Ток-шоу «ТОП-100 в вопросах и ответах». Четвертая серия
Андрей Кленин, генеральный директор «МТС Ритейл»:
— Ну что, давайте я поделюсь. У нас в розничной системе МТС интернет-магазина все нормально. Он существует уже больше двух лет в России, растет быстрыми темпами. Я думаю, не секрет для вас, что крупнейшие компании рынка сейчас перестраивают отношение свое к онлайн-торговле. И все больше и больше на рынке слышно разговоров о мультиканальных продажах, о стратегиях в области мультиканальных продаж.
С нашей точки зрения, продажи в онлайне, это должно быть неотъемлемой частью стратегии компании и вся компания должна думать о том, сколько мы продаем онлайн, а не только подразделение интернет-магазина. И от менеджмента компании требуется принятие достаточно сложных решений для того, чтобы эту стратегию реализовать. Ну просто поймите правильно — если вы просто выставляете ваш товар через «Яндекс Маркет» и просто ловите клиентов, которые готовы купить этот товар по самой низкой цене, при этом ваша цена в интернет-магазине отличается от вашей цены в офлайне, то это одна модель. Если вы делаете этот сервис максимально удобным для клиента и поддерживаете одну и ту же цену в онлайн и в офлайн — это другая модель.
Для того, чтобы реализовать стратегию, вам нужно подумать и переделать множество систем. В области IT, например, большинство решений сейчас по интернет-торговле, это по сути отдельная такая система, которая каким-то образом интегрируется с вашей основной ERP-системой. Для того, чтобы реализовать стратегию мультиканальных продаж, вам необходимо, чтобы это была единая система.
Например, мы в конце прошлого года запустили такую услугу, как онлайн-продавец. Это возможность для любого покупателя в любой точке заказать товар с интернет-магазина и дальше выбрать, куда он хочет его получить – домой, либо в эту же точку, либо забрать с другой точки. Это привело к необходимости сращивания данных систем, прививать другие требования к скорости обмена информацией. Если раньше точка могла, например, торговать в офлайне и ночью синхронизировать свои остатки с центральной базой, то сейчас все эти операции необходимо делать онлайн.
Должна быть приватизация доставки заказов, сделанных через эту услугу внутри нормальной логистики. Если, допустим, в среднем точка получает (ну, зависит от удаленности точки и от ее проходимости) товар логистического центра раз в два-три дня, то, если вам сделали заказ, это означает, что этот заказ должен быть доставлен быть максимум на следующий день. И вам приходится кучу решений принимать, как с точки зрения приватизации этих заказов внутри логистической службы, так и с точки зрения создания дополнительных логистических складов там, где, может быть, их раньше не было.
С точки зрения мотивации персонала вы должны подумать о том, что, кто отвечает в вашей компании за онлайн-продажи. Если мы говорим о том, что внутри стационарного магазина, обычного магазина, сотрудники должны думать об онлайн-продажах, это означает, что какая-то часть мотивации их должна быть завязана на эти продажи и так далее. В каждой области бизнеса, если вы собираетесь серьезно этим заниматься, вы должны такие решения принимать. Только это позволит вывести интернет-продажи в компании на совершенно другой уровень. Я уже не говорю об огромных инвестициях дополнительных в IT и в логистику.
Аркадий Пекаревский, предприниматель, сооснователь компании Sela, основатель сети Grondard:
— Вот если мы все попытаемся сжать, то мы слышим, что Интернет, его бизнес, его роль, безусловно, зависит, он как бы дифференцированно. Потому что понятно, что интернет-продажи бытовой техники или, например, доставка суши на дом и продажа той же одежды, это вещи абсолютно разные. Я сейчас вспоминаю, когда открыли первый интернет-магазин Sela, то у нас ушло много-много месяцев, чтобы оборот его достиг только одного среднестатистического обычного офлайнового магазина. Вопрос, надо ли на это тратить время и силы?
Ну, и мы понимаем, что есть некие тенденции, тренды в развитии ритейла и, если их игнорировать, в какой-то момент ты где-то что-то потеряешь. И еще, я попытался подсчитать, сколько раз мы называли слово «логистика» при обсуждении вот этого вопроса и сбился со счета. Поэтому как бы мы понимаем, что ключ успеха в реализации именно этого процесса под названием «логистика». Так же мы много раз сейчас слышали по поводу кадров. И мне кажется, нам пора перейти к новому блоку или у нас есть вопросы?
Реплика из зала:
— У меня вопрос. Вот мы сейчас сегодня говорили во время перерыва о переходе или о заходе ритейла в Интернет. Скажите, какие ограничения, какие стереотипы. Это могут быть и стереотипы потенциальных покупателей, это могут быть стереотипы ваши и ваших сотрудников, на рынке там какие-то вещи. Что ограничивает продвижение офлайн ритейла в Интернет?
Михаил Золотовицкий, генеральный директор «МегаФон Ритейл»:
— Расскажу одну историю, связанную как раз с офлайн-ритейлом в интернете. Для того, чтобы построить офлайн-ритейл, нужно понести существенные затраты. Нужно построить магазин, нанять персонал, и в этой истории выживают достаточно серьезные компании, которые реально вкладываются в инфраструктуру, к тому же для поддержания офлайновых продаж. Онлайн на сегодняшний день, к сожалению, совершенно другой. Он абсолютно легко доступен. И любой частный предприниматель с кредитной карточки может купить себе домен и имя, заказать за три копеки html-страничку, которую вы увидите на экране, выставить абсолютно любую цену, которая не будет иметь никакого отношения к рынку, привлечь внимание покупателя, сыграв по самой низкой ставке на «Яндекс Маркете».
Дальше, пообещав им какой-то срок, побежать на рынок – купить телефон. Я говорю про свой бизнес. И вам его доставить неизвестно какого качества и неизвестно чьего производства. Он может быть китайский, не китайский. Покупатель, он – оппортунист, это нормально. Покупатель выбирает низкую цену в большинстве случаев. И основной проблемой для ритейлера реально действующего, который строит хороший интернет-магазин, который кроме html-странички имеет back end. Это существенно более низкая цена, которую приходится выставлять для того, чтобы хоть как-то конкурировать на онлайн-рынке. Это большая проблема. Отсутствие на сегодняшний день организации, которая бы регулировала доступ к онлайн-продажам. Свобода, это хорошо. Но свобода и несвобода — это континуум. Там сейчас экстремально свободно.
Ирина Шехалай, главный редактор Издательского дома Retailer:
— Спасибо. Кто-то еще хочет прокомментировать?
Олег Царьков, управляющий партнер Svarog Capital Advisors:
— Про «Магнит» не буду говорить больше ничего. У нас 10 000 интернет-магазинов. У нас есть инвестиции. Мы вообще профессионально раздаем деньги всем и вся, но избирательно. И, конечно, модная тема Интернета, она не могла мимо нас проскочить, поскольку у нас есть инвестиции в логистическую компанию – лидера рынка.
Мы знаем интернет-мир через доставку. Если там 10 лет назад, когда Ozon начинал строить, все говорили, что не хватает компьютеров, не хватает ШПД, не хватает платежей. Теперь все, как верно замечено, говорят «дайте нам логистику». Под новый год, 23 числа, ни одна логистическая служба не принимала заказы. То есть все склады, вся сортировка была под крышу у всех практически. Соответственно, у нас 10 000 интернет-магазинов, это по сведениям от разработчиков турбин, ну, движков для стандарта. И вот отсюда вылезает эта тема. Она, тема, для цифры.
Нельзя говорить про весь Интернет, надо секторами смотреть. Если в продуктах, там конкуренции нет, и еще долго не будет, потому что это логистическая проблема в квадрате. Попробуйте таскать чего-то, что требует специальных температурных режимов, при этом отвечая за качество и не потравив своих покупателей!
Если мы говорим про цифру, любую, то там вот это серое предпринимательство — самая большая головная боль. Потому что, действительно, все там куда идут – на «Яндекс» и далее везде. Дальше на качество сервиса обращают внимание в последнюю очередь.
Должно время пройти, когда потребитель цивилизуется и будет готов платить за сервис. Потому что на одной из конференций был такой вопрос: «А почему вы не можете Just In Time делать доставку?». Мы можем. Это стоить будет 1000 руб. за доставку. Вы готовы платить? Нет, мы хотим бесплатную доставку. Нет, так не бывает. То есть, если ты хочешь определенный уровень качества, ты должен за него платить. И пока наши люди еще вот это не поймут, это будет проблема у всех.
