Круглый стол «Многопараметрический контроль розничного бизнеса». Третья серия

Дата записи: 13 февраля. Размер 73,8 Mб. Время 22 минуты 39 секунд

Сергей Николаев (управляющий партнер, совладелец, «Унция»): Если мы отходим от специфично-ритейлеровских параметров и говорим уже о параметрах измерения специфичности бизнеса, то я могу сказать, что мы используем года два или три параметры EVA (Economic Value Added). Это несколько уточненный параметр прибыли. Когда собственный капитал, ты в целях управленческого учета «обкладываешь» тем же кредитным процентом, что и чужой. И это получается очень эффективно, потому что при такой системе ты можешь смотреть: стоимость капитала распределять по дивизионам и по объектам и, соответственно, как владелец, переговоры с менеджером, ему вешается стоимость капитала тоже. И таким образом снимаются конфликты. Распределение ресурсов становится более рыночным, а не административным. Тогда менеджеры, которые ведут непосредственно подразделения, берут деньги уже понимая, что за них приходится платить. В противном случае, если учет идет уже чисто по прибыли, тогда прибыль собственного капитала невозможно расписать по объектно, потому что в долг берет вся компания, а не конкретный объект.

Мы с вами как владельцы либо как управляющие бизнес-процессом оперируем одними показателями, а продавец, который стоит в торговом зале, оперирует другими показателями. Для него самое главное, сколько он получит

Ирина Никифорова (президент, Zimaletto): Мне кажется, тема этой дискуссии предусматривает, что каждый бизнес должен иметь некий алгоритм того, каким образом… вовремя нужно заметить, что не так. Поэтому, конечно, очень хорошо говорить о среднем чеке, прибыли и так далее, по большому счету, это уже следствие некоего процесса, некоей модели, которую мы закладываем в бизнес. Поэтому когда вдруг не случается прибыли, вот она была-была, вдруг спрос хлопнулся, ее не случилось. То тогда время, которое тратит любой бизнес-процесс на то, чтобы понять: а каким образом опять генерировать эту прибыль, оно, к сожалению для некоторых компаний бывает критичным. Это относится что к кредитам, что к логистике, что к излишним издержкам, неправильное формирование заказа сезонного и в связи с этим больших складских запасов после окончания сезона и так далее. С моей точки зрения, если говорить о каких-то индикаторах, которые говорят о том правильно или неправильно выстроен бизнес процесс, то прежде всего нужно начинать «от печки», как в России говорили. Прежде всего нужно построить правильную бизнес-модель, некие индикаторы и потом очень чутко за этим следить.

Приведу пример, говорили от том, какие показатели снимаются в магазинах и каким образом повышается, предположим, оборот торговых предприятий, в частности говорили о том, как делается упор на повышение среднего чека, количество покупок и так далее. На самом деле, это очень важный и правильный показатель, мы долго это изучали, у нас была очень сложная система мотиваций разработана. В итоге мы пришли к совершенно другим выводам в частности по этому показателю.

Мы сделали все очень просто, потому что мы с вами, как владельцы, либо как управляющие бизнес-процессом, оперируем одними показателями, а продавец, который стоит в торговом зале, оперирует другими показателями. Для него самое главное, сколько он получит, какая у него будет зарплата, какой у него будет бонус от товара, который прошел через его руки, который он продал. Поэтому у нас система простая и ясная. Безусловно она не годится для массмаркета, она годится только для тех предприятий, которые работают на более высоком уровне. Тем не менее, это просто заработная плата и просто бонус от личных продаж, при этом соотношение там 1:3. То есть очень низкий уровень заработной платы и очень высокий бонус.

Мы так сделали, потому что поняли — раньше продавцы говорили в рабочее время и высчитывали, а сколько же им заплатят в конце месяца, а потом им это не заплатили. А почему? Потому что кто-то там рассчитал, а система расчета была очень сложная: от плана, причем перестали планировать, то есть мы сами планируем, но это наш процесс, директоров магазинов, управления, офиса и так далее. И безусловно заработная плата директора существенно зависит от выполнения плана, но ни в коем случае не продавца. Потому что ему важно другое: какую он получит зарплату.

