Тренинг для ритейлеров от бизнес-тренера Радислава Гандапаса «Теория ближнего круга». Четвертая серия
Радислав Гандапас, бизнес-тренер:
Давайте посмотрим на то, как люди представляли мир в античные времена. Помните, боги – герои – люди. Вот такая иерархия. Боги бессмертны, люди смертны. Боги всемогущи, люди — их возможности несущественны. В чем отличие героев? Они бессмертны или смертны? Смертны, как люди. Но у них есть сверхвозможности. Герой — это всегда человек с какой-то, хотя бы одной, сверхвозможностью. Неуязвимость, физическая сила, ум.
Кстати, олимпийские герои, медалисты, победители олимпийских игр становились героями, получали такой статус. Смертные, но со сверхвозможностями. Известен только один человек, который приобрел статус бога. Геракл – мифический персонаж. А реальный? Писатель. Гомер. Гомер был признан богом. Почему? Потому что Гомер бессмертен. Века прошли, мы его читаем. Мы пользуемся его словами, оборотами из него.
Три категории граждан: овцы, боги, герои. Идет впереди самый главный, на боевом коне. Другой сзади, незаметен, как и боги, и оттуда смотрит. Давайте посмотрим, как в других областях жизни распределяется эта иерархия. Но сначала – кто к чему склонен больше. Угадывайте. Делегировать кто склонен? Боги. Что делегирование дает? Когда ребенок пяти лет говорит, что он хочет щенка, вы говорите, что он не получит щенка. Почему? У вас нет времени им заниматься, у мамы нет времени им заниматься. Ребенок им заниматься не будет. Но он говорит, что будет. Купили щенка. Что происходит с ребенком, если он увидит, что никто его кормить не будет? Ты не покормишь – щенок умрет. Повышается уровень ответственности? Да.
Идем дальше. Родилась младшая сестра, он во втором классе. Можно сказать: «Не занимайся ею, это не твоя»? «Это не твоя дочь, ты ею не занимаешься». А можно поручать о ней заботиться и опекать? Происходит рост ответственности? Может он ошибиться? Происходит личностный рост? Да. Знакомо такое слово «фрустрация»? Фрустрация – острое психологическое переживание, связанное с невозможностью получить желаемое или оказаться там, где хочется. При условии, что достижение желаемого или возможности оказаться там, где хочется — достижимо в принципе.
Повторить определение? Вот тебе плохо от того, что ты не имеешь то, что ты хочешь. Но если ты это можешь получить при известных условиях, то тогда это фрустрация. Если не можешь, это депрессия. Это важно, при условии, что это достижимо. Так вот, фрустрация является необходимым условием развития психики человека. Развитие психики физически выражено в увеличении количества нейронных связей между собой, образовании нейронных цепочек головного мозга. Человек тем потенциально эффективнее, чем более сложно устроена его психика, чем больше нейронных связей. У него в сложной ситуации больше вариантов решений, чем у человека, у которого система устроена проще. Когда человек находится в состоянии фрустрации, эти нейронные связки формируются очень быстро.
Именно поэтому в тренинге участников группы погружают в состоянии фрустрации. Им дают задание и очень жесткий тайминг и очень жесткое наказание, если они опаздывают. Тренер их подгоняет: «Осталось три минуты, давайте». И люди во фрустрации начинают работать, у них формируются нейронные связки, они что-то понимают про жизнь. То, чего не поймешь ни из одной книги, ни из одного фильма, поскольку там не было такого переживания. Так вот, грамотный лидер держит свою команду в состоянии фрустрации. Чтобы развивались мозги. А достичь этого можно только одним способом – давать людям задание, с которым они пока не справляются. С которым они сегодня, вот сейчас, если ничего не предпримут сверхестественного, они и не сделают. Им ставится план выше планки. Им ставится задача нереальная по срокам. Люди бунтуют. Люди кричат: «Нет! Это тяжело! Не нужно», но потом достигают.
