуально каждый вряд ли что-то особое значит — можно любого заменить. Вообще роль людей в бизнесе преувеличена. Если система создана правильно, она сама генерирует стремление добиваться результата. Мы правильно расставили приоритеты внутри компании. Мы нацелили людей на рост, постарались создать атмосферу творчества и относимся к сотрудникам справедливо. Ключевое слово — «атмосфера». Не надо жаловаться на внешние проблемы, надо внутри создавать атмосферу честности и справедливости, атмосферу, в которой было бы заложено правильное отношение к делу. Если руководитель много работает, подчинённые будут работать так же. Мы создали атмосферу, которая позволила вырастить руководителей — а те могут дальше масштабировать наш бизнес с такой же скоростью.
— А насколько велика та команда, которая по своим полномочиям имеет возможности творческой реализации?
— Думаю, это человек 350. Это тот круг, который я считаю командой «Магнита».
— А как идёт процесс поиска людей с наибольшим потенциалом?
— Это работа отдела по персоналу. Мы занимаемся обучением — у нас около 300 классов обучения. На каждом этапе выделяются сильнейшие, они обучаются, попадают в списки кандидатов. По каждой должности у нас есть кадровый резерв. Стараемся делать эту работу в опережающем режиме.
— Вы сказали, что система всё сделает сама — но разве она не меняется, когда бизнес быстро растёт?
— Главная задача топ-менеджеров — понять, какими темпами ты можешь расти, чтобы система не опрокинулась. Это как раз то, за что я и мой партнёр Владимир Гордейчук получаем деньги. Если мы видим, что начинаем зарываться, то притормаживаем. Если мы видим, что импульсы, которые идут снизу, правильные, значит, и развитие идёт правильно. Это то, что ежедневно чувствуешь кончиками пальцев — тройка с той скоростью мчится или нет?
— А по каким сигналам вы понимаете, что зарываетесь?
— Существует много параметров работы магазина — средний чек, эффективность и т. д. Если мы вдруг получаем высокую текучку персонала, сразу понимаем, что не угадали с заработной платой, — и пересматриваем, потому что, когда текучка доходит до определённого уровня, мы начинаем терять больше, чем в случае, если бы подняли зарплату.
— Кажется, что вы успешнее остальных конкурируете за земельные участки. За счёт чего?
— Правила, по которым мы покупаем участки, я не буду рассказывать. Но мы особо ни с кем не конкурируем — в России много пустых земель. В нашем быстром росте это не является одним из самых важных факторов, потому что строительство гипермаркета, например, длится год. Правильность выбора участка — вот более важный вопрос.
— А почему вы вообще стремитесь быстро развиваться?
— Потому что мы зарабатываем деньги, и быстрое развитие обеспечивает нам выполнение этой задачи. Инвесторы нас так высоко оценивают только потому, что мы так быстро растём.
— Во время кризиса быстро стало ясно, кто работал на капитализацию, а кто — на прибыль с каждого магазина…
— Никогда мы не будем работать на капитализацию — в итоге это плохо заканчивается. Мы должны думать об эффективности компании. Оценки инвесторов вторичны, первична выживаемость компании на рынке.
— Что ещё помогает быстро расти?
— То, что мы работаем в тысяче городов. Находясь в одном месте, открыть сто магазинов трудно, а сделать то же самое по стране довольно легко — пусть просто каждый филиал откроет по магазину.
— Вы растёте оптимальными темпами или могли бы расти быстрее?
— Мы всегда хотим расти быстрее, чем мы можем.
«Быть агрессивными до конца»
— В вашем отчёте написано, что в ближайшие два-три года вы будете открывать по 250 магазинов в год.
— В этом году мы откроем примерно 800. Следующие два года будем открывать примерно по столько же.
— У вас какой горизонт планирования?
— Есть точный прогноз на год. И есть — это немного смешно — стратегия развития до 2020 года.
— Из-за целевых показателей смешно? Могли бы некоторые назвать?
— Мог бы, но не буду. Не хочу, чтобы надо мной через 10 лет смеялись. Что такое — планировать в России на 10 лет?
— Тогда зачем вы это делаете?
— А для бизнеса это важно. Мы должны понять, какую ёмкость рынка и в какие сроки хотим взять, какой будет капитализация такой компании. Нужно мотивировать себя и свою команду. На основе этой стратегии мы выстраиваем свою философию ведения бизнеса.
— Вы оценили свою долю на рынке в 4 процента, но в интервью «Ведомостям» сказали, что 20 процентов при вашей жизни недостижимы. А удвоение доли за 10 лет достижимо?
— Да.
— Я так понимаю, среди нас сейчас незримо присутствует ваш инвестор.
— В некотором смысле — да. Мы ответственные люди и стараемся отвечать за свои слова. Если я скажу, что в 2020 году должно быть вот так, значит, должно быть только так. Если мы этого не добились — это уже неуспех. Наши внутренние цели и задачи мы наружу не выпускаем. Оглашаем планы только на год вперёд.
— Но сказали, что три года будете открывать по 800 магазинов. Насколько за этот срок ваша доля вырастет?
— Фиг его знает. Зачем мне этот параметр? Мне это неинтересно.
— А инвесторы на какие параметры реагируют?
— Инвесторы ориентированы на честность. Если ты с ними честен, стараешься придерживаться своих слов, то можешь ожидать адекватной оценки своего труда. Это не значит, что они тебя будут переоценивать, но они тебя не будут бояться, будут понимать, что с тобой можно иметь дело.
— Если вы через полгода честно скажете, что откроете не 800, а 500 магазинов, — это не повлияет на капитализацию?
— Если я в текущем году так сильно скорректирую планы, то повлияет. Нужно заранее такие вещи планировать.
— То есть они смотрят, контролируете ли вы ситуацию в компании?
— Да. Они смотрят, делаете ли вы то, что обещали, или ваши слова — бла-бла-бла. К сожалению, российские компании, которые выходили на лондонскую биржу, часто подводили инвесторов, поэтому к ним относятся с опаской. Лучше не говорить, чем сказать и не сделать. Ведь люди ориентируются на ваши слова.
— В Москве на начало года у вас было семь магазинов. Москва не интересна?
— В самой Москве было только три или четыре — остальные в области, штук 30–40… Москва — интересный город. Но мы в этом году там откроем один-два магазина и вряд ли больше. Мы не умеем там работать. Не умеем находить там площади. Конкуренты там сильнее нас.
— Тогда почему столицу вообще не обойти стороной?
— Мы и обошли. Что такое семь магазинов для Москвы? Мы открываемся только если находим что-то приемлемое, а нет — значит, нет. Мы на Москву, в отличие от всей остальной страны, не запариваемся. Для нас этот город ничем не отличается от Урюпинска. Наверное, если мы бросим все силы, и в Москве бы смогли агрессивно развиваться, но расход энергии будет слишком высоким. Бизнес идёт по пути наименьшего сопротивления. В Москве получить алкогольную лицензию — значит пройти семь кругов ада. Там невероятная бюрократия! Можно в любом другом регионе более агрессивно развиваться. Почему я завожусь, когда говорю о Москве? Потому что есть ряд других регионов, в которых мы слабы, но о них никто не спрашивает.
— Росстат показывает, что максимальный объём потребительского рынка — в Центральном федеральном округе. Концентрация на нём была бы понятна.
— В этом плане нас Росстат не интересует. Интересует конкретное количество потребителей в конкретном населённом пункте или даже районе. И, следовательно, можем мы там открывать новые магазины или нет.
— А для вас адаптация к региональным особенностям — это проблема?
— Туда, где есть региональные особенности, мы не идём. Есть регионы, в которых мы не совсем понимаем правила игры. Например, те, в которых недавно закончилась война. Туда мы стараемся не идти. Есть места, где нам пока работать проще.
— Я слышу много историй, когда ритейлер заходит в какой-то регион и не может там открыть магазин. Неужели вы не сталкиваетесь с этим?
— Всё время сталкиваемся. Но по маленьким магазинам мы чаще всего работаем с частными предпринимателями, которые, как правило, к органам власти отношения не имеют. Просто приходим и втихаря арендуем, покупаем. Это на самом деле фантастически интересно. Мы независимы и имеем дело только с конкретным индивидуальным человеком.
— Вы ведь на деле мало имеете дело с этим индивидуальным человеком. Неоднократно вы заявляли о том, что работаете только вот в этом офисе — с помощью телефона и ноутбука. Так в чём для вас нерв этого бизнеса?
— Мне нравится зарабатывать деньги. Нет, не так. Во-первых, я — мужчина… Я должен зарабатывать деньги. Не кому-то должен, а природа меня таким создала. Второе — каждому нравится заниматься тем, что у него получается. Мне кажется, что пока в бизнесе у меня получается. И мне это нравится. Третье — у меня есть какие-то цели. Например, иметь лучшую в России детскую футбольную школу.
— Получается, важно не просто зарабатывать, а создавать определённые ценности, за которые вам платят.
— Согласен.
— Агрессивная стратегия — это для вас навсегда?
— Навсегда вообще ничего не бывает.
— До 2020 года она останется актуальной?
— Мы постараемся до конца того момента, пока я буду заниматься бизнесом, быть агрессивными.
— Почему?
— Потому что я бизнесмен. А не кисейная барышня.
— Можно окопаться, начать вкладывать во внутренние технологии.
— Мы совмещаем. Финансы сейчас это позволяют.
— А сервис когда-нибудь станет приоритетным направлением ваших инвестиций?
— Вы намекаете, что у нас плохой сервис?
— Он довольно низкого уровня.
— Неправда. А готовы ли вы покупать яйцо в два раза дороже, если я положу мраморные полы в магазине?
— Хорошо. Вы считаете, что на этапе развития «Магнита» до 2020 года стандарты обслуживания в магазинах сети должны повыситься?
— Нет. Я считаю, что до 2020 года стандарты «Магнита» должны соответствовать рынку. Если страна станет агрессивно развиваться и у людей будет много денег, то в магазинах появится больше дорогих продуктов, добавятся какие-то сервисы. Если страна будет себя чувствовать плохо, то стандарты обслуживания будут снижаться. Мы не должны пробовать научить рынок жить по-другому.
Самосознание «обычного человека»
— Я нашёл историю о том, как вы на третьем курсе написали статью в финансовый журнал, после чего вас отыскал глава небольшого банка и пригласил к себе работать. О чём была статья?
— Она называлась «К вопросу о банковской ликвидности». Не хотел бы заострять внимание на этой истории. Достаточно того, что она — была. Здесь не статья важна. Важно то, что у каждого человека есть шанс. Активный человек всё равно будет замечен. Вот о чём эта история.
— Я в этой истории как раз и увидел сюжет того, как вы работаете над собой.
— Я так для себя не формулирую: «ты должен работать над собой». Просто понимаю, что я — обычный человек. Как все.
— Это хорошо мотивирует.
— Да. Если ты начинаешь думать, что ты богом сделан и никого не слушаешь, то известно, чем всё закончится. Любой человек всю жизнь должен работать над собой, у него должно быть открытое сознание, он должен слушать, что говорят другие. Потому что он — обычный человек. То есть никто. Президент и простой рабочий делают одни и те же вещи — чистят зубы, например. Если ты думаешь, что можешь остановиться, зафиксировать себя в бронзе, то с этого момента ты начал проигрывать. Как только ты решил, что понял в своем бизнесе всё, в этот момент тебя начинают спокойно объедать твои конкуренты.
— То есть процесс обучения должен быть перманентным?
— «Обучение» — немножко школярское слово. Процесс познания. Я не видел обучения, которое мне что-то дало. Но как только человек кончает школу, начинается процесс самообразования, самопознания мира, самопонимания. И всё просто: количество энергии, которое человек на что-то тратит, всегда перерастает в качество. Если ты бизнесмен, ты должен думать об этом всё свое время, только об этом — и тогда ты победишь по-любому.
— Так вы за познание в деле, а не за познание с книжкой?
— Вчера ко мне приходили, рассказывали о программе для студентов, которые должны после второго курса выдать рационализаторские предложения. Я сказал: слушайте, ну как второкурсник может выдать рацпредложение людям, которые находятся внутри бизнеса? Получается, либо студенты — великие, либо бизнесмены — идиоты. Я верю только в ежедневный, тупой, кропотливый труд! Это не самообучение. Просто тупо трудишься. И кто больше на это времени потратит, тот большего эффекта добьётся.
— Вам книжки совсем не помогают?
— Я практически ничего не читаю. В школе много читал. Что вы хотите вычитать из книги? Успех других людей? Зачем? Я против бизнес-школ — это отвратительно: они порождают бройлеров, стандартизированных людей с одинаковым мышлением. Нет, средняя, высшая школа — а потом познание мира. Всё, больше ничего не надо. Я бы вообще предпринимателям запретил учиться, во избежание усреднённости. Что может быть более интересной книгой, чем живая жизнь? Ты видишь процесс, осмысляешь его и делаешь выводы.
— Для того чтобы увидеть некоторые процессы, нужны книги.
— Не согласен. Для анализа нужно другое. Вот скажите, что такое мудрость?
— Наверное, способность извлекать опыт.
— Правильно. Раньше мудрость была свойственна только старцам. За жизнь человек накапливал опыт на основе увиденного. Сейчас объём информационных событий огромен в любой момент времени. Современный мир позволил становиться мудрыми молодым людям. Во всяком случае, тем, кто этого хочет. Книги — это поведенческая модель людей, которые жили когда-то, но не сейчас. Мы читаем, как князь Болконский строит отношения с Наташей Ростовой — но к современному миру это не имеет отношения. Этот любимый русской интеллигенцией образ человека с книжкой! Нет, это должно прекращаться, когда тебе стукнуло 17–18 лет. Потом есть мир — и ты должен его познать, сделать это сам.
— Вы говорите, как человек, который своими глазами видел, как культура убивает творческую личность.
— Нет, она убивает время. Жизнь настолько коротка, что ты не имеешь права тратить ни одной секунды на всякую хрень!
— Для вас проклятые вопросы уже решены?
— Нет-нет. Поясню. Я как коммерсант имею агрессивную жизненную позицию, которую декларативно заявляю. Но при всём этом я — человек сомневающийся. Я говорю о том, как ситуация выглядит для меня на данном этапе. Так вот — я против фанатизма и революций в любой сфере, но считаю, что роль театров, оперы, книги в XXI веке преувеличена. Нельзя считать интеллигентом человека, который раз в неделю, надев шапочку, идёт в театр. Культура сейчас ищет новые формы. Вечные ценности сегодня меняются. Новое поколение будет искать новые формы для их выражения.
— При этом вы сами, на мой взгляд, — культурный тип, который, видимо, будет осмыслен именно посредством книги.
— Ну, бронзоветь от этих слов я не начну.
