Братья Евгений и Виталий Насоленко развивают чужие брэнды на заемные деньги. В результате их компания "Новые торговые системы" (НТС) второй год подряд возглавляет рейтинг быстрорастущих компаний "Секрета фирмы". В кризис стремительный бизнес спасли сговорчивые банкиры и франчайзеры.
Евгений и Виталий Насоленко — близнецы. Евгений управляет головной структурой холдинга НТС, а Виталий — дочерней компанией "Новосибирск-торг", развивающей по франшизе сеть "Пятерочка". Хотя кто из них кто, иногда не могут разобраться сами сотрудники НТС.
В детстве Евгений свои карманные деньги откладывал, а Виталий спускал на лотерейные билеты — хотел выиграть "Волгу". Иногда умудрялся потратить и деньги брата. И сейчас мало что изменилось. Евгений привлекает средства, а Виталий их инвестирует. Хотя в лотерею больше не играет. "У нас два потока денег — в компанию и из компании — контролируют два брата-близнеца. Они же друг друга интуитивно чувствуют",— рассуждает директор по корпоративному управлению НТС Александр Агеев.
Тотальный контроль и интуиция братьям сейчас нужны как никогда: кризис застал НТС врасплох. Отношение долга к EBITDA по итогам 2008 года в компании составило 5,36, тогда как нормальным в ритейле считается показатель менее 3. Весной прошлого года братья разместили облигационный заем на 1 млрд руб., купили новосибирские сети "Квартал" (не имеет отношения к сети "Квартал" компании "Виктория") и "Крепость", собрались строить логистический комплекс и масштабную фабрику-кухню. Как показывает опыт АЛПИ, "Матрицы" и "Мосмарта", обычно в кризис такая история оборачивается дефолтом и распродажей активов, но братья убеждены, что выкрутиться им удалось.
Ритейлер на взлет
По мотивам истории накопления братьями Насоленко первоначального капитала запросто можно снимать сериал в духе "Бригады". Братья и их армейский друг Александр Слободчиков в 1990-е годы перепродавали на новосибирском рынке польский ширпотреб, организовывали перевозку военными самолетами с Сахалина в Новосибирск крабов и икры, занимались поставками спирта и бутылок на ликероводочные заводы.
"За братьями не страшно. Они не из тех бизнесменов, которые посылают на сложные переговоры кого-то вместо себя",— утверждает Александр Агеев. Ему братья передали трехпроцентный пакет в НТС, после того как менеджер объединил подконтрольные Насоленко компании в единый холдинг и организовал облигационный заем.
К концу 1990-х компания братьев "Сенсация" стала одним из крупнейших дистрибуторов алкоголя в Новосибирской области. Но Насоленко мечтали о розничном бизнесе. "Опт то растет, то падает, а розница приносит стабильный доход",— говорит Евгений. С 2001 года холдинг начал открывать алкогольные мини-маркеты под брэндом "Столичный".
Формат у "Столичных" специфический. Вот, к примеру, небольшой, метров на 80-100, магазинчик на площади Ленина в Новосибирске. Оборудование заметно устарело, на полках дешевый алкоголь, преимущественно водка, и минимальный продуктовый набор. 11 утра. Пусто. "Подожди минуту. Вот смотри — наш клиент: нос синий, лицо опухшее, руки дрожат",— загорается Агеев, словно рыбак во время клева. И правда, завтрак потрепанного мужчины, заглянувшего в магазин, включает маленькую баночку грибов и 0,5 л местной водки.
Открыв к 2003 году более 20 мини-маркетов "Столичный", братья решили запустить еще и три супермаркета под тем же брэндом. Но с более требовательными клиентами работать оказалось куда труднее. Эксперимент провалился.
