Интервью-дискуссия. Вадим Радаев: «Анализ и перспективы развития российской торговли». Вторая серия
Дата записи: 11 февраля 2010 г. Размер: 71 Мб. Время:19 мин. 13 сек.
Специальный гость: Вадим Радаев, социолог, экономист, первый проректор Государственного университета — Высшей школы экономики: — Не побоюсь сказать вещь, которая здесь, возможно, будет непопулярной.
Комментарий из зала: — Будет популярной. Здесь очень много членов «Единой России».
Вадим Радаев: — Вы извините, мне все равно. Я не вхожу ни в какие партии и входить не планирую. Мне что «Единая Россия», что «Справедливая Россия». Что для меня важно? В отличие от вас, людей практичных по отношению к этой сфере, у меня свои практики. Мне важно изучение этих тенденций, явлений как таковых. Независимо от того, будет ли это потом внедряться или нет. Приведет ли это к количеству надоев? Я не уверен. Наверное, не приведет.
Вопрос из зала: — Объясните, пожалуйста, чем вы зарабатываете деньги. Вы получаете деньги из госбюджета или от студентов? Вы много сказали, но мне до конца непонятно.
Вадим Радаев: — Уважаемые коллеги, я не уверен, что вопрос об источниках личных доходов корректно задавать публично. Но поскольку я обещал говорить правду, я и про это могу рассказать, и тогда мы покинем эту тему. Я зарабатываю неплохие деньги, и университет является одним из лучших зарабатывающих, потому что является, скажем аккуратно, одним из лучших заведений страны. В своем секторе, в своем бизнесе я получаю примерно равные доли от государственного бюджета, от студентов, от прикладной науки и от дополнительных профессиональных услуг. Это очень специфическая вещь.
Вопрос из зала: — Тема доклада у нас «Анализ и перспективы развития рынка». По теме у вас что-то есть? Какой анализ вы проводили?
Вадим Радаев: — Я заявил некую схему, я должен ей следовать. Если я сказал, что меня можно прерывать, я дальше не могу сказать: «Нет, стоп, прекратите». Поэтому дальнейший разговор зависит от ваших суждений и от того, что вы будете говорить. Так вот, по поводу тенденций. Давайте вспомним вещи действительно известные всем присутствующим. Тем не менее, необходимо это сделать.
Любой кризис — это слом тенденций. Мы имели не просто устойчивый рост торговли, но и опережающий рост. Он опережал и без того растущие реальные располагаемые доходы и почти вдвое превышал рост валового внутреннего продукта за весь период. При этом рост в середине десятилетия даже ускорялся, все было чудесно. Для компаний увеличился доступ к финансовым ресурсам. Это произошло в последнее десятилетие. В интервью ведущие люди, скажем, в 2001-2002 гг. говорили, что никаких кредитов кроме совсем коротких на рынке не было. Ничего не было доступно, и с банками невозможно было иметь дел. Но уже к середине десятилетия ситуация радикально изменилась, и дальше эта зона все расширялась и расширялась.
В течение этого десятилетия произошло изменение строя игроков, возникновение федеральных сетей, вход глобальных игроков — кому больше повезло, кому меньше. Скажем, в продовольственном секторе игроки выходили с 2001 г., минус «Рамстор». Бытовая техника и электроника, российским сетям повезло больше — только в 2006 г. Хотя каждый год ждали Media Markt, но его приход задержался.
Доля современных форматов считается по-разному, но как минимум в 4 раза форматы выросли. За счет чего? По проценту отъедалось у розничных рынков, потом даже больше, чем по проценту. Остальное у так называемых независимых магазинов. И на фоне этого сложилась ситуация, которая сейчас называется экстенсивной моделью роста розничных сетей. Действительно, если посмотреть, в 2000-е гг. ведущие игроки ускорялись — это потрясающая вещь. Сами по себе темпы роста невероятные. И ситуация, когда 60-70% годового прироста — это вовсе не исключительный случай, не тривиальная вещь. Что значит экстенсивный рост? Да, он в первую очередь достигался за счет открытия торговых объектов. Не исключительно, но преимущественно. И это принципиальная вещь, потому что специфика ритейла такова, что он должен быть физически близок к потребителю. Речь шла просто о захвате территориального пространства, сначала в столицах, потом в регионах. Активная региональная экспансия проходила с начала этого десятилетия, не раньше, движение из столиц в средние города, затем в менее крупные города. Движение с запада на восток сейчас дошло где-то до Иркутска и пока остановилось.
