Узники в бизнесе
Дилемма узника была сформулирована в 1950 году Мерил Флуд и Мелвином Дрешером. Двум подельникам, сидящим в разных камерах, предлагают на выбор три варианта: молчать обоим и отсидеть по два года, выдать товарища, и тогда предатель получит свободу, а преданный — пять лет, но в случае, если оба выдадут товарища, обоим дадут четыре года. Путём размышлений каждый из арестованных приходит к выводу, что если он не предаст, то предадут его, и выдаёт товарища. Таким образом, оба получают по четыре года. Хотя, если бы подельники самоотверженно промолчали, отсидели бы всего по два года каждый. Проблема в том, что люди никогда полностью друг другу не доверяют.
Интересно, что в ходе эксперимента оба участника всегда выбирали самый плохой вариант, в результате которого оба партнёра несли максимальные потери. Этот результат имеет философский подтекст: готовы ли мы довериться другому, возможно, с риском для себя? Ответ "да" подразумевает вашу готовность инвестировать в отношения и изначально продемонстрировать своё намерение сотрудничать.
Вопрос доверия стоит достаточно остро, особенно когда речь идёт о новых партнёрских отношениях. Опытный бизнесмен проверяет информацию о подрядчике, инвесторе или сотруднике. Но всегда остается "мёртвая зона", до которой информационные запросы не добираются.
Скандинавская бизнес-культура подразумевает инвестиции в долгосрочные отношения. Пусть это будет медленное развитие, но отношения будут развиваться плавно по положительной экспоненте. Такие отношения могут продолжаться годами и закончиться только с ликвидацией бизнеса одного из партнёров. Российские бизнесмены же, наоборот, зачастую любят "кататься на американских горках". Совершив одну удачную сделку, они тут же переключаются на новых подрядчиков и начинают новые отношения. Скандинавская модель прочнее, она даёт возможность по кирпичикам выстраивать коммуникационную бизнес-модель и формировать эффективные способы взаимодействия. Благодаря налаженным связям и давним доверительным отношениям, любой вопрос или проблема решаются гораздо быстрее.
Поиск подвоха
Недавно я проводила собеседование с девушкой, которая полностью подходила нам по формальным требованиям. Меня смутил её вопрос: а в чём подвох? Этот вопрос говорит о том, в какой корпоративной культуре существует человек. Компании, в которых сотрудники постоянно ожидают подвоха, теряют самое важное — драйв этих людей. Потому что человек, существующий в состоянии постоянной тревоги, не может быть полностью счастлив, а значит, не будет заряжать положительными эмоциями своих коллег и сотрудников, не будет работать в полную силу, потому что часть его мыслей будет направлена на поиск подвоха.
В психологии существует такой закон: нельзя заразить теми эмоциями, которые не испытываешь сам. Счастливые люди лучше выполняют работу и заражают радостью других. Эффективность всей компании в этом случае будет расти. Особенно это отразится на процессах, связанных с общением с клиентами.
На тренингах участники часто возражают: "Нам не нужно, чтобы человек был счастлив, нам нужно, чтобы он качественно и вовремя делал свою работу". Как правило, так говорят представители компаний с жёсткой субординацией и дисциплиной. Но давайте попробуем задать следующие вопросы. Вы инвестировали в обучение и в развитие своего сотрудника. Он лоялен компании, по-видимому, разделяет её ценности. Вы хотите, чтобы эти инвестиции не пропали даром? Вы хотите получать дивиденды от них, а не искать нового сотрудника? Тогда вам точно пригодится ощущение счастья, радость и драйв, которые ваши подчинённые будут испытывать на работе. Это никак не будет противоречить инструкциям и не нарушит дисциплину, но станет важным инструментом нематериальной мотивации и способом удержания людей в команде.
Рецепт успеха
Так как же создать в компании атмосферу доверия и не допустить при этом анархии? Универсального рецепта нет. Вернее, нет одного алгоритма для всех компаний. Кейс крупной американской компании десятилетней давности не поможет мелкооптовому продавцу сантехники из Саратова улучшить климат в коллективе.
Для каждой компании нужна своя стратегия. Но общий совет — начать с себя. Если руководитель доверяет сотрудникам, то они начинают тоже доверять ему. Доверие должно стать частью корпоративной культуры и одной из ключевых ценностей компании. Это не быстрый процесс: он требует временных и, что немаловажно, моральных затрат. Особенно если в компании раньше были другие порядки.
Привычка у любого человека формируется за один-два месяца повторяющегося действия, а если говорить о целом коллективе, то речь может идти о годах.
Кроме того, важна коммуникация, подтверждённая действиями. В небольших коллективах начать можно с тренингов и открытых обсуждений существующих проблем. При этом инициатива должна идти от руководителя. Если он стремится к постоянному контролю и к микроотчётности, эту же модель поведения начнут перенимать и сотрудники. Тогда вместо атмосферы доверия в коллективе будут царить подозрительность и подсиживание, а вместо проявления новых инициатив работники будут стараться вести себя намного тише и украдкой просматривать сайты с вакансиями.