Я привела очень простой пример, но на каждом этапе бизнес-процесса существует очень много индикаторов, которые обязательно нужно учитывать. Но я вас уверяю, когда вы пройдете весь этот путь по учету, вы потом сами эмпирическим путем придете к тому, что для вас, для каждого конкретного бизнеса, важно только достаточно небольшое количество конкретных показателей. Спасибо.

Михаил Иващенко (генеральный директор, «Компьютер-центр «Кей»): Айтишники нам объясняют, что нужно заплатить очень большие деньги, и они создадут великую, единую, универсальную систему на все случаи жизни. Это наглая ложь.

Александр Федюнин (эксперт): В ходе обсуждения мы приходим к тому, что есть общечеловеческие параметры, которые нужно контролировать, независимо от того, розничный у нас бизнес, оптовый ли. Это та прибыль, неважно по какой экономической школе мы считаем и какая нам кажется более справедливой. Это те живые деньги с фактической выручкой и потом движением этих денежных средств. И мы понимаем что у нас cashflow идет нормальный, без разрывов, мы платежный баланс соблюдаем в своем бизнесе. И если он рушится, то это признак, который мы не можем проспать. То есть мы можем его контролировать сильней.

И потом в каждом бизнесе есть те ключевые рейперные показатели, которые для этого бизнеса являются ноу-хау и позволяют компании выделяться из конкурентов, либо просто быть наиболее эффективной именно для этого сегмента. Кто-то считает средний чек, а кто-то считает рост человека. И каждому это дает свой эффект. Возможно, здесь есть такая интересная штука — benchmarking называется этот предмет, когда смотришь у соседа, который торгует цветами, и делаешь у себя так же, торгуя компьютерами, потому что он уже что-то придумал, вы это перехватили и используете.

Вот это рейперные точки специфики бизнеса, ну вот мы направление задали на круглом столе, дальше нужно с каждым обмениваться. Кому-то — себе чек подтянуть, а кому-то — вспомнить, что у него рентабельность не посчитана. У нас остался только плохими словами вспоминаемый Business Intelligence (BI). А что за система нам могла бы показать это все? И общечеловеческие, и общие для бизнеса параметры, что у нас либо красный флаг, либо зеленый, и те тонкие настройки, которые мы делаем для того, чтобы эффективность нашего конкретного бизнеса либо конкретного объекта в этом бизнесе поднимать. Общая прибыль берется от каждого отдельного действия, не только магазина. Правильно человека встретили, правильно оформили, правильно положили деньги в кассу, в итоге прибыль будет с большей вероятностью, чем все наоборот. По этому поводу хотелось бы поговорить. У кого-то есть позитивный опыт?

Старая модель не восстановится. Шансов на это нет никаких. Выиграет в этой ситуации тот, кто наиболее адекватно представит, какая может быть модель и будет уже сегодня выстраивать под нее свой бизнес

Михаил Хазин (экономист, компания экспертного консультирования «Неокон»): В чем вся проблема? Она общая. Дело в том, что любая система оценок, какой бы она ни была гениальной и какие бы гениальные программисты ее ни писали, она выстраивает кривую на будущее по старым точкам. Поэтому если у вас меняются внешние условия, то любая программа, которая была написана до их изменения, будет вам врать. А изменение модели — это не дело программиста. И вообще не так много людей, которые способны понять, как меняется экономическая модель. Основная проблема, если вы почитаете все, что сейчас пишут о кризисе, это же замечательно. 15 ноября 2008 года собирается в городе Вашингтон саммит G20. С точки зрения здравого смысла, это консилиум у постели больной мировой экономики. И естественно, первое, что должен сделать любой консилиум — поставить диагноз.