"Мы работали год, но так и не вышли на прибыль,— вспоминает Евгений Насоленко.— Не хватало знаний по управлению ассортиментом, финансами". Как раз в это время питерская сеть Андрея Рогачева "Пятерочка" начала активно подыскивать франчайзи в регионах. Крупные новосибирские сети вроде "Холидей классик", "Квартала" с менеджерами Рогачева и разговаривать не стали, а братьям Насоленко предложение было очень кстати. "Мы ребята не амбициозные — какая разница, свой брэнд развивать или чужой",— говорит Евгений.
В итоге к концу 2004 года братья заплатили паушальный взнос $750 тыс. и подписали договор эксклюзивного франчайзинга на Новосибирскую область. Новая сеть росла быстро: в 2005 году братья открывали по пять магазинов в месяц. Затраты на паушальный взнос отбились за первые пять месяцев работы, несмотря на отчисления роялти владельцу франшизы (по данным СФ, менее 1,5% выручки).
Рогачев помог Насоленко не только с подбором менеджеров и технологиями управления ассортиментом. Он способствовал тому, что Газпромбанк выделил в 2005 году НТС кредитную линию 700 млн руб. Позднее его сменил банк "Зенит", который смог нарастить линию до 2 млрд руб.
"Можно создать небольшую сетку из 20 магазинов и вылизывать ее, а можно — настоящий большой бизнес. Ведь чем быстрее магазины открываешь, тем быстрее проходишь точку безубыточности и начинаешь экономить на масштабе",— считает Евгений Насоленко. Темпы роста бизнеса сети действительно впечатляют: в 2005 году НТС заработала 629 млн руб. выручки, а в 2008-м уже 13 млрд руб.
"С точки зрения банкиров, франшиза известного брэнда дает некие гарантии, что формат будет пользоваться спросом, а компания станет быстро развиваться. Хотя, если задуматься, НТС создала компанию-пустышку: брэнды и технологии чужие, деньги заемные",— философствует аналитик ИК "Метрополь" Мария Сулима, знакомая с братьями по своему прежнему месту работы — банку "Зенит".
В 2006 году Насоленко столкнулись с проблемой: владельцы новых торговых центров не хотели размещать на своих площадях "Пятерочки". Эта сеть работает в формате "магазин у дома", а в роли "якоря" для ТЦ уместнее супермаркет или гипермаркет. Однако самостоятельно работать с большими торговыми площадями братья не рискнули — вместо этого получили в 2006-м эксклюзивную франшизу на развитие супермаркетов "Патэрсон" в Новосибирской области и Алтайском крае. Сеть не требовала паушального взноса, к тому же менеджерам НТС приглянулось программное обеспечение для дисконтных карт, используемое в "Патэрсонах". К настоящему времени Насоленко открыли 11 супермаркетов под этим брэндом.
 |
 |
По лезвию кредита
Свободной недвижимости в регионе к 2007-2008 годам осталось немного, так что НТС начала поглощать конкурентов. В 2007-м братья выкупили в Алтайском крае сеть из семи магазинов "Мир продуктов" и местный франчайзинговый проект (14 магазинов) "Пятерочки", которую развивал владелец макаронного холдинга "Алтан" Валерий Покорняк. Алтайская "Пятерочка" досталась братьям за долги. "Выйти на быстрые темпы экспансии нам не удалось. Для развития сети нужно было больше времени и денег, а в НТС работают творческие, активные парни — это для них все-таки ключевой бизнес",— объясняет Покорняк причину выхода из бизнеса. "Валера слишком копался в деталях, пытался перестроить этот бизнес, а нужно было просто открывать новые магазины",— уверен Евгений Насоленко.
Потренировавшись в соседнем регионе, в прошлом году братья осуществили давнюю мечту — выкупили в Новосибирске крупные сети "Квартал" и "Крепость" (в общей сложности 142 магазина). Первая напрямую конкурировала с "Пятерочками", вторая — со "Столичными". В итоге НТС стала крупнейшим ритейлером в Новосибирской области, обойдя лидера местного рынка — компанию "Холидей классик", основанную в 2000 году.
"Ребята рискнули и попытались запрыгнуть в уходящий поезд — мы в это время уже сворачивали M&A. Все нынешние проблемы братьев возникли из-за этого",— считает генеральный директор компании "Холидей классик" Алексей Захаров.
Сделка оказалась с подвохом. Обе сети обошлись всего в 80 млн руб., но НТС взяла на себя 1,5 млрд руб. их долгов. Насоленко рассудили, что на 800 млн они продадут "лишнюю" (неторговую) недвижимость сетей, а 700 млн руб. вернут кредиторам из средств размещенного весной 2008 года облигационного займа. Но не тут-то было: сделка прошла в июле, а уже в сентябре продать недвижимость стало практически нереально.
"Да эти сети бы сами разорились прошлой зимой. Мы прямо какую-то благотворительную миссию взяли на себя",— сетует теперь Александр Агеев. Его босс Евгений Насоленко более спокоен: "Подождем, может, еще и подорожает недвижимость". Сейчас купленные сети НТС переводит под свои брэнды.
Зависшая недвижимость — самое, пожалуй, малое из зол, с которым столкнулась НТС, активно кредитовавшаяся до кризиса в "Зените" (40% долгов), Сбербанке, ВТБ и "Ак Барсе". "С ноября к нам косяками пошли банкиры, требуя дообеспечивать залоговую базу по кредитам. Мы дообеспечивали, пока вся недвижимость не кончилась. В январе поняли, что происходит, и стали вести себя откровенно",— вспоминает Агеев.
К концу кризисной зимы НТС "откровенно" перестала обслуживать кредиты и начала требовать от банкиров реструктуризации долгов. "Все просто, без секретов. Чтобы заплатить по долгам, мы сейчас вытащим все деньги из оборота и перестанем платить поставщикам. Магазины останутся без товара, компания разорится в две недели, а вам достанется никому не нужная недвижимость. Вы так свои деньги никогда не вернете!" — вспоминает беседы с банкирами Евгений Насоленко.
"Беседы" сработали: банки повысили процентные ставки на 3-4 процентных пункта (до 17-18%), но согласились подождать с погашением "тела" кредита до 2011 года. Банки-кредиторы НТС отказались обсуждать с СФ отношения с компанией, сославшись на банковскую тайну. В "Зените" сообщили, что ритейлеру удалось предоставить устраивающий их план погашения долгов, и они "расценивают сотрудничество с НТС как успешное". Хитрее всех поступил ВТБ. "Мы договорились с ними о реструктуризации кредита при условии, что погасим текущую задолженность. Мы погасили, но новый кредит нам так и не дали",— сетует Евгений Насоленко.
Банковские кредиты еще полбеды — в мае 2009 года НТС предстояла оферта по облигациям на 1 млрд руб. Но и тут братья извернулись. Перед офертой НТС принялась скупать свои облигации с дисконтом 20-30%. "Ну, люди нервничали, сбрасывали облигации — грех было этим не воспользоваться",— признает Агеев. По расчетам СФ, НТС с дисконтом скупила облигаций примерно на 300 млн руб. Более того, среди крупнейших держателей облигаций были все те же "Зенит" и "Ак Барс", не заинтересованные в дефолте НТС. В итоге погашать пришлось лишь 100 млн руб. Скупленным по дешевке облигациям братья нашли неординарное применение: решили расплатиться ими с крупными поставщиками. По словам Евгения Насоленко, некоторые партнеры согласились (кто именно, не раскрывается). "Странная схема. Мне такую в НТС не предлагали — непонятно, из каких средств при таком раскладе я должен закупать зерно, платить налоги и зарплаты",— удивляется Валерий Покорняк, поставляющий НТС макароны.
В отношениях с поставщиками братья проявляют удивительную изворотливость. На погашение облигаций весной 2009 года часть средств НТС вынула из оборота, и сроки оплаты товаров растянулись. Двое поставщиков — "МАК-ДАК Сибирь" (долг 3 млн руб.) и "С.В. Интерпрайд" (1,2 млн руб.) — подали в арбитражный суд по Новосибирской области иски с требованием признать НТС банкротом. "На нас попытались давить. 3 млн — не та сумма, из-за которой может обанкротиться наша компания. Мы же, в свою очередь, купили долги поставщиков на несколько сотен тысяч рублей и принялись давить на них через арбитраж",— эмоционален Агеев. Конфликт сейчас исчерпан: обе стороны отозвали свои иски.
Уголовная скидка
Параллельно с войнами на финансовом фронте Насоленко провели масштабную ревизию бизнеса. Нашли много лишнего. Первым делом свернули проекты строительства логистического комплекса и фабрики-кухни. В начале зимы закрыли оптовый бизнес по продаже алкоголя. Выручка холдинга разом упала на 2 млрд руб. "Бизнес был прибыльный, но в кризис очень рискованный: дебиторская задолженность росла быстрее, чем оборот",— вспоминает Евгений Насоленко.
Он убежден, что банкиры пошли ему навстречу и компания выжила во многом потому, что НТС работает в низком ценовом сегменте. Спрос в "Пятерочках" упал на 5%, а в супер- и гипермаркетах — на 15-20%. Так что в мае Насоленко запустил новую сеть жестких дискаунтеров "Лидер экономии" (на площадях подходящих для этого формата "Кварталов") — сейчас открыто уже шесть таких магазинов, к концу года будет 20.
Выглядят "Лидеры" мрачновато: неотремонтированные помещения, ассортимент — около 1 тыс. наименований (в "Пятерочках" — 5 тыс.), преимущественно private label по цене на 5-7% ниже средних цен по городу на аналогичные товары. В единственную кассу даже днем стоит очередь из бабушек с авоськами — бесплатных пакетов в дискаунтере нет. "Самое дорогое в этом магазине — вывеска",— шутит Агеев. Неудивительно, что окупаются они за два-три месяца.
Есть у НТС и куда более рисковое антикризисное ноу-хау: часть купленных активов холдинг перевел под брэнд "Пятерочка", но не включил в структуру франчайзи "Новосибирск-торг". Роялти, соответственно, тоже не платил. "Сначала мы хотели договориться о снижении платежей,— объясняет Агеев.— Процент роялти в договоре с "Пятерочкой" снижается по мере роста сети. Но Рогачев не предусмотрел, что у кого-нибудь из франчайзи будет больше 100 магазинов".
Х5, которой Андрей Рогачев в 2006 году продал "Пятерочку", в ответ подала на НТС иск в арбитраж на 1,5 млрд руб., а УВД Новосибирска возбудило уголовное дело за незаконное использование товарного знака. В итоге в сентябре X5 заключила новый договор c НТС, где предусмотрено уменьшение роялти. "Все-таки условия бизнеса с тех времен, когда разрабатывались договоры франчайзинга, сильно изменились",— объяснил источник СФ в X5. Однако иск еще не отозван: владелец франшизы хочет возместить потери.
Вряд ли конфликт затянется: НТС — крупнейший и "образцовый" франчайзи X5 (новые партнеры "Пятерочки" приезжают на стажировку к Насоленко), а бурный рост бизнеса НТС во многом объясняется тем, что компания первой в регионе выбрала путь развития по франчайзингу. Франшиза "Пятерочки" позволила Насоленко обойти конкурентов, вовремя привлечь банковские кредиты и выйти на рынок публичных займов.
Впрочем, теперь Евгений Насоленко про стратегию бурного роста решил забыть. Никаких новых кредитов он брать не собирается — сеть будет расти только за счет собственных средств. Главное для быстрорастущего бизнеса — вовремя остановиться, чтобы не взорваться.
 |
|
|
"Новые торговые системы"
175,6% — среднегодовой прирост выручки
Профильный рынок: розничная торговля
Основные акционеры: Евгений и Виталий Насоленко (по 32%), Александр Слободчиков (33%), Александр Агеев (3%)
Год основания: 2006
Рост выручки за 2008 год: 112%
Стратегия: развитие по франшизе торговых сетей "Пятерочка", "Патэрсон"