Еще из наблюдений. Посмотрите из перечисленных людей, кто привлек деньги, кто из них… Здесь в основном «стриты» рассуждают о том, как они будут идти в онлайн-продажи, это отдельная категория. Это, наверное, первое начало «М.Видео», ну они публичная компания, цифра. И сегодня у них через Интернет продается, по-моему, 5% или 6% от общей выручки. И они используют свои магазины, как пункты забора заказа. А вот Ozon.ru, Wikimart и иже с ними — это чистые интернет-торговцы, которые идут с другой стороны. Они идут от умения нагнать толпу себе на сайты, нарастить продажи. Вот у этой категории понятие «чистая прибыль» отсутствует даже в терминологии. Они привлекают деньги. Миллионы миллионов, и уже 100 млн привлекли. Ну, вот как-то такой смешной мир.
Аркадий Пекаревский, предприниматель, сооснователь компании Sela, основатель сети Grondard:
— Всегда существовало некое расхождение между теми, кто материально делал какие-то вещи и привлекал деньги, и как бы на акциях зарабатывают. Как раз конфликты рождали какие-то вот мировые кризисы. Но тем не менее, к сожалению, коллеги, у нас времени мало. Два вопроса, по которым хоть коротенечко, но хотелось бы пробежаться.
А следующий блок называется «Аист приносит. Откуда берутся топ-менеджеры» и не только менеджеры, ритейл-компании. Вот часто мы сталкиваемся с тем, что, например, нам нужно закрыть какую-то позицию. Ну, мы говорим, что мы хотим такого-то человека, с таким-то опытом. А с другой стороны, в другой компании, сидит другой босс, который сам себе, ну вот работает человек на этой позиции топовой, ну, как от него избавиться? Не хочется платить два оклада для увольнения, и он, вроде, пользы не приносит. И тут вдруг какая-то другая компания его приглашает. И он от тебя уходит. И ты думаешь, что сэкономил. Так вот вопрос, который мы хотели бы проговорить, это вот переманивание персонала. Это победа или поражение? Просто, может, у кого-то какой-то есть опыт, чтобы что-то сказать. Такой тонкий, пикантный, но, тем не менее, я уверен, что многие с этим сталкивались. Потому что, как говорил Иосиф Виссарионович, кадры решают все. С кадрами есть проблемы, как-то мы должны их брать. Кто как берет?
Андрей Кленин, генеральный директор «МТС Ритейл»:
— Давайте я прокомментирую. В прошлом году компания поменяла 50% топ-менеджеров. Это было связано с завершением проекта со «Связным» и, соответственно, понятно, что мы достаточно много привлекли людей из бизнеса и много людей привлекли со стороны.
Я могу сказать, что критерии здесь, на мой взгляд, вполне очевидны. И если есть возможность взять хорошего профессионала с рынка, в узкой профессиональной области, например, IТ-специалиста. Понятно, что уровень IT-специалистов из специализированных компаний выше, чем в среднем уровень у ритейлеров. И привлекая такого человека с такой компании, ты команду свою усиливаешь. Вместе с тем, если мы говорим именно о профессионалах именно розничной торговли, то мы предпочитаем здесь растить кадры внутри компании, потому что все компании достаточно специфичны. Я имею в виду сейчас крупные компании. То есть для человека, для того, чтобы адаптироваться в такой компании, пришедшему извне, потребуется от 3 до 6 месяцев. За это время, если вы возьмете хорошего сильного кандидата, который был на уровне ниже, он может вполне вырасти и так же адаптироваться на новой позиции. И для компании это будет больше пользы и сэкономленные деньги.
Аркадий Пекаревский, предприниматель, сооснователь компании Sela, основатель сети Grondard:
— Это все правильно, но я хотел бы все-таки сфокусировать. Почему вы рассказали две ключевые вещи, которые являются бомбами. Вы говорите, что взяли бы топа из другой компании. А опыт показывает, что топ, который работает в успешной компании, не факт, что он является тем самым «джокером», который делает эту компанию успешной. Это первая проблематика.