Если вы прочтете материалы этого форума, то вы увидите, что выглядят они примерно так — больному дали полтора килограмма лекарств, пока ему не станет лучше. Но вот у нас есть еще пять килограмм — будем давать дальше. Абсолютно аналогичная ситуация на саммите ATS в Риме и т.д. Это не просто так. Проблема состоит в том, что все участники очень хотят, чтобы сохранилась старая система, потому что в ее рамках они были успешны. Поэтому все экспертное сообщество занимается одним единственным делом — пытается придумать сценарий, при котором возродится старая система.

Я — экономист, много лет занимался государственным управлением, и я очень хорошо понимаю как это все устроено. И сегодня я буду об этом рассказывать (смотрите выступление Михаила Хазина на Retailer.RU — прим. редакции).

Так вот, старая модель не восстановится. Шансов на это нет никаких. Выиграет в этой ситуации тот, кто наиболее адекватно представит, какая может быть модель, и будет уже сегодня выстраивать под нее свой бизнес. Никаких других вариантов нет. Те, кто пытаются вернуться в старое — погибнут.

Александр Федюнин: Хороший, позитивный прогноз…

Михаил Хазин: Я — экономист, а не футуролог. У меня цифры.

Давид Давтян (генеральный директор, ESII Media Accueil): В течение сегодняшнего дня я слышу очень много интересных аргументов. Я бы хотел добавить, что по сравнению с ритейлом и экономикой, есть еще один очень важный игрок — это наши клиенты. Нужно проявлять заботу о наших клиентах. Я тут видел много очередей, и помню, мои родители говорили, что их было еще больше в советское время. То время, что клиент проводит в ожидании у кассы, можно использовать для дополнительных покупок. Таким образом, даже в кризисе покупатель удовлетворен, и есть шанс, что он вернется именно в этот магазин.

Александр Федюнин: Не смотря на печальность, итоги те же самые. Не смотря на параметры экономики, у каждого есть свой критерий оценки успешности или неуспешности магазина.

Даниил Сомов (совладелец, ИД Retailer): Я бы хотел добавить по теме ИТ-специалистов. Ведь им всем сейчас очень трудно. У пользователя нет выбора. Есть SAP, Microsoft, что-то еще. Выбор небольшой, но ведь автоматизироваться все равно надо.

К сожалению, нет Михаила Кокорича (он на встрече), который основал компанию "Чудодом". Он по образованию математик. В "Чудодоме" есть целый аналитический отдел. Чтобы попасть на собеседование, нужно решить определенное количество математических задач. В этой компании серьезные люди занимаются прогнозами, аналитикой, расчетами вручную.

Возвращаясь к IT. Появятся какие-то новые системы?

Илья Уваров (эксперт): Я думаю, что в конечном счете выиграют те, кто адаптирует такие системы под нужды потребителя.

Сергей Горьков ( руководитель отдела автоматизации продовольственной розницы, "1С-Рарус"): Можно я выскажу мнение от IT. Но почему же мы умрем? Что касается коммерческих структур, такие как мы, то сейчас нет каких отрицательно сказывающихся факторов. Более того, по финансовым показателям январь этого года в три раза выше, чем в прошлом году. Как бы это не было смешно.

Ксения Рясова (президент, Finn Flare): Я могу сказать, что по идее, умрет много мелких компаний. Мы, например, боимся сейчас связываться с какими-то мелкими конторами, это очень опасно. Но ясно, что "1С-Рарус" останется. А передел IT рынка сейчас вообще идет конкретный.

Геннадий Беседин (ИТ-директор, ГК "Вестер"): Прошу бизнесменов не возводить IT в абсолют. Это только инструмент. И я абсолютно уверен, что решения, которые принимаются на основании данных IT, они зреют в головах великих менеджеров. Они создают те векторы, тот градиент, которые постепенно вытягивают бизнес или сохраняют его, или как сказали, генерирует прибыль.

