Владимир Минько, руководитель управления по торговому пространству компании "Лента": Однажды, в Польше, я подошел к продавцу, который укладывал товар, и спросил, почему этот товар поставлен именно так? Он ничего не ответил. Молча достал из кармана планограмму и показал ее мне… 

 

 

 

— Владимир, как называется отдел, который Вы возглавляете?

— Управление по торговому пространству.

— Изначально он так и назывался? Или у него были другие названия? Например, отдел по мерчандайзингу?

— Да. Первое название — «управление по мерчандайзингу и торговому пространству». Потому что изначально предполагалось, что мы будем отвечать только за планограммы. Но  деятельность моего отдела стала распространяться и на многие другие бизнес-процессы компании. В итоге, сейчас управление частично отвечает за подбор торгового оборудования, за планограммы в торговых комплексах, за навигацию, и называется «Управление по торговому пространству».

Планограмма — документ, содержащий точное изображение выкладки товаров и детальное изображение расположения ассортиментных позиций на торговом оборудовании.

— Когда отдел начал формироваться, руководство компании формулировало перед Вами какие-нибудь цели и задачи?

— Да, конечно. Привести все торговые комплексы к единому стандарту: по внутреннему оформлению торгового комплекса и по внутренней расстановке продуктов. Чтобы покупатель, придя в один магазин сети торговых комплексов «ЛЕНТА»,  и, найдя товар в определенном месте, мог прийти в другой магазин и найти этот же товар на том же самом месте.

— Я знаю, есть двухэтажная и одноэтажная «ЛЕНТА». Как их можно привести к единому стандарту?

— Я сейчас говорю именно про Food – продовольственные товары. В двухэтажной «ЛЕНТЕ» на Выборгском шоссе товары non-food главным образом размещаются на втором этаже. Соответственно, в этом торговом комплексе мы приводим к единому стандарту выкладку продовольственных товаров, которые расположены на первом этаже…

— А экономические показатели вашей деятельности звучали в постановке задачи от руководства компании?

-Да, конечно. Результатом  проекта «Space management» должен быть прирост оборота в каждой секции не менее 5%.

— Очевидно, технологии «Space management» — новинка для России. В России есть специалисты по Space management?

— Space Management пришел в Россию сравнительно недавно. На сколько мне известно, за это время еще ни одна компания, кроме “Ленты”, не смогла в полном объеме осуществить подобный проект.

Я знаю,  проводятся многочисленные  обучающие семинары, тренинги… К сожалению, они пока далеко не полностью отвечают мировым стандартам современного рынка ритейла.

— А, вообще, проект «space management» дорогой? Какая компания может себе позволить?

— Конкуренция на рынке розничной торговли  высокая. И обязательно надо думать, как анализировать торговое пространство, чтобы с каждого квадратного метра получать больше прибыли. Я считаю, обязательно нужно вкладывать в этот проект деньги.

Я думаю, что  это под силу сетевым компаниям, у которых оборот составляет несколько миллионов долларов. На самом деле нельзя на этапе внедрения сказать, в какую сумму  точно обойдется «space management». Хотя естественно составляется бюджет, но в процессе внедрения могут возникнуть дополнительные расходы. В любом случае, это дорогой проект, но инвестиции в него достаточно быстро окупаются.

Перед тем, как начать оптимизацию всех категорий, мы сделали пилотный проект —  оптимизировали один стеллаж. Мы взяли самую неподверженную сезонности категорию —  зубные пасты. В течение месяца зубные пасты дали о себе знать: в чистых деньгах мы заработали 70 тысяч рублей.

Если говорить о будущем развитии в сфере мерчандайзинга и  в сфере категорийного менеджмента, то рано или поздно, каждый ритейлер будет думать о том, сколько тот или иной товар приносит денег, и сколько места он занимает на полке.

Еще не нужно забывать о том, что у нас есть промо-места. Очень актуальная задача – рассчитать, какое количество промо-мест оптимально для каждого торгового комплекса.

— Допустим, мы оптимизировали определенную категорию товара, и он стал лучше продаваться. Но для этого нам пришлось, например, увеличить количество оптимизированного товара на полке и ухудшить положение другой категории. Соответственно, по второй категории будут потери?

— Мы выделяем оптимизацию каждой секции, каждой группы товара, каждой категории товара, как отдельный проект. Потому что каждая категория товара требует отдельного анализа. И место на полке для каждой категории определяется уровнем ее продаж и приносимой ею прибылью. Поэтому у нас никогда не получается так, что уходит одна какая-то категория в минус,  а другая в плюс. Здесь мы уже играем с ассортиментом.

И в последствии, естественно, идет постоянный контроль за ситуацией. Представьте, вы оптимизировали категорию. Вы можете подумать, что вам дальше ничего не нужно делать, что дальше будет все само продаваться?! Это совсем не так. Постоянно происходит изменение ассортимента: на рынке появляются новые товары, покупатели всегда требуют чего-то нового…

— На счет оптимизации промо-мест. Промо-места, наверняка, продаются? То есть в данном случае необходимо учитывать специфику промо-мест?