Бывает в жизни такое. Что-то кажется нереально сложным. Освоение компьютерной программы или получение документа. Но ты стал заниматься, и получилось. И все реально, и они убеждаются, что и это достижимо. Состояние фрустрации в жизни ребенка – постоянное явление. Родительский контроль требует от ребенка постоянно такого поведения, которое для него пока недостижимо. Они требуют, чтобы он находился, как говорят йоги, здесь и сейчас. Чтобы когда он пьет, он не ронял стакан с молоком на пол. То есть, он должен контролировать движение локтей, он должен прилично сидеть за столом, прилично выглядеть, прилично выражаться, порядок в комнате соблюдать. Абсурд. Для ребенка это сложно. И он постоянно как овца. Сзади чабан и он понимает, что он там. Этот родительский контроль необходим в частности для того, чтобы психика ребенка развивалась.
Что мы делаем? Мы хотим ребенку комфорта и безопасности. И мы его ограждаем от тревог и волнений. Мальчик обижает на тренировке? Я пойду разберусь с его мамой. Это мама говорит. Папа советует дать ему сдачи. «Папа, он сильнее!». – «Ну, правильно, я тебе ставлю задачу невыполнимую для тебя. Фрустрация, чувак. Давай иди». Это не фрустрация, это депрессия. Папа может с этим мальчиком разобраться, ребенок-то не может.
Спорт. Его главная функция не в том, что физическая культура и здоровье. А главная функция в том, что ребенок находится в состоянии фрустрации. Перед ним ставят планку, для достижения которой нужно потрудиться. К концу года пробежать там за столько-то секунд, перепрыгнуть высоту, победить такого-то соперника. Когда мы вырастаем, состоянии фрустрации становится реже.
Экзамен – фрустрация. Нет экзамена – классно, жизнь беззаботная, как овечка пляшешь. Свадьба. Ладно, давайте лучше про экзамен. Ну чего, свадьба, рождение ребенка, воспитание ребенка, а что там в молодости-то еще? А больше ничего и нет. Но мы это состояние очень ценим. Мы его, вроде бы избегаем, как опасности, но на самом деле люди очень привязываются к лидерам, которые держат их в состоянии фрустрации. Большинство людей после утраты родительского контроля не в состоянии обеспечить самоконтроль. Им нужен кто-то сверху, кто-то папа, какой-то харизматический лидер, который их ведет. У них рабочее место в порядке, а дома ужас. Потому что там есть контроль, а здесь нет. Делегирование, передача полномочий позволяет добиться состояние некоторого напряжения, которое представляет такую ценность для людей и для эффективности бизнеса.
А теперь вопрос. Что можно делегировать? Ну, во-первых, кто знает, что такое делегирование, поднимите руку. Это хорошо. А теперь поднимите руку, кто может объяснить, что это такое. Смело. Давайте попробуем. А вы знали, что если поднял руку, то может нужно будет подтвердить это потом. Попробуем, Михаил.
Реплика из зала:
Двумя словами, это передача полномочий для выполнения какой-либо задачи.
Радислав Гандапас:
Если у тебя есть какие-то полномочия, ты берешь их и даешь другому человеку, да? Я – отец этой девочки и вообще, я за нее отвечаю, я ее контролирую. Но сейчас я хочу заняться чем-то другим. Сынок, посмотри за ней полчаса, позанимайся ею. Я свои полномочия делегирую. Есть что еще добавить к этому определению? Что еще делегируется, собственно?
Реплика из зала:
Полномочия и ответственность за эти полномочия, за результат.
Радислав Гандапас:
Совершенно верно. Не является делегированием делегирование полномочий в которых тот, кому вы из делегируете, не несет ответственности за результат. Если вы придете, а дочь в аквариуме и ножки торчат. «А что я мог сделать? Она сама туда свалилась, сама туда захотела». – «Ну, ладно, сынок. Точно она сама? Ты не участвовал?». – «Нет, пап, не участвовал». – «Ладно. Обедать будешь?». Здесь нужно избивать, пихать ногами тот же аквариум, ну, ответственность же.
