Сегодня непростой день у редакции «Книжной Индустрии». Мы всегда считали и считаем важным обсуждать любые проблемы, которые волнуют участников книжного рынка. Да, позиция редакции может не совпадать с мнением экспертов, высказывающих своё видение ситуации со страниц журнала, но, тем не менее, каким бы сложным или спорным ни был материал, мы чётко придерживаемся «презумпции невиновности». Каждый имеет право на свою позицию, и наша задача – выслушать разные точки зрения.
И в преддверии развязки событий по одной из самых остросюжетных тем последнего полугодия журнал «Книжная Индустрия» предоставляет слово автору и главному герою «отраслевого романа» – Георгию Александровичу Лямину.
– Предлагаю начать с комментария изложенных в прессе фактов. Итак, первое: почему были прекращены в апреле оптовые поставки со складов «Топ-книги»?
– Анализ оптового направления показал его бесперспективность как части бизнеса. Бесперспективность с точки зрения будущего, возможностей капитализации – это первое, и затрат – второе. Бизнес эффективен тогда, когда он чётко складывается по видам деятельности. Если ты вкладываешь два вида бизнеса в один и не можешь их чётко выделить, начинаются перекрёстные издержки. И это как раз тот случай. Поэтому решение не было случайным, это решение Максима Гольдберга, и я с ним согласен, что в рамках «Топ-книги» оптовые поставки уже мешали бизнесу компании.
– Далее были прекращены полномочия Максима Гольдберга, утвержден трудовой договор с Юлией Буниной, с мая началась распродажа во всех магазинах и в мае же принят иск на банкротство от компании-кредитора «Равновесие». В данном случае возникает вопрос: насколько неожиданным для компании или, напротив, спланированным является такой сценарий развития событий?
– Эту ситуацию мы не скрывали в отношениях с нашими крупными компаниями-кредиторами, с тем же Сбербанком. Команда менеджеров, пришедшая в «Топ-книгу» в 2010 году, – это первоклассные специалисты в области ритейла, я просто восхищён тем, как им удалось сделать из «Копейки» хорошо управляемую эффективную систему с использованием IT-систем, стратегических сессий|, стандартов управления и других элементов современного бизнеса. Это эксперты, которые сейчас занимают ведущие позиции в российском ритейле. Сергей Солодов – генеральный директор компании «А5», фактически первой по количеству аптек сети в России, Максим Гольдберг возглавил уральский дивизион, 200 магазинов, существенный «кусок» бизнеса «Х5». На момент их прихода в «Топ-книгу» я как раз начал «копаться в себе», предполагая, что, возможно, я не справляюсь как руководитель или команда была неправильно собрана, хотя мы подбирали людей, смотрели на другие рынки, чтобы понять, что у нас не так. И вот пришли эксперты в области ритейла, которые шесть месяцев внедряли свой стиль управления в «Топ-книге», построили свои финансовые модели компании и рынка. У нас сменилось 50% топ-менеджмента, и в декабре 2010 года мы были уверены в том, что компанию вытащим. Мы построили прогноз по 2011 году с выходом на 2012-й с учётом оценки рынка и нашего материального состояния и увидели, что проходим летний минимум в рабочем состоянии и будем способны развиваться далее без привлечения дополнительных инвестиций. Наш оптимистичный настрой выразился в том, что Максим Гольдберг дал личное поручительство перед Сбербанком при условии пролонгации кредитов. Но ситуацию изменил февраль 2011 года, когда продажи упали и очень многие сети, и мы в том числе, почувствовали «холодное дыхание» потери покупателей.
– Тренд серьёзного проседания I квартала присутствовал и в 2010 году. Разве вы этого не учли?
– У меня есть подборка данных по европейским странам, где по первому полугодию 2010 года практически всюду был плюс к прошлому году, падение 2–3% отмечалось буквально в трех-четырех странах, а в первом полугодии 2011 года – практически везде минус, начиная с падения в США на 10%.
Январь 2011 года был хорошим месяцем для «Топ-книги», мы шли, отставая от плана не более чем на 5%, но в феврале эта траектория пошла резко вниз – где-то в районе 10–15%. А, как известно, для динамических систем, которые проходят точку бифуркации, даже небольшие отклонения критичны для будущего самой системы . И, начиная с февраля, весь март-апрель мы анализировали ситуацию в компании и на рынке, но, получив окончательные данные по 2010 году, в апреле мы уже начали понимать, что всё – «Топ-книга», даже очистившись от лишних звеньев, скорее всего не выскочит. Поэтому мы не стали сопротивляться появлению исков. Дело в том, что в течение 2010 года у нас было два иска на банкротство, которые мы смогли погасить, но в апреле 2011 года накопилось много исков от поставщиков и практически остановились поставки. Да, до этого у нас были проблемы с расчетами, но так, чтобы вообще не было поставок, такое произошло впервые в истории «Топ-книги».
Май как месяц распродаж был запланирован нами заранее, за 2–3 месяца, и это не связано с ситуацией, которая сложилась в компании в апреле. Мы знали, что май – тяжелый месяц, и у нас был некоторый опыт тотальных распродаж на майские праздники в предыдущие годы. Но на этот раз распродажа совпала с тем, что компания была вынуждена сообщить о своем банкротстве.
– Чем был вызван уход Гольдберга?
– Вы знаете, наверное, это было связано с внутренними разногласиями. Между нами состоялся разговор. Я спросил: «Максим, ну, что делаем дальше?», он ответил: «Всё, я не вижу возможности вытащить компанию». Вы помните письмо Максима персоналу, которое не раз цитировалось в прессе? Оно, на мой взгляд, нанесло очень сильный ущерб компании, потому что генеральный директор открыто разуверился в своей миссии, и приход Юлии Буниной – это своего рода реакция на это письмо. Бунина пришла как человек, который мог воодушевить компанию, направить, проработав в ней девять лет. Она начала с розницы в Красноярске, потом приехала в Новосибирск возглавить Сибирский регион, у нее была настоящая, успешная карьера в «Топ-книге», она несла позитив, хотела и могла изменить ситуацию. В результате было принято это решение.
– Как вы прокомментируете иск о банкротстве со стороны «Равновесия», можно ли говорить в данном случае о некоем соглашении и преднамеренности данного действия со стороны менеджмента «Топ-книги»?
– Для этого есть юридическая территория. Нам вообще-то вменяют преднамеренное банкротство, то, что надо было раньше подать на банкротство на основании убытков предыдущих лет. Поэтому эта ситуация неоднозначна. Преднамеренность в чём? Что мы не стали сопротивляться банкротству и гасить долг для прекращения производства по делу? Это да. Почему? Потому что мы видели очередь из кредиторов в судах. Мы понимали, что если сейчас процедура банкротства не будет введена, месяца через два её всё равно введёт суд по иску другого кредитора, и процесс уже необратим. В Америке федеральный закон о банкротстве называется «Закон о защите от кредиторов», т.е. компании, попавшие в сложное состояние, не отдаются на растерзание кредиторам. Ведь кредитор, как правило, не один, и свои долги должны получить не те, кто пришёл первым, а каждый, но в рамках процедуры, которая учитывает интересы всех кредиторов сообразно их весу. Я, к сожалению, раньше мало времени уделял законодательным моментам, но сейчас пришлось погрузиться в эту тему. И я считаю, что это взвешенная позиция как компании, которая не может платить по долгам, так и государства, которое отвечает за порядок на своей территории. Можно спорить о том, насколько она соответствует нашей ситуации, но в любом случае временный управляющий обязан написать свой отзыв, а судья – принять решение.
– И всё же принципиальный момент – выбор иска именно от этой компании – преднамерен или нет? Здесь важна ваша позиция.
– Позиция очень простая. На момент получения иска от «Равновесия» у нас была готова справка от генерального директора Максима Гольдберга, оценка товара от Торгово-промышленной палаты, и мы понимали своё банкротное состояние, и у нас уже не было других вариантов. Единственное, мы могли спорить между собой о том, каким путём идти – самим подавать на банкротство, как сделали Borders или «Букбери», или не сопротивляться внешним обстоятельствам, как это сделала «Библиосфера». Повторюсь, в апреле решение фактически было принято, мы были в банкротном состоянии. Проанализировав все финансовые результаты предыдущего года, мы поняли, что у нас нет возможности дальше поддерживать «Топ-книгу». Это был единственный путь для компании, чтобы рассчитаться со всеми кредиторами согласно закону. Подчеркну: не в соответствии с их желаниями, а согласно закону, который в этом случае говорит, что если бизнес несостоятелен, необходимо рассчитаться по одному из вариантов, от мирового соглашения до конкурсного управления. Понимаете, кто-то говорит, что мы поздно пошли на банкротство, кто-то – рано, кто-то говорит, что этого не нужно было делать. В этой ситуации всех нельзя удовлетворить, решать может только суд.
– Имеет ли менеджмент ООО «Топ-книга», и вы, в частности, отношение к «модели выхода из кризиса», опубликованной в мае на сайте газеты «Маркер»?
– Таких «моделей» у нас была целая стопка, ведь мы искали выход из ситуации, обсуждали. В рамках обсуждения готовили различные схемы, причем одна от другой отличалась зачастую принципиально, эти модели менялись чуть ли не каждую неделю на протяжении нескольких месяцев. Вероятно, один из таких листов «выплыл». Поэтому я не буду говорить, тот это лист или не тот, мне не с чем его сравнить – все они являлись результатом подбора решения, но всё равно эти варианты не сработали. Тем более что опубликованный лист не включал в себя точной оценки, там были только понятийные вещи.
– Насколько известно «КИ», «Топ-книге» неоднократно и в 2010-м, и даже в 2011 году от различных игроков рынка поступали предложения по спасению компании. Как вы реагировали на все эти варианты спасения?
– Положительно. С первого раза. Поймите правильно, что такое спасение компании? Под этим понимается прежде всего дальнейшее существование компании, не так ли? И если мы в этом смысле говорим о спасении, возможно, даже со сменой собственника, то эти предложения нами рассматривались. Но у нас были предложения, которые формально назывались «спасением», а фактически предполагали исчезновение компании. Например, под управление передавались площадки, а компания в любом случае уходила в банкротство.
До 2008 года «Топ-книга» шла в рабочем состоянии, высоко оценивалась инвесторами – нас проверяли «Ренессанс-капитал», «Тройка диалог», «ТРАСТ» и, изучив наше финансовое состояние и стратегию, оценивали нас в диапазоне 200–400 млн дол. К тому моменту мы уже определили для себя приоритетный путь развития – построение розничной компании, мы изучали опыт другого ритейла, вплоть до погружения в операционную деятельность. С нами работали ведущие аналитики, которые занимались подготовкой проспектов, размещением на IPO компаний «Магнит», «М-видео» и т.д. И на тот момент мы прекрасно понимали, что как розничная сеть «Топ-книга» представляет интерес для инвесторов. Вопрос об инвестициях состоял только в том, когда их сделать. И летом 2008 года мы пригласили Сергея Щебетова в качестве специалиста по вопросам привлечения инвестиций, ведь в его практике было два IPO: «Комстар» и «МТС». Он пришел, оценил ситуацию и сам предложил себя в качестве частного инвестора. До осени 2008 года мы нормально работали, в подтверждение чего у меня есть пять инвестиционных меморандумов от различных фондов.
Но во второй половине 2008 года, когда мы вошли в кризис, возникла очень непростая ситуация. Я считаю, нашей серьезной ошибкой было то, что в своих планах мы не рассчитывали на кризис. «Топ-книга» вошла в кризис с 1,5 млрд долга по облигационному займу, который пришлось срочно отдать в декабре по оферте. Еще в августе 2008 года у нас было три банка на очереди (МДМ-банк, Сбербанк, Альфа-банк), которые предлагали перекредитовать облигационную задолженность, но уже в сентябре все они отказались. Я понимаю, что упустил время. До нас была «Бананамама», она ушла на дефолт и банкротство в результате оферты. После нас были компании, которые проходили оферту без дефолта, с реструктуризацией займа на год и более с дисконтом и низкими процентами. У нас же изначально оферта была задана на декабрь 2008 года, но никто из нас не ожидал, что декабрь станет таким. Мы попали в самую плохую по времени зону, когда рынок уже в кризисе, но не все понимают его глубину.
И на протяжении второй половины 2008 – первой половины 2009 года необходимо было удержать ситуацию, и здесь мы совершили еще одну ошибку – сохранив отношения с финансовыми кругами и книжным рынком, мы фактически вывели из ассортиментной матрицы некнижные товары. Продажи канцтоваров и игрушек у нас резко уменьшились.Как оказалось, это было критичным решением для книготорговой розницы. В 2008 годунекнижный оборот составлял в «Топ-книге» 35%, в 2009 году – уже только 25%. Сейчас, читая выступления книжников о том, что некнижный товар составляет 50% оборота, я понимаю, что мы приняли неверное решение, отбросив будущее торговли, и уже не смогли восстановить ту часть оборота, которая ушла в 2009 году.
Декабрь 2008 года. Ситуация из фильма «12 разгневанных мужчин», только я сижу перед 40 разгневанными мужчинами в «Райффайзенбанке», которые требуют: «Отдайте наши деньги», а я объясняю, что мы не можем всем отдать, и предлагаю пойти на компромисс. В итоге мы с помощью «Райффайзенбанка» прошли первую реструктуризацию оферты в годы кризиса. Но победа была пирровой – мы обязались отдать почти миллиард в течение 2009 года под 20% годовых. Мы построили финансовую модель 2009 года, где теряли по 10% оборота, но не всё рассчитали, у меня была такая уверенность тогда, что книжный рынок менее эластичен к снижению доходов, что люди не будут отказываться от книг. К сожалению, это оказалось не так. Наши магазины и наши оптовые клиенты показывали, что региональный рынок упал существенно глубже – на 15–25%. И в конце 2009 года мы поняли, что не сможем вытащить 1,5 млрд и нормально существовать. Мы стали искать потенциальных инвесторов, и возникло три варианта: два из отрасли – «АСТ» и «Эксмо», и один – финансовый фонд. Финансовый фонд, к сожалению, оставил решение до весны. И хотя в тот момент меня отговаривали от этого решения, но мы выбрали «АСТ». У нас были рабочие отношения с «Эксмо», но мы достаточно долго и хорошо работали с «АСТ» и в декабре 2009 года пошли к ним.
