Александр Оглоблин, президент ТС «Елисей», рассказал о своем бизнесе и конкуренции на рынке:
— Региональные торговые сети вымирают. В прошлом году закончил свою историю «А-Продукт», в этом — «Звездный» и «Пикник». И такое происходит довольно повсеместно по стране, картина характерна для всех регионов — местный ритейл сильно сократился. Но, несмотря на падение рентабельности, которое задело в том числе и крупные федеральные сети — из-за острой конкуренции и поведения покупателя, который сейчас особенно остро реагирует на акции, — все равно сегодня нашему бизнесу интереснее продолжать работать, чем просто сдаться в аренду.
Вообще у меня нет цели во что бы то ни стало остаться в ритейле и работать в убыток абы как. Во времена кризисов представители крупных федеральных сетей делают местным предложения продаться, и нам в том числе, подсчитывают, сколько стоит наш бизнес. Я и сам всегда сравниваю, сколько стоит мой бизнес в этих подсчетах, и сколько я буду получать, если просто сдам все площади в аренду и уеду на Соловки или на Мадейру.
Вопрос не в том, что я хочу остаться в этом бизнесе любыми путями, просто сегодня моя доходность, несмотря на падение рентабельности, позволяет смотреть вперед пусть не с громадным оптимизмом, но с интересом. Главное для регионалов — найти свою фишку, дистанцироваться от федеральных сетей.
Сейчас на рынке заметна тенденция: потребитель все больше интересуется здоровым питанием — несмотря на кризисные явления. Безглютеновая и фермерская продукция — это то, что в том числе и наша региональная сеть может сделать своей фишкой. Мы понимаем, что фермерские товары априори не могут быть массовыми, и уже работаем с интересными производителями — «Городской молочник», Fratelli Spirini, параллельно ищем других фермеров. Сейчас, например, на стадии подписания договор с интересным производителем свежей баранины.
Помимо этого выход для регионалов — в углублении работы с собственным производством. В самый разгар кризиса, в 2015 г., мы запустили свою фабрику-кухню — это 2 тыс. кв. м, где производим салаты в газомодифицированной среде — они могут пять суток сохранять качество без консервантов. Также выпускаем там кондитерские изделия, мясные полуфабрикаты, шашлыки, выпечку. Если раньше салатные цеха были в каждом магазине сети, то сейчас все везется с фабрики-кухни. Это помогло снизить себестоимость: человеку, который режет ингредиенты для салата, все равно, 10 кг произвести или 20 кг. За единицу времени он может приготовить больше или меньше, так что трудозатраты падают. Плюс мы улучшили качество: раньше, когда покупали продукцию в разных своих магазинах, было впечатление, что берем ее в разных сетях. Сейчас такого нет. За последний месяц на нашу фабрику-кухню дважды приезжали представители крупной федеральной сети — говорили, что готовы перевести выпуск части собственной продукции к нам на аутсорсинг.
Ясно, что, усиливая собственное производство, мы отчасти наступаем на горло общепиту, который в кризис и так довольно серьезно просел.
Но при падении товарооборота по нашей торговой сети на 15%, продажи продуктов собственного производства выросли практически в два раза за три года! И это хорошие цифры. Люди не хотят готовить дома, несмотря на кризис. В американских магазинах вообще есть огромные «острова», где человек может набрать себе салаты, горячее, супы, суши — по сути, это гипермаркеты готовой еды. Так что перспективы в этом направлении интересные, и мы точно сможем конкурировать здесь с федеральными сетями.
При этом, на мой взгляд, углубляться в развитие онлайн-каналов не стоит. В середине прошлого десятилетия мы сделали движок для онлайн магазина, но так и не стали его запускать. И на ближайшие годы я не рассматриваю старт интернет-магазина продуктов питания, потому что не знаю ни одного сколь-нибудь успешного такого проекта. Онлайн-точки были у «Пикника», у «Кировского», «Звездного», есть они у крупных федеральных сетей, есть за рубежом — один из самых интересных проектов в Великобритании, у ТС Tesco. Но, по последним данным, и он имеет весьма смутные финансовые успехи.
Одна из проблем онлайн-торговли продуктами в том, что люди не готовы ждать доставку на следующий день — а сроки предлагают такие. Питание — не смартфон и не телевизионная панель, продукты мы хотим получить сейчас, по крайней мере — через час.
Плюс любой офлайн-ритейлер скажет: около 50% покупок в магазинах осуществляются спонтанно. Даже если жена дает мужу список с перечнем нужных продуктов, все равно он, идя по магазину, цепляет что-то еще. А онлайн-формат этого не предусматривает.
Также нам неинтересны малые города, пусть даже такие, где нет федералов. Было время, мы смотрели в сторону Нижнего Тагила, нам там предлагали три объекта, но сегодня я четко понимаю: нужно остановиться на так называемом «Большом Екатеринбурге» — самом уральском мегаполисе и еще ближайших окрестностях, включающих Верхнюю Пышму, Березовский. Это связано с уровнем доходности: конкурировать с федеральными сетями по ценам мы не можем, а чувствительность покупателя к стоимости продуктов в Екатеринбурге ниже, чем в области — это не секрет.
В целом же рост конкуренции на рынке и открытие все новых магазинов федеральных сетей ведет к тому, что они сами себя пожирают. Я общался с представителями одной такой ТС, которая открыла свой магазин на месте, где я еще в начале кризиса закрыл свою точку. Говорю: «Там была низкая выручка, всего 150 тыс. руб. в день, и при том уровне арендной платы, что там был, получался убыток». Мне отвечают: «Мы там делаем 140 тыс. руб.». Я: «Это же убыток!». Ответ: «А нам неважно. Мы считаем не одиночные магазины, а в целом, «кустами». Если в районе бизнес прибыльный — хорошо, если убыточный, то начинаем «выщелкивать» объекты. Но в основном открываем новые». Понятно, что была гонка федералов, две сети боролись за лидерство по числу магазинов, в этом году победитель сменился, и сейчас он вроде бы начинает притормаживать с открытиями новых точек. Возможно, ситуация будет меняться. Посмотрим…