Что еще такое делегирование? Что еще мы не назвали? Что еще вы делегируете. Полномочия, ответственность. Что еще? Принятие решений. Да, принятие промежуточных решений. Не является делегированием, когда вы расписали алгоритм действий. Это не делегирование.
Что еще вы делегируете? Вы даете человеку возможность реализовать то, что вы делегируете. Вы даете ему ресурсы. Деньги, время. И самый главный ресурс, без которого делегирование вообще не делегирование – право. Некое право. Причем, чем выше уровень делегирования, тем больше это право, тем шире это право на ошибку. Вот почему люди не делегируют? Потому что хочешь, чтобы было сделано хорошо – делай сам, это правда. Но если ты все будешь делать сам, зачем тебе команда?
По сути, цели лидера реализует его команда. Он набрал этих людей для того, чтобы они делали за него его работу. Если он делает за людей все сам, то они не растут, эффективность не повышается, а он не знает что такое отпуск. Он слышит сочетание звуков — отпуск. «Где-то я слышал такое. В детстве папа говорил. Но не знаю. Это, наверное, какое-то устаревшее понятие. Времен Брежнева». Есть такие руководители, да? Отпуска не знают. Часть из вас сами такие. Хочу, чтобы было сделано хорошо, поэтому делаю сам. Это в тактической перспективе правильно. Вот сейчас на горизонт планирования в два дня, это правильно. Ты хочешь, чтобы было сделано лучшим образом, ты умнее, ты опытнее, делай. Но если ты хочешь, чтобы дело было в стратегическом плане лучше, то ты не можешь воспитать людей, не можешь их развить, не отдаешь им свои полномочия, свои задачи, свои ресурсы и свое право на ошибку.
Кстати, как вы думаете, сколько раз ошибается руководитель? На 10 решений какова статистика неверных решений? 3%, вы говорите. По статистике, 7 из 10 принятых руководителем решений, оказываются в итоге неверными. 7 из 10. Может сложиться впечатление, что всякий руководитель такой идиот, что у него ни одно дело не должно ладиться. Эта статистика приведена без учета исполнения по ходу. Хороший руководитель, контролируя развитие ситуацию, может изменить положение вещей.
У меня отец служил в военной академии, и он рассказывал забавный случай. Была работа с полевыми картами, и у всех были командирские карандаши цветные. И они рисовали красными – перемещение наших войск, синими – передвижения войск противника, зеленым – кусты, чтобы было, куда деться красным от синих. А учились еще и из стран социалистического содружества офицеры. И был польский офицер, который достал фломастер. В то время фломастеры вообще были в дефиците. И он так не без глумления достал фломастер и начал фломастером чертить. И ему преподаватель говорит, что фломастеры нельзя. Почему? Завидует? Нет, потому что, если ты изменишь решение, ты не сможешь это стереть. Он так приосанился и сказал, что польские генералы решений не меняют. Военная академия, это то место, где можно стать генералом. Польские генералы не меняют. Меняют. 7 из 10 неправильные.
Нужно дать возможность принять человеку и неверное решение в том числе. Вторая вещь, угадывайте, боги или герои. Чабаны спереди стремятся помогать. Это герои, конечно же. Чабан сзади, он делегирует, и он смотрит и видит, что человек не справляется, но он не влезает и не изменяет по ходу. Очень трудно научить ребенка водить машину, если каждый раз, когда он делает неправильное движение, каждый раз поправлять ему руль, покрикивая на него. Пусть врежется раз, другой. Ничего, папа хорошо зарабатывает, купит новую. Должен ошибиться, обязан. Кстати, я не знаю, правда или нет, опасаюсь ребенка в Лондон вести. Мне сказали, что англичане считают, что дети должны до 15 лет сделать все мыслимые жизненные ошибки. Мыслимых жизненных ошибок не так много у мужчины. Напиться, накуриться и это. До 15 лет на что они толкают?! Почему до 15?
