Вместо качественных стратегий длинные бизнес-планы, примитивная кадровая политика, которая сводится лишь к манипулированию постоянной и переменной частями зарплаты, неумение формулировать и транслировать сотрудникам цели компании — подобные топорные методы управления типичны для современных российских руководителей. Не пора ли от них избавиться?
В дискуссии участвуют:
Аркадий Пригожин, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ
Борис Титов, председатель совета директоров ЗАО «Абрау-Дюрсо»
Римма Авшалумова, Ведомости
читатели
Борис Титов: Безусловно, пока что уровень корпоративного управления в стране сильно отстает от западных стандартов. Мы тратим значительно больше сил и средств на единицу продукции, чем могли бы, если бы выстроили правильную управленческую систему.
Аркадий Пригожин: Не уверен, что западные стандарты в полной мере могут быть использованы у нас. Я видел, как в наших организациях бизнес-процессы выстраивали авторитетные западные компании и они не работали.
Б. Т.: Попытка, не адаптируя, применить в России западные теории управления, конечно, не приносит ожидаемого эффекта. Во-первых, мы унаследовали систему управления еще от Советского Союза. Основу среднего бизнеса реального сектора экономики составляют предприятия, построенные еще в те времена. И у руля этих компаний либо тот советский менеджмент, что приватизировал бизнес, либо достаточно неопытные люди, которые продолжают управлять предприятием по стандартам, с которыми оно им перешло. Но мы уже 20 лет живем в новой системе, почему же так медленно приходят новые управленческие технологии? Я вижу причину в том, что у акционеров нет уверенности в будущем. А значит, и уверенности в стратегическом развитии. У многих до сих пор установка: сегодня вытащить из предприятия все, что можно, потому что завтра могут прийти и отобрать. Или введут регулирование, при котором производство станет совершенно невыгодным. Несколько раз через это уже проходили.
А. П.: Неопределенность и кризисогенность — особенность не только российского бизнеса. Из 10 стартапов на Западе выживает только один.
Б. Т.: Риски стартапа — коммерческие. Их легко просчитать. Я же говорю про административные риски. Они от нас не зависят. Я не могу оценить, что придет в голову начальнику районной налоговой инспекции.
«Ведомости»: Вы ставите политические риски выше коммерческих?
Б. Т.: Риски среды приводят к тому, что у нашего менеджмента нет стратегического мышления. Бизнес строит планы на краткосрочной или в крайнем случае среднесрочной основе. Если бы мы выстраивали длинные планы, то и процесс внедрения новых управленческих технологий шел бы иначе. В крупном бизнесе это уже есть. Начинаются изменения и в среднем. Я для себя в бизнесе политические риски отрезал. И как только эти риски из планов убираешь — начинаешь развиваться и нуждаешься в новых методах управления.
Кроме «Абрау-Дюрсо» у нас еще несколько активов. Процесс изменения системы управления мы начали с Ржевской птицефабрики. Когда мы выкупили проект, который до нас управлялся иностранным менеджментом, то поняли, что если не введем новые методы — прежде всего проектное управление, то потеряем бизнес. Американские консультанты там натворили такого, что работать просто не могло: неправильные технологические решения, оценка издержек и рынка и проч. Мы создали офис проектного управления, задача которого была вне зависимости от отрасли оценивать риск проекта, выстраивать его стратегию, анализировать взаимосвязь факторов влияния. Птицефабрику вытащили, и сегодня она хорошо управляется и приносит прибыль. Как только мы поняли, что система работает, стали мультиплицировать на другие проекты. Хотя до этого мы управляли большими химическими комбинатами и надо признать, что управляли ими по-старому — главной нашей задачей было правильно выстроить GR.
И на «Абрау-Дюрсо» мы абстрагировались от административных рисков, тем более что в Краснодарском крае они минимальны — администрация помогает нам. Сконцентрировались на стратегии, эффективном управлении, маркетинге. Пока проект в стадии инвестиций, но он уже прибыльный и вполне прилично управляется. Мы довольно быстро поняли, что для каждого направления нужны профессионалы, и активно привлекаем консультантов: иностранных специалистов по виноделию из Франции и Италии и российских, которые написали для нас стратегию.