– Какой вариант предлагало «Эксмо»?
– Взять сеть в управление, фактически исключив наш менеджмент. Мы даже начали обсуждать с «Эксмо» совместные стратегические сессии, но… состоялась встреча с «АСТ». И я совершил ошибку, выбрав «АСТ» в качестве дальнейшего партнера. В чём состояла ошибка? Дело в том, что мы заключили первый договор на привлечение кредитных средств с «АСТ» ещё в июне 2009 года, и хотя тогда мы не обратили на это особого внимания, но прописанная договором сумма в 150 млн руб. предполагала жёсткий финансовый контроль за платежами по поставщикам. В результате уже не мы определяли стратегию отношений с поставщиками, а «АСТ». И платежи шли им в первую очередь, у них не было никаких просрочек с того момента, а мы пытались уговорить других издателей держать просрочку до трех-четырех месяцев. Компаниям среднего эшелона – «Махаон», «Росмэн», «Эгмонт» – мы вынуждены были объяснять, что не платим им не потому, что не хотим, а потому, что «АСТ» настаивает на первоочередности собственных платежей. Фактически начиная с лета 2009 года, и это не секрет, компания «Топ-книга» по финансовым потокам находилась под контролем «АСТ». Безусловно, это обстоятельство сыграло свою роль в выборе нами партнера в декабре 2009 года – было принято решение идти на объединение с «АСТ». «Топ-книга» предложила помощь своих юристов для подготовки акционерного соглашения, но в «АСТ» сказали, что всё сделают сами. Около трёх месяцев ушло на разработку официального соглашения, и когда мы подошли к апрелю 2010 года, соглашение звучало очень просто: «Вы нам должны». То есть они берут на себя всё управление маркетингом, при этом мы отвечаем за финансовый результат, и в случае неисполнения показателей мы им должны несколько сотен миллионов рублей. Когда мы это прочитали, то сказали: «Вы в своём уме?» Мы не смогли подписать такое соглашение, так как все рычаги на их стороне, а мы только должны отдать деньги. Это всё равно что подписывать вексель, который заведомо никогда не отдашь.
В апреле 2010 года возникли проблемы с «Эксмо». «АСТ» вмешалось в отношения с ними, мы не смогли провести нужный платеж, возник конфликт и в результате «Эксмо» остановило нам поставки. И в этой ситуации мы стали искать финансового инвестора, и очень быстро его нашли. Это был банк «МФК». Однако в ходе обсуждения нам было предложено следующее: банк давал нам деньги под некоторую конфигурацию, из которой был готов выйти через год с сохранением и преумножением своего вклада, даже в случае неуспешности проекта, но при этом управление маркетингом и ассортиментом опять же оставалось у «АСТ». Когда мы посмотрели это соглашение, то поняли, что через год сеть «Топ-книги» останется «сдутым шариком», у неё заберут всё, просто «АСТ» прокачает свой очередной миллиард через нашу компанию, а банк «МФК» заберёт свои деньги, ведь он только финансовый инвестор, «АСТ» же сохраняет контроль за продажей своей и чужой продукции через эту сеть. В сложившейся ситуации, понимая, что компанию сохранить не удастся, мы нашли партнеров из «Копейки», точнее, они нашли нас. Они приехали к нам, посмотрели на нашу оргструктуру, посмотрели информационные системы, оценили финансовое состояние и приняли решение входить в «Топ-книгу».
С их стороны был сделан достаточно полноценный анализ нашей финансовой ситуации, но, как и я, они оценивали книжную отрасль России как рыночную структуру, в рамках которой работают рыночные механизмы, где можно договариваться, выстраивать независимую розницу, где возможно противостояние силы ритейлера и силы поставщика. Есть примеры нескольких западных книжных рынков, где существует определенное регулирование на уровне разделения функций разных типов игроков рынка либо для сохранения конкуренции в интересах потребителя (Европа и США), либо для сохранения отрасли в интересах государства, как в Норвегии или Канаде. Есть определенные правила, которые сформулированы на уровне рынков (Германия), на уроне законов (Франция), на уровне антимонопольных законодательства (США и Англия). И здесь в принципе невозможно создание вертикально интегрированных холдингов, невозможна или крайне ограничена горизонтальная концентрация капитала свыше 20% на отдельном рынке.