Универсальных систем не существует. Есть команда управленцев, которая грамотно строит бизнес. Поэтому когда мне говорят: "Дай мне большую кнопку". То я отвечаю: "Кнопки не существует. Прекратите питать иллюзии".

Михаил Хазин: Если нет менеджера, никакое IT не поможет.

Петр Грек (коммерческий директор, "Первая помощь"): Я бы хотел сделать небольшую ремарку. Все что здесь говорили, в принципе не противоречит друг другу. Единственное, на мой взгляд, не стоит каждый день смотреть средние чеки или ДДС (движение денежных средств). Безусловно это важно. Но необходимо время для каждой глобальной операции.

Например в октябре-ноябре, "Первая помощь" принимала решения о своей стратегии в период кризиса, о ДДС на ближайшие полгода. Могу сказать, что посмотрев, мы сделали самый жесткий вариант — после этого закрыли 55 точек. И до сентября проблем с ДДС у нас точно не будет. А стратегию, безусловно, нужно корректировать. Тем более, что кризис уже наступил, это видно и по закупке товаров, и по ужесточению кредитов. Принимать глобальные решения о стратегии сейчас, на мой взгляд, уже поздно. Если текущая ситуация говорит нам о том, что нужно делать прибыльность, и все это подтверждают. А прибыльность, как ни крути, нам приносит клиент, который должен приходить как можно чаще и покупать как можно больше.

В этом плане роль IT, я вот тоже не пойму почему накинулись на них, всегда помогать бизнесу. Естественно, систему сбалансированных показателей строят коммерсанты, логисты, и т.д. Но IT -система позволяет увидеть те вещи, которые вы можете просто не заметить.

Если оценивать рентабельность вложений в рекламу или в повышение внутренней эффективности продаж, то проще вложить деньги и время в повышение продаж своего персонала, и отдача будет в разы больше. Хотя нужен больший промежуток времени. Но для этого необходимо обладать технологиями, и твердым желанием достичь этого результата. По-моему без IT многоплановой и многофилиальной сети сейчас в принципе невозможно выходить на лидирующие позиции. Другое дело, что это необходимое, но не 100% условие.

Александр Федюнин: Я сегодня опоздал на первый круглый стол, потому что в Шереметьево зависла IT-система, и они не могли отправить самолет. Хорошо, что IT ничего не делает без людей. Хорошо, что они нашли бумажки, на которых можно писать от руки и все заработало.

Илья Уваров: Я рекомендую всем обратиться в компанию AT Kearney, которая проводит исследования эффективности розничного бизнеса. В этом исследовании участвуют порядка 18-20 стран, в том числе и Россия. У них есть очень много интересных параметров, на которые я бы хотел в своей компании посмотреть, но никогда не смотрел, потому что об этом даже никогда не задумывался. А еще можно посмотреть как вы себя чувствуете относительно других коллег-конкурентов в секторе. Для участников они дают информацию бесплатно, а так, наверное, продают.

Участники круглого стола: Александр Федюнин, эксперт; Илья Уваров, эксперт; Ирина Никифорова, президент, Zimaletto; Геннадий Беседин, ИТ-директор, ГК «Вестер»; Ксения Рясова, президент, Finn Flare; Петр Грек, коммерческий директор, «Первая помощь»; Давид Давтян, генеральный директор, ESII Media Accueil; Михаил Иващенко, генеральный директор, «Компьютер-центр «Кей»; Алексей Баулин, генеральный директор, «Улыбка Радуги»; Сергей Горьков, руководитель отдела автоматизации продовольственной розницы, 1С-Рарус; Георгий Николайчик, председатель совета директоров, «Буду мамой»; Михаил Хазин, экономист, центр экспертного консультирования «Неокон».

Круглый стол «Многопараметрический контроль розничного бизнеса». Первая серия

Круглый стол «Многопараметрический контроль розничного бизнеса». Вторая серия

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar