Не бывает организаций без организационной культуры. Но это ресурс, который многие российские компании до сих пор никак не освоят. Почему?
В дискуссии принимают участие:
Давид Шустерман, директор консультативной фирмы «Пятерка»
Вера Елисеева, директор по организационному развитию, ГК «Связной»
Римма Авшалумова,«Ведомости»
Читатели
Давид Шустерман: В нашей стране слова имеют большее значение, чем дела. Поэтому мне всегда хотелось понять, какой смысл компании вкладывают в название позиции начальника по организационному развитию?
Вера Елисеева: Когда я работала в «Тройке диалог», трейдеры в управленческой структуре назывались трейдерами, в трудовых книжках значились начальниками отделов, а на их визитках было написано «вице-президент». А первым и главным эйчаром в компании был Рубен Варданян. Я хоть и называлась HR-директором, но на тот момент таковым не являлась. Но он меня вовлекал в стратегическое планирование и управление, и мне повезло поучиться и дорасти. А в компании «Вимм-билль-данн» (ВБД), где я работала после «Тройки», организационно развитие как функция вообще не было востребовано.
Это я к тому, что первым лицам компаний не так уж важно, как называется такой человек. С Максимом Ноготковым, владельцем ГК «Связной», мы несколько раз обсуждали варианты сотрудничества. Меня назвали директором по оргразвитию, но, по сути, я только сейчас начинаю кое-что делать из того, что называется организационным развитием.
Д. Ш.: У нас не появится регулярного менеджмента, пока собственники будут генеральными директорами своих компаний. Совмещение двух этих функций — классическая шизофрения. Собственник хочет заработать денег, директор — потратить их на развитие. Спутанность жанров приводит к тому, что у нас не должность красит человека, а человек — должность. Если вы компетентны, собственник может обсуждать с вами любые вопросы. Единственное, чего у вас никогда не будет, — нормального контракта. Потому что собственники сегодня не способны сформулировать требования к менеджеру. Вам не предписан результат, которого надо добиться. Вам сказано: подумай и предложи проект. А это ловушка для менеджера.
В. Е.: Был у меня формально неудачный опыт, когда я сбежала из компании через два месяца. Приглашая меня на работу, собственник, и он же генеральный директор, обещал златые горы: бюджеты на рекрутмент, обучение и развитие персонала, организационное развитие. На входе выяснилось, что делать никто ничего не собирается, а собственнику всего лишь нужен известный в бизнес-среде человек, «вывеска». Тогда я попыталась донести до него, что изменения в компании, потребность в которых он декларировал, достижимы только в двух случаях: либо он должен нанять генерального директора и отойти от руководства, либо измениться сам, поскольку компания, которую он построил, — его отражение. Не изменившись, никому стороннему изменить компанию он бы не позволил.
В ГК «Связной» оргразвитие нужно, оно не формулируется как востребованное, но происходит по факту, поскольку у акционера есть интерес за рамками сотового ритейла. Он развивает несколько новых направлений. В этих условиях по определению требуется оргразвитие, чтобы сделать все составляющие внятными и работающими. Я вовлечена в беседы отнюдь не кадрового характера, а в обсуждение стратегических шагов компании.
Д. Ш.: Классический случай! Название должности само по себе — а то, чем занимается человек, само по себе. Задача, не имеющая результата. Вы внутренний консультант. Но это не менеджерская работа. Собственник по отношению к менеджеру выступает как заказчик. Менеджеры, имея в руках инструменты управления и ресурсы, этот заказ реализуют.
В. Е.: В России, конечно, регулярных менеджеров очень мало. Но осенью 2008 г. мир необратимо изменился. Произошла смена общественно-экономической формации. Классический менеджмент устарел. К чему нацеленность на безудержный рост компаний? Зачем человеку, у которого 1 миллиард, — 10 миллиардов? Это вопрос, который сейчас многие собственники начинают себе задавать. Сегодня уровень неопределенности растет семимильными шагами. Людям страшно утрачивать контроль — отсюда микро- и даже «наноменеджмент» и стремление собственника замкнуть все вопросы на себе. В «Связном» я вижу свою роль во внутреннем консультировании собственника по поводу того, как его организации быть жизнеспособной и устойчивой в таких условиях. Мы растем не только за счет масштабирования, но и за счет диверсификации. Пока эти бизнесы маленькие, существуют в режиме ручного управления. Вообще, в условиях неопределенности будущее за небольшими структурами еще и с точки зрения смены отношения к этим организациям — не как к механистическим, а как к биологическим. Для меня регулярный менеджмент — машина с винтиками. А к компаниям надо относиться как к живым организмам.
«Ведомости»: Давид Матвеевич, это входит в противоречие с вашим мнением, что России необходимо прививать регулярный менеджмент.
Д. Ш.: История цивилизации говорит о том, что невозможно проскочить через этапы закономерного развития. То, о чем говорит Вера, возможно только после этапа регулярного менеджмента, но никак не вместо него. Общество должно наработать опыт. Иначе неизбежен возврат на ступень ниже.
Читатель malder: Как измерить культуру организации? На основании чего можно сказать, что здесь есть культура, а там ее нет?
Д. Ш.: Там, где больше одного человека, культура неизбежна. Организационная культура — это способы взаимодействия людей. Культуру измеряют с помощью индикаторов. Самый явный индикатор — язык. Ты приходишь в организацию и просто отслеживаешь частотность слов. Изучив язык компании, можно определить ее организационные проблемы. Если что-то не названо, того не существует. Важно только понимать, что культуру нельзя анализировать изнутри организации. Покуда все адекватно, она себя никак не проявляет. Она как воздух. Если происходят организационные изменения и они не сопровождаются изменениями культуры — их нельзя считать завершенными.
Читатель Truth & Wise: Как показывает история, лучший способ изменить культуру организации — это революция с последующей дискриминацией предшествующей власти…
В. Е.: Революция — такой же способ изменения, как любой другой. Тот, кто запускает процесс изменений, решает, какой способ выбрать. Иногда точечные изменения могут сработать даже более эффективно. В одной из компаний, где я работала, жизнь была устроена анархично. Первое лицо принимало решения по принципу «что хочу, то и будет», но и остальные жили как хотели. Когда возник вопрос об установке турникетов на входе, руководитель сказал, что мы, дескать, не армия, у нас следить за персоналом задачи нет. После смены руководителя турникеты установили. И, на мой взгляд, это было важнейшим изменением оргкультуры. Турникеты оказались той мелочью, которая привела к последующим изменениям.