А. П.: Я много раз видел в компаниях среднего бизнеса, как стратегия сводится лишь к долгосрочному плану. А это тупик. Тенденции, которые мы закладываем, довольно быстро меняются. На сколько лет ваш «вижн»?
Б. Т.: Наш стратегический план рассчитан на 10 лет. Понятно, что корреляция идет постоянно. Но задача стратегического планирования как раз оценить тенденцию.
А. П.: Используете многовариантные стратегии?
Б. Т.: У них наряду с плюсами немало и отрицательных моментов. Многовариантность создает неопределенность. В проектном управлении всегда есть корреляционная зависимость. Финансовый план строится на год. И любые изменения на рынке тут же влияют на показатели и нами пересчитываются. Но мы не строим сценарии. У нас единый план. Можно оценивать риски, влияние изменений на общую картину, но ты должен знать, что в конце пути. В управлении важен психологический аспект. Я не могу сказать людям в компании, что мы развиваемся по трем сценариям. Я должен назвать им одну цель — достичь определенного уровня капитализации в 2012 г. И для этого нам нужно освоить новый объем производства, повысить качество, обновить маркетинг. Но ставить три цели нельзя.
А. П.: Цель может быть одна, но к ней можно двигаться по-разному. На самом деле сценарии снижают степень неопределенности и дают уверенность, что, если не получится один вариант, есть уже проработанный и просчитанный другой вариант достижения той же цели. Еще одну уязвимую точку я вижу в том, что руководители компаний крайне редко умеют качественно передавать цели на уровень подразделений. Я постоянно сталкиваюсь с ситуацией, что сотрудники не понимают, чего от них хотят.
Б. Т.: Соглашусь, что информационными внутренними потоками и процессами управления, функциональными распределениями и четким документооборотом занимаются очень редко. Для среднего бизнеса выстраивание такой системы уже очень затратный процесс.
А. П.: Вот пример: мой клиент приехал в один из филиалов своей компании, вникнув в систему продаж, увидел, что основной оборот филиала идет от продаж сопутствующих товаров. Когда он потребовал у директора объяснений, почему упускаются из виду продажи стратегического продукта, тот счел обвинения необоснованными, полагая, что высокая прибыль и оборот и есть его главная задача. На наших предприятиях вообще культ текущей, а не стратегической доходности.
Б. Т.: Когда внешних факторов риска слишком много, люди пытаются выстроить бизнес, исходя из текущей прибыли. К примеру, на «Абрау-Дюрсо» до нас были команды, которые не вкладывались в предприятие. Их задача была получить текущую прибыль, поэтому ни об улучшении качества, ни о маркетинге они и не думали. Но мы сразу поставили иные цели.
А. П.: И как вы доносите их до подчиненных? В России не умеют качественно определять служебные функции и это ведет к потерям целей.
Б. Т.: Действительно, мы определяем эти функции пока на уровне служебных инструкций, но сколько бы раз человек ни прочитал инструкцию — он будет действовать, исходя из собственного понимания.
А. П.: Это заблуждение. Просто вы описываете эти функции в старинном, деревенском стиле. Служебная функция после стратегии — главный мотор организации. Еще есть очень важные, но неизмеряемые показатели успеха, например командность, оргкультура, репутация, конкурентное преимущество. Но почему-то в умах наших руководителей укрепилось, что управлять можно только тем, что измеряемо.
Б. Т.: У меня была конкретная проблема — выстраивание целеполагания. Для нас текущая прибыль не приоритетна: нас прежде всего интересует качество, и в этом пункте мы не готовы к компромиссам. На предприятии этого никто не хотел понимать. Два года мы боролись, разъясняли. Все равно начальник ОТК пропускал брак, потому что для него было важнее, что простаивает машина под погрузку. Он даже рисковал, поскольку мы предупреждали, что будем наказывать за брак.
А. П.: Это скорее не цели, а ценности.