Ответственность не велика. Ну поймают с травой – скажут «ай-яй-яй». Ну, напился, побузил – «ай-яй-яй». Сексуальные приключения – ну, «ай-яй-яй» два раза. А если он в 43 года то же самое начнет? Ответственность уже слишком большая. И англичане говорят, что это своего рода прививка как бы. Он понял, он сделал ошибку. Он понял, что в целом он не так много выиграл, а проиграл много. И потом это его в некотором роде останавливает, появившаяся ответственность. Мне кажется, что англичане очень хорошо думают о наших ребятах. Это же навязывают им там. Учить и наставлять, это кто любитель? Это боги. Учить, наставлять, это долгий путь.
Если вы еще не озаботились такой темой, как лидерство в стиле коучинг, или менеджмент в стиле коучинг. Рекомендую начать копать в эту сторону. Почему? Высвобождает энергию и время. Когда руководитель говорит: «Значит так. Делай раз, делай два, делай три. Побежали, в обед прибежали отчитаться». И дело другое, когда система коучинга позволяет людям самим выработать правильные решения и алгоритмы. Когда функция руководителя в том, чтобы задавать вопросы. «Ребята, какие планы на сегодня? Ты думаешь, это надо сделать? С кем? Один? Ну давай».
Человек понимает, что что-то не то, да? Он сам приходит к тому, что в одиночку это не сделать и ему, может быть, делать этого не стоит. Давайте посмотрим три других компонента. Жертвовать собой кто склонен? Герои, конечно. Это герои бизнеса. Это воспетые в книгах Джеки Велчи. Это люди, которые крест наложили, на всю другую жизнь, кроме работы, кроме карьеры, которые подчинили себе все жизненные интересы, всю энергию. Герои воспеты в книгах, поэтому многие менеджеры, читая такие книги, хотят брать пример с людей, которые пожертвовали собой ради бизнеса. Человечество воспевает героев. Потому что кто-то должен жертвовать собой. Заботиться о себе, это боги.
В связи с этим у меня вопрос, а чего делегировать нельзя? Есть такие вещи, которые делегировать нельзя, лучше оставить себе. Две вещи. Отпуск. Отдых делегировать нельзя. Что еще нельзя? Полная противоположность отпуску. Контроль можно. По идее, грамотное и идеальное управление, это когда ты вообще никого не контролируешь, все контролируют себя сами. Помните фильм «Обитаемый остров» или «Необитаемый остров»? Когда зеков, приговоренных к смерти, высадили на остров и они сами старались себя контролировать. Выстроилась система, да. Они привыкли быть под контролем и все. Чего делегировать нельзя ни в коем случае? Обучение и развитие. Как часто у меня бывает. Руководитель выступил инициатором проведения тренинга, поручил людям его заказать. Со мной началась тяжба за даты. Все, определили даты, я прилетел на тренинг. Первое лицо в списке – его нет, у него дела, он занят. В одной нефтяной компании, не буду говорить в какой, первое лицо нефтяной компании – статус высоченный, его нет на тренинге. У меня сидит группа людей, я начинаю с ними говорить, а им ничего не делегировано. Это люди без полномочий, которые «Чего изволите? Мы не знаем что делать на тренинге. Мы не знаем что правильно, как правильно отвечать. Некому подсказать». Тренер задает вопрос, а они не знают, как правильно отвечать. Думайте. «Чего сделать?».
Первого лица нет. Я спрашиваю, почему мне посадили в группу людей без полномочий. Мне говорят, понимаете, какая штука. Вы же индивидуально не работаете, тренинг групповой. А он очень сильно хотел. Ну, это статисты, считайте. Набрали группу, чтобы было. Он не смог приехать на тренинг. Мне все время говорили, что он сейчас подъедет, не расслабляйтесь. Как подъедет, вам нужно будет его включить в тренинг, может быть, объяснить еще раз. То же самое, что и этим людям объяснял, ну, статистам. Он так и не приехал на тренинг. Я улетел. Через несколько дней мне звонят и говорят: «Радислав, вы не могли бы к нас приехать еще раз? Мы еще один тренинг заказываем, и руководитель на этот раз будет точно». Хорошо. Договорились о дате, я прилетаю, вхожу в аудиторию. Как вы думаете, кого я вижу? Я вижу, что те же люди сидят. Тот же тренинг, та же тема, та же программе и сидит та же группа, которая его уже проходила. Что вы здесь делаете? Нас собрали, нам приказали, мы сидим.
Как вы думаете, руководитель смог приехать? Нет, у него были какие-то неотложнейшие дела. На третий раз я уже не полетел. Правда, мы поужинали с ним хорошо. Хорошо, долго, с музыкой. Да, без статистов поужинали. Там были свои приключения.
Руководитель делегировал обучаться группе. Людям, не имеющим полномочий, не знающим, как им это применить и зачем им это нужно. Но они свою пользу получили, они что-то вынесли. А руководитель упустил эту возможность два раза. Если бы я третий раз приехал, он бы третий раз что-то не смог. Он не привык делегировать. Он людей отправил на тренинг, потому что им нечего делать, им ничего не поручено. Он все делает сам. Он со всеми договаривается. Он – чабан спереди и очень гордится собой. Это было заметно по нашему частному разговору. И он хвалится своими достижениями.
Это чудовищная вещь для лидера, как для отца двух взрослых сыновей чудовищно, если вся его гордость связана только с его достижениями. Когда о детях сказать нечего. Хороший лидер, это тот, кто воспитал лидеров. Хороший генерал хвастается своими гренадерами. Хороший отец хвастается воспитанными сыновьями. И грамотный лидер гордится теми баранами, ну в смысле вожаками, которых он воспитал, которых он вывел в люди, в лидеры и так далее. Вот предмет его гордости, а не его личные достижения, идеи и так далее.
И последнее. Очень трудно догадаться, кто применяет насилие. Не спешите с этим. Кто больше склонен к применению насилия. Боги или герои? Боги. Сначала давайте перенесемся, ну собственно, в античную мифологию. Идея, что Бог есть добро – иудео-христианская. Античная идея, что бог – как человек. Может быть добрым, злым, раздраженным, с чего-то благосклонным незаслуженно. Бог как человек себя ведет. Кто применяет насилие в мифологии? Собственно боги или все-таки герои? Герои. Герои постоянно применяют насилие. Насилие, это самый короткий путь к достижению цели. Но при этом, он необратимо уничтожает то, что мог бы сделать себе союзником. Чабан спереди, вожак стаи, склонен к применению насилия. Потому что ему интересно быстро.
Насилие ломает тех людей, по отношению к которым оно применяется. Оно унижает, оно откатывает их назад, корректирует их картину мира, подрезает крылья, уменьшает инициативу. Это путь героев.
А какой же путь богов? Боги как обучают людей? Как наставляют, как им помогают? Ну герой достает шашку и пошел рубиться. А боги как исправляют положение вещей? Делегированием. Боги делегируют, они доверяют людям совершить ошибки. И где-то там потом гипотетически существует некая кара, наказание и так далее. И последнее. Кстати, это выражение из Ташкента. Я привез. Однажды я приехал в Ташкент спустя два года после перерыва некоего. Приехал на тренинг и вижу, что что-то не так, что-то изменилось. Вижу — вывески латиницей написаны. До того были русскими буквами, а стали английскими. Меня это удивило, я филолог по первому образованию, мне всегда интересно, что лежит в основе таких изменений. Всегда геополитические какие-то интересы и финансовые, а вовсе не филологические, не культурные.
Я спросил у участников тренинга, почему они перешли на латиницу. Они говорят, что кириллица не свойственна узбекскому языку, она была навязана нам большевиками. То есть, так грамотно ответили, прям с ходу такой ответ, будто из пособия. Я говорю, серьезно? А до этого была латиница? Ну, то есть, узбеки писали латиницей, пришли большевики, сказали: «Нет! Будете теперь писать кириллицей, вот мы ради этого делали революцию». Как мы писали до революции? Люди загрузились так. А правда, как мы писали? Ну, вы знаете, арабская вязь, это не звукопись. Ее нельзя просто взять и любой текст записать ею.
