Круглый стол «Поставщики и ритейлеры. Научиться договариваться». Первая серия

Дата записи: 13.02.09. Размер: 60,4 Мб. Время: 18 минут, 41 секунда

Даниил Сомов (совладелец, ИД Retailer): Тема достаточно избитая, но ведь мы все беспокоимся о том, чтобы поставщики не «накрылись». Что вы для этого делаете?

Андрей Холопов (президент, совладелец, сеть «В двух шагах»): У нас не только розничный бизнес, есть и дистрибьюторская, а также транспортная компания. Недавно мы открыли магазины в Саратове. От многих коллег я уже выслушал соболезнования по этому поводу. Саратовский рынок считают мертвым. Но дело в том, что до кризиса мы не могли и мечтать об этом. Во время кризиса в наших магазинах будут низкие цены и широкий ассортимент.

Действительно никто не хочет, чтобы поставщики загибались. Я нахожусь во всех шкурах: и ритейлер, и производитель. Каждый день я сталкиваюсь с конфликтом интересов. Часто, например, с «О’Кеем» или «Перекрестком», результата переговоров нет, потому что указания закупщикам приходят непосредственно от высшего руководства. Производителей продавливают так, что они вынуждают дистрибьютера возить в ноль – это в лучшем случае, а чаще в минус. После этого зачастую задумываешься, а нужен ли этот дистрибьютерский бизнес?

Сеть «В двух шагах» никогда не придерживалась жесткой позиции в переговорах с поставщиками. Всегда должен быть диалог…

Технологии, которые привнесли ведущие ритейлеры, привлекая консультантов с запада, правильны. Нет ничего плохого в системе бонусов для поставщиков. Например, 1% за объем, 2% за товарную матрицу и т.д. Но когда это делается в одностороннем режиме, только для крупных компаний, часто страдают мелкие производители.

Сеть «В двух шагах» никогда не придерживалась жесткой позиции в переговорах с поставщиками. Всегда должен быть диалог, нужно оставаться человеком, считать и смотреть, что получается. За это нас поставщики и любят. Мы открыты, готовы давать любую статистику. И если товар действительно нужен, то мы вводим позицию без всякого листинга.

Сейчас сложно всем: и ритейлерам, и производителям, и дистрибьютерам. Нужно идти на встречу друг другу. Залог успешной работы именно в этом.

В ноябре 2008 года банки у нас просто забирали деньги, не кредитовали два месяца, хотя мы работали со «Сбербанком».

Саратовская сеть, которую мы купили, работала с несколькими банками, названий которых я даже не знаю. Это третьесортные структуры, из которых раньше стояла очередь и к нам тоже. Они предлагали отличные условия, но как только появились проблемы, эти компании, как крысы с тонущего корабля, изъяли все деньги. По сути, эти банки просто обескровили предприятие. Потому что деньги – это кровь предприятия. И еще один немаловажный фактор, эта сеть вела очень жесткую работу с поставщиками.

В отличие от них, мы просто объясняли поставщикам, что нужно подождать и называли причины. Ни один поставщик не отказался с нами работать, и даже появились новые. В магазинах полные полки товаров.
Жесткая позиция в жизни – это бумеранг, который все равно к вам вернется.

У меня сложилось впечатление, что у всех закупщиков есть некий план. Причем их заработок напрямую зависит от того, насколько они отожмут из меня денег. А экономические процессы уже никто не просчитывает

В Ростове была небезызвестная сеть «Агроторг Ростов» («Пятерочка»). Жестче чем они никто не вел переговоры. У них были прекрасные показатели по сбору листинга, которые исчислялись в сотню миллионов. Это им не помогло. Потому что бизнес велся не эффективно, ведь задача была вытянуть больше денег, продаться X5 Retail Group. Такой бизнес не эффективен. В итоге X5 купила эту сеть за «10 рублей».

Еще один пример. Были судебные разбирательства с одной сетью, в которую поставлялось очень большое количество товара, который продавался на миллионы рублей. Договариваться было бесполезно, потому что человек занял жесткую, несгибаемую позицию. То есть он не стал даже разговаривать, не брал трубку, не отвечал на sms. На все вопросы человек отвечал, что деньги есть только на хлеб и молоко, а на нашу компанию у него денег нет. Мы подали в арбитраж, пригласили журналистов, решили сделать пресс-конференцию. Этому человеку мы сообщили, что всем объявим о том, что «Агроторг» не платит. После этого нам заплатили. Наша компания решила продолжить сотрудничество, но поставлять товар было решено только по предоплате. Так же как мы поступили и остальные поставщики. Вот результат жесткой позиции.

Когда начался кризис, компании поставляющие сигареты, решили поставлять товар только под залог. Хоть недвижимость закладывай. Но наша сеть не работает по предоплате. Мы вложили десятки миллионов долларов в создание сбытовой структуры. Я съездил в Москву к владельцу бизнеса, поговорил, нам дали условия лучше, чем у «Ашана».

Приведу еще пример. Есть такая фирма «Наш шанс». Пиво «Балтика» — №1 на пивном рынке Ростова. Поставщик попросил банковские гарантии, поручительства владельца бизнеса, залог объектов недвижимости. После выполнения этих условий нам стали бы поставлять товар. Человек занял жесткую позицию. В итоге сейчас фуры от производителя идут напрямую к нам на распределительный центр, минуя дистрибьютера. Вот результат жесткой позиции.

На эту тему Я могу разговаривать много, примеров приводить сотни. Чем хороши такие мероприятия, как Retailer congress, тем что тут образуются новые знакомства, дружба, в кулуарах можно пообщаться. Но самое главное то, что они нас объединяют и сплачивают.

Даниил Сомов: Получился целый доклад. Коллеги, кто может дополнить? Что вы хорошего делаете для поставщиков? Или может они делают что-то хорошее для вас?

Андрей Миронов (руководитель Санкт-Петербургского филиала, «СДС-Фудс»): Честно говоря, я даже не знаю, что для нас сети могут сделать. Договорная программа меняется каждый год, и каждый раз сети пытаются с нас вытащить дополнительно 2-3%. Через 10 лет это будет 30%. Где-то лучше, где-то хуже. В каждой компании по-разному. Бывает компания мелкая, а ведет жесткие переговоры.

Например, «Лента» хочет получить от нас 0,5 миллионов рублей дополнительно. За два месяца, не получая наш продукт, они потеряли примерно 2 миллиона. Потому что покупатель не ходит только в одну сеть. Как правило у него есть несколько предпочитаемых магазинов.

Я бы хотел понять, как можно договориться? Потому что нет ни одной федеральной сети, которая бы не хотела с нас взять больше денег с каждым годом. При этом, сети ничего нового нам не предоставляют. У них есть рекламные носители, но очень завышены цены на рекламу.

Я бы хотел переступить порог того менеджера, который ведет с нами переговоры. Поговорить хотя бы с руководителем направления практически невозможно, сеть закрыта. Да, «Лента» действительно занимает лидирующие позиции в городе. Переговоры мы вели с ними три месяца. Когда не получилось договориться, я попросил о встрече с коммерческим директором. На что мне ответили, что лично со мной разговаривать не хотят и попросили прислать другого менеджера. Тогда приехал наш коммерческий директор из Москвы. Договоренности все равно не были достигнуты. В итоге потеряли и мы, и они.

В других сетях люди более вменяемые. В сетевом сегменте наша продукция, чай Ahmad, занимает 20-22%. А генеральный директор сети «Лента» тут заявлен, поэтому я приехал. Надеюсь, мы сможем решить наши вопросы.

У меня сложилось впечатление, что у всех закупщиков есть некий план. Причем их заработок напрямую зависит от того, насколько они отожмут из меня денег. А экономические процессы уже никто не просчитывает.

Участники круглого стола: Игорь Васюков, исполнительный директор, «Посуда Центр»; Андрей Холопов, президент, совладелец, сеть «В двух шагах»; Владислав Егоров, председатель совета директоров, АБК; Андрей Миронов, руководитель Санкт-Петербургского филиала, «СДС-Фудс»; Георгий Николайчик, председатель совета директоров, «Буду мамой»; Андрей Козлов, генеральный директор, «Сластино»; Даниил Сомов, совладелец, ИД Retailer.

Круглый стол «Поставщики и ритейлеры. Научиться договариваться». Вторая серия

Круглый стол: «Поставщики и ритейлеры. Научиться договариваться». Третья серия

Круглый стол «Поставщики и ритейлеры. Научиться договариваться». Четвертая серия

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar