До кризиса директор по продажам оптовой компании «Карапуз» Алексей Заревин работал на аналогичной позиции в компании, занимавшейся поставками посуды. «Та команда распалась за несколько месяцев, как только начался кризис, — рассказывает он. — А все потому, что генеральный директор был автором бизнес-концепции, которой компания придерживалась несколько лет, и отказываться от нее человек не хотел ни под каким предлогом». Компания позиционировала себя в среднем ценовом сегменте. «Но на самом деле привозилась дешевая китайская посуда, на нее наносились различные декоры, и товар получался на 70-100% дороже аналога, — поясняет суть концепции Заревин. — В кризис продажи такого товара упали, и вместо того, чтобы уйти в низкий ценовой сегмент, т. е. забросить концептуальные дизайны, объявить тотальную распродажу складских запасов, вернуть деньги в оборот и продолжить закупать дешевую китайскую посуду, гендиректор счел, что топ-менеджеры просто не способны управлять продажами в кризисной ситуации». Последовательно каждые два-три месяца он менял руководителей — сначала из компании ушел коммерческий директор, потом менеджеры по продажам, вспоминает Заревин.
Вижу цель
«У любой команды должны быть четыре ключевые составляющие — цель, состав, лидер и взаимодействие, — развивает теорию Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга ГК «Институт тренинга — АРБ Про». С целью и взаимодействием все более-менее понятно. Цель профессиональной команды чаще всего находится во внешней среде (это польза для кого-то еще) — именно она будет пятой ключевой характеристикой команды, так как влияет на характеристики состава, процессов и авторитет лидера команды. А вот что касается состава, то профессиональная команда должна включать людей с разными индивидуальными характеристиками, способных в разные моменты обеспечить компании успех, отмечает Доценко.
«Надо изначально понимать, какого типа отношения вы хотите построить, — рассуждает Аркадий Пригожин, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве России. — Одно дело подобрать команду, другое — обеспечить ее сыгранность, отвести каждому члену свою роль». Эффективная команда не может состоять только из руководителей, подчеркивает Пригожин. «В кризис одна алкогольная компания стала пересматривать клиентскую базу, — приводит он пример. — Супервайзер, который услышал, что руководство собирается отказаться от одного из ресторанов, неожиданно сообщил, что клиент, попавший в черный список, планирует развивать собственную сеть». Компания этого клиента сохранила — и не ошиблась: теперь это один из приоритетных ресторанов. Иными словами, единоличное принятие решений, по мнению Пригожина, — главный минус российских команд.
«Для слаженной работы важно, чтобы лидер пользовался авторитетом, причем не в части того, что у него, к примеру, самая богатая коллекция марок, а в части достижения конкретной бизнес-цели», — поясняет суть лидерства Доценко. Другой момент — чтобы эффективно руководить, важно пользоваться разными стилями. Согласно классификации, которую использует Доценко, стиль может быть структурным (топ-менеджер выстраивает конкретные процедуры и определяет порядок их исполнения), гуманистичным (понимает неформальные отношения в команде), политическим (устанавливает в команде соревновательность) и символическим (апеллирует к общечеловеческим ценностям). Схлопнуть команду, делится соображениями он, может как предрасположенность к одному стилю управления, так и любые другие не выстроенные в команде процессы. Эти выводы легли в основу модели развития команды, которую «Институт тренинга — АРБ Про» использует в обучающих программах.
Верят практике
Советовать легко, но конечный результат зависит от реальной деятельности, не спешат обольщаться красивыми теоретическими выкладками бизнесмены.
Если команды и распадаются, то вовсе не по этим причинам, считает заместитель гендиректора инвестхолдинга «Финам» Владислав Пархомов. «Кому-то работа в компании может наскучить по прошествии многих лет, а кому-то — и двух недель», — рассуждает он.
В компании «Вагант», по словам ее гендиректора Виктора Лопатина, в управленческую команду в этом году, напротив, даже взяли еще одного человека — руководителя направления развития. «Этот человек должен усилить, дополнить нашу команду, но никак ее не изменить, — поясняет предприниматель. — В кризис мы поняли, что нам не хватает скорости, в то время как сейчас появились уникальные шансы расширить сеть реализации».
«Если ты не способен мыслить стратегически, просчитать ситуацию и направить компанию в нужное русло — уступи место другому», — категоричен Заревин. По его мнению, услуги консультантов здесь спасают мало. «Один из известных бизнесменов-руководителей — Роберт Лутц, работая в корпорации Ford, как-то объявил акционерам, что для составления пятилетнего бизнес-плана в компанию пригласят консультантов, — приводит пример Заревин. — На что основной акционер ему ответил: вы можете их пригласить, но зарплату получите либо вы, либо они».
«Кризис является проверкой на эффективность, слабые команды действительно дают сбой, но что касается нас, мы решили: в этих вопросах лучше консультироваться с практиками — партнерами по бизнесу и даже конкурентами, — делится опытом Андрей Даниленко, президент группы компаний “Русские фермы”. — В России в целом дефицит серьезных управленцев, и вряд ли в тех же тренинговых компаниях их избыток».
Вратарь или хирург
Аркадий Пригожин, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве России
Есть команды с полной взаимозаменяемостью, как в волейболе.
Есть футбольный тип, где заменяемость частичная, в такой команде каждый человек – специалист своего дела.
Хирургический тип предполагает жесткое разделение ролей: «анестезиолог никогда не заменит хирурга».
Политический – это когда один и тот же человек независимо от сферы осуществляет четкую политическую линию. «Как, например, Чубайс: вчера он в энергетике, сегодня в нанотехнологиях».