Б. Т.: Ценности, привитые нашими предшественниками, убеждавшими, что нельзя терять на текущих затратах. Ситуация изменилась, только когда люди увидели, что мы готовы тратить деньги на замену оборудования, обучение специалистов. И все равно долгое время для них потеря 5 кг продукта была существеннее, чем вопрос качества. Люди не верят словам и лозунгам. Когда я отправил целую партию некачественного вина в брак, они поняли, что разговор про качество — не пустое.
А. П.: У вас есть кадровая политика?
Б. Т.: Признаюсь, пока она носит хаотичный характер. Структуру на заводе мы не меняли. Ввели новых людей на несколько ключевых позиций: юриста, финансового директора, бухгалтера. Мы не хотим революций. Может быть, у нас самих внутренних мотиваций не хватает? Мы видим результат, который позволяет нам пока оставить все на существующем уровне. Не хотим нарушать атмосферу. Мы были пятой или шестой командой за три-четыре года. Отношение на предприятии к нам было соответствующее: приехали очередные начальники-временщики. Нужно было доказать пригодность. С подавляющим большинством людей мы уже нашли общий язык. Причем команду, приведенную нами, мы меняли не раз. Когда люди видят, что мы к нашим ставленникам строги, — отношение меняется.
Читатель Volchkov:
Как правило, собственники компаний заинтересованы прежде всего в долгосрочном росте капитализации их бизнеса. Как можно мотивировать наемного работника на долгосрочный рост капитализации и как учесть в системе мотивации качественные факторы оценки деятельности сотрудника? Например, если операционист и кассир банка вежливы и улыбчивы, то человек захочет надолго остаться клиентом этого банка. В то же время внятность и улыбка никак не отразятся (на коротком интервале замеров) на текущем финансовом результате деятельности банка.
Б. Т.: Ничего нового изобретать не надо. Система опционов для менеджмента работает весьма эффективно. А дальше уже задача менеджера транслировать цели и мотивировать подчиненных. Не знаю, какие инструкции заставят кассира улыбаться — только общая атмосфера и культура.
Читатель Д77:
«Тонкость» решения растет из понимания и «тонкости» восприятия. Это удел профессионалов. Нам же стоит посмотреть на результаты кризиса. Много ли профи у нас? Когда кризис уйдет, какова вероятность того, что новые «локомотивы роста» нашей экономики не начнут методически наступать на те же грабли?
А. П.: Новая погоня за ростом, думаю, не будет столь азартной, как до кризиса. Слишком много тяжелых уроков преподано. Рост выше 20% в год должен вызывать подозрение.
А с профи у нас туго не только потому, что наша рыночная экономика молода и на сцене действуют лишь предприниматели первого поколения. Бизнес-образование слабое. Во-первых, мало классных преподавателей, а самое главное — это «вечерничество», когда после тяжелой работы руководители чисто физически не могут осваивать сложный материал. Качество программ неплохое, но их исполнение неприемлемо низкое.
Sbarakhovich:
1. Часто нашим бизнесменам (особенно работающим за рубежом) местные «коллеги» внушают необходимость учитывать «местную специфику». Хотелось бы понять, правильно учитывать специфику или все же бизнес есть бизнес?
2. Российские бизнесмены не готовы предложить на зарубежные рынки конкурентоспособные продукты (за исключением продуктов питания и сырья). Отсутствует как «товар», так и инфраструктура: российские консалтинговые компании за рубежом, знание языков и т. д. Должно ли государство стимулировать экспорт?
А. П.: Не надо путать местную специфику с нравами дикого рынка. Есть универсальные законы развития любого бизнеса, которые надо осваивать и это будет сделано, но есть управленческая культура, которая в России столь же особенна, как в Японии или Англии. Например, у нас выше централизация в принятии решений, во многом это оправдано нынешней стадией развития бизнес-организаций. Организации у нас в основном лидерского типа, личные особенности руководителя определяют очень многое. С этим надо просто считаться.
Государство должно не просто стимулировать экспорт — надо идти дальше. Экспортоспособность предприятий оценивать с точки зрения налогообложения и преференций внутри страны и дипломатической поддержки за рубежом. В Японии, Южной Корее государство субсидировало те производства, которые могли успешно конкурировать и расширять свою долю рынка в развитых странах мира. У нашего государства, увы, такой политики нет.