И вторая проблематика – мы говорим о том, что мы рождаем, выращиваем свои кадры. Мы его вырастили, вложили. Ну естественно, если мы вложили, то мы не хотим платить по максимуму. И он уходит в другую компанию. Вот как с этим справляться? Так-то это все понятно и просто. Вот в таких ситуациях как поступить? Либо это лотерея, либо все-таки есть какие-то параметры, по которым ты можешь предположить, что привлеченный менеджер из другой успешной компании будет решателем тех задач, которые стоят перед бизнесом вашей компании.
Андрей Кленин, генеральный директор «МТС Ритейл»:
— Действительно, опыт работы, наверное, это лучшее, что можем мы оценить при приеме на работу. И, безусловно, все кандидаты, которые приходят к нам на работу, они проходят процедуру ассессмента. Что касается того, как сделать так, чтобы человек был эффективен и не уходил, это в первую очередь задача всей команды. Для того, чтобы помочь человеку адаптироваться. Ну и, конечно же, в компании должны быть эмиграционные программы, которые делают человеку работу интересной на длительную перспективу, а не только на какой-то ограниченный срок.
Аркадий Пекаревский, предприниматель, сооснователь компании Sela, основатель сети Grondard:
— Спасибо. И вопрос. У кого-то есть какой-то опыт? Кого-то привлек из другой компании и теперь абсолютно гордый и счастливый. А человек пришел и не то, чтобы ничего не построил, а чуть ли не разрушил. Можно без названий компаний. Просто интересно как это у других происходит. Это история про удочку и туалет, поправленная.
Сергей Федоринов, председатель совета директоров «Юлмарт»:
— Давайте я вот пару слов, если можно, скажу, наверное. Мы, как очень быстро развивающаяся компания, естественно испытываем некие проблемы с поиском кадров. И не просто с поиском кадров. Здесь, для меня лично, история важная в двух частях. Первая — это, естественно, профессионализм человека. То, о чем коллеги говорят – найти хорошего IT-сотрудника, маркетолога и так далее. Это одна составляющая – профессиональные качества.
Но я ставлю на другое. Особенно, когда у компании идет бурное развитие. Я ставлю, прежде всего, на внутреннюю мотивацию, нацеленность на некий результат. Потому что можно научить любого практически всему, если у него есть азы. Но самое главное – мотивация. Потому что, если человек является профессионалом в своей области, но с этой компанией для него, например, задача – выйти на пенсию, то так мы слоника не продадим. А если человек наоборот, он мотивирован, внутренний позыв о том, чтобы чего-то достичь, о том, чтобы вложить что-то в компанию и вместе с компанией выиграть, то этого человека есть чему научить. И он с помощью этой внутренней мотивированности обучается, кстати, гораздо быстрее.
Как мы помним, не боги горшки обжигают, это 100% и из практики только подтверждается. Поэтому для меня, например, более важным является, на сколько человек готов сделать вклад внутрь компании. Насколько он целеустремлен. Насколько он внутренне мотивирован и наэлектризован. Это является более важным параметром при отборе людей. Этим, например, у нас занимаются при входе. Когда люди заходят в компанию. Даже, когда люди заходят из других компаний. Естественно стараемся рассматривать из похожих бизнесов. Ну из похожих, я имея в виду, из розничной торговли, из ритейла. Но, к сожалению, отсев очень большой, выживают немногие и именно выживают не из ритейла, а выживают другие люди, которые добились в других просто больших результатов в силу своей целеустремленности. Вот это такая вот статистика. Внутри, конечно, мы докручиваем, заряжаем человека, электризуем на определенные цели. Здесь роль команды как раз идет.
Потому что мы все здесь говорим о команде, но мало кто здесь действительно понимает, что это такое. О том, что команда, это когда у человека спрашиваешь, а он – вот результат, моя ответственность за этот результат. Не наша общая, а моя ответственность за этот результат. Вот когда это происходит в региональной бытовой компании, в бытовом магазине, в конкретно отделе управляющей компании или в любом другом отделе. Вот тогда и происходит, собственно говоря, прорыв. А функциональные, то есть некие профессиональные взгляды, они уже идут следствием. Вот такая у меня позиция. Спасибо.