Так не бывает. Как вы писали? А никак не писали. Узбеки не писали никак. Узбекского письменного языка не существовало. Это был устный язык социальных низов, которые не понимали арабского языка, которые, безусловно, как аристократия в России в 19 веке, говорила по-французски, так и высокого уровня полета граждане Узбекистана говорили на арабском языке между собой, читали литературу на арабском языке. Письменности узбекской не было. Большевики эту письменность и создали. Нет, не большевики, в конце 19 века русские филологи придумали письменность.
Так вот интересная вещь. Там команды были, и я сказал им придумать себе названия. Такие броские, яркие, чтобы поднимали дух. И одна команда такая: «Мы придумали название! Мы – XL». Ну, большой размер, масштабная личность. Я говорю, что да, круто. А они говорят, что это не просто размер. Это зашифрованное выражение «мы харизматические лидеры». Ребят не смущает, что буквы из разных алфавитов. Харизматические лидеры. История была давно, а выражение осталось и запомнилось. Представьте себе, что это некий XL, ну лидер высокого уровня, босс. Под ним, ну, наверное, L по логике были бы. А под ним, некие М. Дальше – S, еще дальше — XS. Я сейчас перенесу сюда, на флипчарт.
Мне интересна одна вещь. У нас будут четырех цветов маркеры и попрошу тех из вас, у кого будут идеи, обвести маркером команду, человека, который у нас займет определенную позицию. Я еще больше упрощу, поскольку сути это не изменит, Вот, положим, у нас три будет L. И под каждым L, по три М. Это будут L1, L2, и L3. Меня интересуют границы команды L2. При этом я хочу подчеркнуть, что слово «команда» многозначно. Кто-то скажет, что его команда, это его семья. Кто-то скажет, что его команда, это вся его компания. Кто-то скажет, что вся страна. Мы принимаем во внимание круг людей, на которых я имею непосредственное влияние. Если ты не имеешь влияние, это не команда, правильно? Пожалуйста, четыре маркера – четыре идеи. Кто для L2 команда? Очертите границы. Вариантов только четыре может быть основных. Выходите, берите маркер. Без комментариев, просто очертите. Прошу. Правда, если у вас совпадут варианты, то, конечно, не будет иметь смысла.
Я заметил, что L3 вам был не сильно интересен, вы хотели его обойти, но потом ладно уж, пусть будет. L3 явно как-то нравственно личность несостоявшаяся, всегда возникает желание исключить его из команды. Так, зеленый такой вариант. И черный еще есть. Все собравшиеся, да, хорошо. Ну вот, собственно, четыре варианта. В двух вариантах L1, L3 включены в команду L2. Это правда? Они члены его команды? Аналогия из жизни. Я недавно с удивлением узнал, что моя родная сестра не является мне прямым родственником. Я изумился и подумал, что нотариус ошиблась. Она сказала: «Нет, ваш прямой родственник – мама». Я говорю: «Так мама и ее прямой родственник» — «Мама прямой, а вы не прямой» Почему? Вы не имеете на нее влияния. Как не имею влияние? Не имеете. Я могу сказать: «Мама, я в этом с тобой не пойду. Иди переоденься, в твои году это вульгарно».
Есть шанс, что мама переоденется? Мама реально мои слова воспримет. Она на них обидится, она скажет: «Я еще не так стара, как тебе хотелось бы» и так далее. Но он, в принципе, объект воздействия. Может мне мама сказать: «Сынок, ну с дырками джинсы!», а я говорю: «На мама, это Дольче Габбана! Это Дольче дырка, это Габбана» — «Сынок, я понимаю, я не отсталая, но не с такими же. Это слишком». И я могу понять, что в следующий раз я надену к маме ну такие джинсы, чтобы ее эстетику не рвало на части.
А могу я сказать сестре: «Ты вульгарно оделась, пойди переоденься, я с тобой никуда не пойду». Ну, сказать я могу. Каков шанс на успех? Я ей скажу, она не воспримет. Она скажет, что у тебя дома беспорядок, иди приберись. Да нет, конечно. Поэтому у нас с сестрой нет поля для конфликта. Мы отлично ладим. А вот мама – постоянный объект атак. И мы для нее. Ну таких атак. Не кровавых.