Все это было проявлением стратегии захвата территории, который происходил впечатляющими темпами. При этом нельзя сказать, что стратегии были универсальные. Выявилось серьезное различие в стратегиях между российскими и глобальными игроками. Какая ситуация сложилась в самом большом продовольственном секторе? Российские компании отдавали приоритет скорости, и это понятно, потому что уже в начале 2000-х гг. мы говорили с руководителями компаний, когда все уже понимали, что будет происходить, и сильно напрягались. То есть даже когда иностранцев еще фактически не было, все их уже ждали и небезосновательно напрягались по этому поводу. Поэтому все возможные ресурсы направлялись в этот экстенсивный рост.
Но как это делалось? Существовал приоритет скорости. Нужно было становиться как можно быстрее видимыми, различимыми, ближе к потребителю. В идеале нужно стоять на каждом углу, чтобы к моменту прихода крупных игроков уже быть солидными игроками либо выстоять в этой борьбе. Потому что малые не выстоят, или придется им продаться, хотя в интервью почти никто не говорил «мы хотим продаться», но «мы будем развиваться, мы будем стоять, мы будем бороться». Но все равно было понятно, что многие хотели получить предложение, от которого «нельзя отказаться». И то, что такие предложения фактически не поступали, это другая история, в которой тоже есть свои причины.
Важно другое. Хотели люди развиваться или хотели люди продаться — все делали примерно одно и то же: нужно было просто количественно расти, потому что малые сети никому не интересны. Это делалось всеми доступными путями в условиях ограниченности ресурсов и неосвоенности многих технологий. Вещи, перечисленные здесь, это значительная часть торговых площадей в аренде, это сильное развитие франчайзинга, особенно в экономичных форматах, и это с определенного времени переход слияние-поглощение в 2005-2006 гг., до этого были только единичные случаи.
Важно, что российские компании сначала пошли через малые форматы, сейчас же все пытаются развивать крупные — гипермаркеты. А тогда это был формат «мягкий дискаунтер». Правильно это было или не правильно, но так получилось. Каждый делает то, что может. А глобальные игроки поступали иначе. Они тоже быстро развивались. Тоже были не единичные случаи удвоения выручки за год, например, «Ашан». Тем не менее, приоритет отдавался явно не скорости, а надежности. Вопреки ожиданиям и надеждам, а они были, не стали никого покупать, и до сих пор за исключением полутора не крупных случаев, приобретений российских игроков нет. И произошло это потому, что они не видели для себя подходящих торговых форматов, они не видели площадок, где они смогли бы соблюсти соответствующие стандарты. И главное, они не доверяли российским компаниям и во многих случаях справедливо боялись, что если они кого-то приобретут, то они приобретут также массу проблем вместо бизнеса. Это была четкая позиция. Пусть она и не заявлялась, но очевидно, что они поступали именно так. Поэтому они отказались от поглощения. То, что рынок был перегрет и люди просили несусветные деньги за свой бизнес здесь не главное. У этих компаний имеются деньги, они могли бы пойти на приобретение. Опасения непрозрачности российского бизнеса их удерживали куда больше.
И еще одна вещь. Все крупные игроки, как известно, мультиформатные. Но все начинали с одного формата, и наши, и иностранные. Однако только иностранные ритейлеры начинали сразу с крупных форматов. И у них, может быть, доля не так велика, но в гипермаркетах они имеют уже половину, если считать по количеству. Позднее российские игроки признали, что развитие через крупные форматы более эффективно, и в 2005-2006 гг. наши крупные ритейлеры тоже бросились строить гипермаркеты, пока кризис по понятным причинам не придержал эту тенденцию. Эта стратегия с точки зрения захвата пространства, особенно выхода в регионы, оказалась более эффективной. Сейчас задним числом это все признают. В начале десятилетия это не было очевидно, по крайней мере, мнения сильно расходились.
Есть такой стереотип, что российские компании значительно менее эффективны, чем иностранные, что нам еще расти и расти, что мы сильно отстаем. В прошлом году был доклад McKinsey по производительности труда в ритейле, где говорилось что в российских компаниях производительность труда в три раза меньше, чем в американских, и также давались советы, как повышать производительность наших отстающих ритейлеров. Я выступал в печати с сомнениями по этому поводу. Мне кажется, что этот стереотип не всегда верен. Эффективна или не эффективна наша компания, зависит от того, какие показатели выбрать. Если брать производительность труда, которая в сильной степени зависит от удельного числа работников, то, конечно, мы проигрываем, и понятно почему. У нас относительно дешевый труд, который, к сожалению, еще и низкоквалифицированный. Первое — хорошо, второе — не очень, но в сочетании получается, что легче взять трех человек вместо одного и эти человека работают, как один. На данный момент у нас именно такая ситуация, и она в ближайшее время измениться не может.
Вопрос из зала: — Под производительностью труда подразумевается, сколько сотрудников обслуживают этот бизнес и какие приводятся на это затраты?
Вадим Радаев: — Нет, производительность — это выручка, которая меряется на число людей. Показатель, который меряется на головы. А голов, как они справедливо показали, у нас на квадратный метр значительно больше, чем в аналогичных западных компаниях.
Комментарий из зала: — То есть в западных компаниях 300 кв.м. обслуживает один сотрудник, а у нас — три сотрудника и охранник.
Вадим Радаев: — Примерно так. Получается соответствующая разница, но дальше из того, что McKinsey делала, высчитываются некоторые другие показатели. Притом, что мы и так отстаем по производительности труда. У нас удельная валовая прибыль, если брать современные форматы, на метр торговой площади не только не ниже, а заметно выше, чем в этих же американских компаниях. Это вытекает из тех же расчетов. Почему?
Комментарий из зала: — Одна из версий – поскольку у нас рынок только рос, конкуренции между магазинами было меньше, то прибыль закладывали больше…
Вадим Радаев: — Что сейчас говорят ведущие ритейлеры? Есть публичные компании, которые сообщают, что у них сейчас уровень чистой прибыли как на западе, минимальный – 3-4 % и не больше. Но при этом они признают, что у нас высокая средняя торговая наценка. Какая именно, вы знаете лучше. Но все признают, что она выше, чем у аналогичных западных ритейлеров. Такая незначительная прибыль получается за счет того, что у нас более высокие издержки на логистику, где мы действительно отстаем. Есть и другие издержки. Но если говорить о квадратном метре торговой площади, то у нас в итоге обстоят дела недурно в результате того, что торговые наценки высоки, поскольку, как вы и сказали, относительно низкий уровень конкуренции. Скажем, в Германии, где все очень плотно и жестко, такого быть не может уже, а у нас может. Поэтому есть озабоченность, что когда-нибудь это закончится, и конкуренция будет более жесткой, придется все снижать, и если сейчас эффективностью не заниматься, то будут проблемы. И люди особенно в кризис уже этим озаботились, начали заниматься этим вопросом. Но возможности еще есть, потому что уровень конкуренции — за редким исключением: Санкт-Петербург, Ижевск — пока еще есть. Есть где разгуляться. А в некоторых регионах все по-прежнему свободно и пустынно.
Скачать доклад Вадима Радаева «Анализ и перспективы развития торговли в России»
Первая серия интервью-дискуссии Вадима Радаева: «Анализ и перспективы развития российской торговли»
Третья серия интервью-дискуссии Вадима Радаева: «Анализ и перспективы развития российской торговли»
Четвертая серия интервью-дискуссии Вадима Радаева: «Анализ и перспективы развития российской торговли»
Пятая серия интервью-дискуссии Вадима Радаева: «Анализ и перспективы развития российской торговли»