— Да, продаются.

Если говорить про промо-места, то для того, чтобы их правильно оптимизировать, мы  использовали программу Floor Planning: расставили все промо-места на пол, после этого провели соответствующий анализ и  распределили их внутри торговых комплексов. Таким образом, каждая секция  получила свои промо-места.

— Вы начали свою деятельность с зубной пасты. Через 3 недели поняли, что все хорошо. Следующий шаг: во всех остальных магазинах сети расставили зубную пасту аналогичным образом?

— Мы сделали пилотный проект только в одном магазине на одном стеллаже. Потом, конечно, мы сделали полностью секцию «Бытовая химия» во всех магазинах одновременно.

— А дальше?

— Изначально, над оптимизацией категорий работало два человека. Потом посмотрели правде в глаза и приняли решение о закреплении за категорией  по одному человеку.

Так мы подошли к категорийному менеджменту. В нашем понимании, категорийный менеджмент – это больше, чем управление товарными группами. Для нас это управление самостоятельным бизнесом внутри компании «Лента», которое базируется на оптимизации всех процессов, имеющих отношение к установленной товарной группе. Чтобы повысить эффективность категории, необходимо использовать разные инструменты: это оптимизация товародвижения, ориентация на покупателя, распределение затрат и ответственности, партнерские отношения ритейлера и производителя…

Допустим, к вам пришел производитель с недорогим нераскрученным товаром. Он вам говорит: «Мы хотим продавать свой товар. Мы не тратим деньги на рекламу, поэтому у нас такая низкая цена». Вы, как ритейлер, должны задуматься о том, к какой категории этот товар относится, изучить потребности покупателей в рамках этой категории, потом принять решение о расположении товара в торговом комплексе. Например, выставить этот товар по ходу движения покупателя на уровне глаз, и тогда, покупатель, волей не волей, увидит этот товар. И вероятность покупки будет высокой.

В чем смысл проекта «space management»? Повысить оборот компании. Проект нужен, чтобы приносить прибыль.

— Вы регулярно подсчитываете свои финансовые показатели?

— Безусловно. Мы постоянно считаем, сколько денег мы потратили и сколько заработали.  

— Вы именно считаете прибыль?

— Четко нельзя выявить, сколько денег приносит наша деятельность. На это влияют многие факторы, в том числе деятельность отдела промоутирования и коммерческой службы. Обеспечение стабильного роста основных финансовых показателей секции, а также снижение трудозатрат на выкладку продукции – это уже большое достижение.

— А категорийные менеджеры у Вас есть?

—  Да, есть. В нашем случае категорийные менеджеры — это менеджеры  коммерческого отдела. Но  деятельность наших менеджеров относится не только к тому, чтобы закупить товар определенной категории. Наши менеджеры анализируют товарные наименования: их количество и их прибыльность, определяют базовые категории, профилирующие и сопутствующие. Их деятельность направлена на то, чтобы удовлетворить запросы наших покупателей. Прежде чем принять решение о введении какого-либо товара, категорийный менеджер должен быть уверен, что этот товар будет куплен. Это бизнес. Его цель — увеличение продаж и прибыли. 

— То есть он знает, как надо продавать?

— Чтобы понять, как правильно продавать категорию, необходимо постоянно анализировать свои действия. Когда специалист по мерчандайзингу переставляет на компьютере товар, или устанавливает определенную высоту полки на компьютере, он должен понимать: то, что он сейчас сделал «мышкой», будут потом делать люди в торговых комплексах.

Однажды я попросил  всех своих людей, которые занимались построением планограмм, поехать   в торговый комплекс и лично заняться выкладкой товара. Чтобы они смогли на своем личном опыте понять, насколько тяжело выкладывать товар руками.

Может быть, проект получился успешный, потому что у меня был опыт работы заведующим секцией в одном из торговых комплексов «Лента». Только благодаря этому я понял, как люди выкладывают товар на местах. Если бы я этого не знал, я думаю, проект был бы не успешен. Я бы тоже думал, что все очень просто. Что когда ты «мышкой» передвигаешь товар, люди в зале все сделают. Половина дела — нарисовать планограмму. Нужно еще, чтобы это выполнили люди на местах.

Однажды, в Польше, я подошел к продавцу, который укладывал товар, и спросил, почему этот товар поставлен именно так. Он ничего не ответил. Молча достал из кармана планограмму и показал ее мне…

— Вы пользуетесь услугами консультантов?

— У нас есть один консультант, который 25 лет проработал в Wal-Mart . Есть еще консультант из компании Strategix. Когда я первый раз встретился с этим человеком, я сразу понял, что могу с ним работать… 

— Давайте немного поговорим об организации Вашего отдела?

— Мы начали с консультанта. Это был специалист из компании Strategix. Поработали и поняли, что нужно брать людей в штат компании. Изначально было непонятно, какие именно люди нужны. Позже я сформулировал требование: человек должен разбираться в аналитике и быть способным к обучению. Люди, которые пришли и сейчас работают в компании, не имели опыта работы ни в мерчандайзинге, ни в управлении торговым пространством.

Хороший бизнес может быть тогда, когда каждый твой сотрудник профессиональнее тебя в той или иной области. Каждый должен быть специалистом в своем направлении. Нельзя быть специалистом во всем. Я уверен в том, что самая лучшая команда проекта «space management» работает в «ЛЕНТЕ».

«ЛЕНТА» — это такой локомотив, который мчится вперед. К сожалению, некоторые люди не всегда успевают за нами и остаются на перроне.

Вся наша работа направлена на то, чтобы покупатель, выйдя из каждого торгового комплекса «Лента» был  доволен: он купил, что хотел, потратил столько денег, сколько позволяет ему его семейный бюджет. Мы работаем для того, чтобы наши покупатели хотели приходить к нам снова и снова.

— Как восприняли менеджеры компании появление Вашей службы?

— Знаете, мы не были исключением. Мы прошли все этапы управления переменами – Change Management. Ведь известно, что любые нововведения и изменения воспринимаются кем-то положительно, кем-то отрицательно. Были люди, которые воспринимали проект в штыки, сопротивлялись переменам. Нельзя сразу перестроить сознание людей, необходимо долго с ними разговаривать, убеждать.

— Давайте поговорим о технической части. Меня интересует роль специального программного обеспечения в вашей деятельности.

— Софт — это просто помощник. Это просто опция человека. Все зависит от способностей и профессионализма человека. Софт только помогает воплотить мысли специалиста в планограмму.  Но с другой стороны, чтобы иметь возможность делать это максимально быстро и максимально точно, необходим надежный инструмент, позволяющий оперативно анализировать наш ассортимент, анализировать каждую категорию в отдельности, по максимуму используя любые имеющиеся данные.

Но сейчас данные, которые мы получаем для анализа – статичны. Они попадают в  Space Planning при помощи MS Access из корпоративной информационной системы SAP.  Подобный перенос данных — это очень трудоемкий процесс и постоянное обновление данных не представляется возможным.

Чтобы иметь всегда актуальные данные без дополнительных временных затрат, мы приняли решение осуществить  интеграцию корпоративной информационной системы SAP со специализированными программами, которые используются в нашем отделе: Space Planning и Floor Planning.

К слову, я могу ошибаться, но, по-моему, на сегодняшний день, мы будем 11-ми в мире, кто будет делать интеграцию SAP и Space Planning.

— Какие еще возможности даст интеграция информационной системы со специализированным программным обеспечением по управлению торговым пространством?

— Интеграция дает возможность изменить схему управления ассортиментом. Люди, которые делают планограммы, будут иметь возможность отслеживать присутствие товаров в матрице и в планограммах одновременно.

Дальше мы сможем понимать, например, приносит ли секция «Бытовая химия» столько прибыли, сколько она занимает торгового пространства? Может быть, зона «Fresh» (зона fresh включает в себя свежие овощи и фрукты, продукты собственного производства, а также секции «Гастроном») приносит больше прибыли? Тогда, может, стоит расширить зону «fresh» и уменьшить секцию «Бытовая химия»? Любые подобные вопросы можно достаточно просто решить, посмотрев наглядно на аналитику во Floor Planning.

— Владимир, Вам всего 24 года, а Вы уже топ-менеджер большой розничной компании (ЛЕНТА по обороту занимает 9 место в РФ). Откуда опыт и такая уверенность в успехе проекта?

— На самом деле я работаю с 14 лет. Это было сначала только во время летних каникул. Начинал я свою работу у производителей: в ООО «КОКА-КОЛА ЭйчБиСи ЕВРАЗИЯ»  (Самара, Красноярск, Санкт-Петербург),  делал проекты для Schwarzkopf. Потом пришел в розничную торговлю. И мне очень помогает мой опыт работы в области мерчандайзинга и продаж в производственных компаниях.

А что касается уверенности в успехе, то, на мой взгляд, она  может быть у любого человека только тогда, когда он работает в команде единомышленников, которые вместе идут к одной цели. Именно так и происходит в компании «Лента».

 
Владимир Минько, руководитель управления по торговому пространству компании "ЛЕНТА". Родился в городе Красноярске в 1981 году. Интересы: идеология основной выкладки, использование специальных выкладок, контроль за выкладкой, пополнение запасов на полках, поддержание комфортной среды для покупателей, акцентирующее освещение, оценка качества обслуживания (таинственный покупатель), снижение трудозатрат на поддержание выкладки, мерчандайзинг, категорийный мерчандайзинг.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar