Мы живем в такое время, когда черные лебеди Насима Талеба прилетают отовсюду, только успевай уворачиваться. Лично я предпочитаю прикармливать золотых, но для этого нужно принять, что никакие события в прошлом не позволяют однозначно рассчитать результат в будущем. Есть бизнесы, которые все еще живут, не задумываясь об этом. Но то, что они живы – случайность, как в Австралии, где сумчатые выжили, потому что не было хищников. И мне хотелось бы, чтобы это ясно осознавали и управленцы в компаниях, где я являюсь акционером.
Изменение мировоззрения – основной посыл учебного курса для сотрудников, который я создал. Появились определенные взгляды, которыми мне хочется как-то поделиться со своей командой. При этом появляется возможность эти взгляды некоторым образом протестировать. У меня нет задачи повысить квалификацию сотрудников или их лояльность, сплотить команду или немедленно улучшить бизнес-показатели. Цель в другом – дать понимание постулатов, без которых прорыва в бизнесе произойти не может.
Впервые идея создать курс родилась, когда я в 2003 году пришел гендиректором на Ярославский шинный завод. Моим первым проектом была установка компьютеров управленцам – все они были вполне адекватными, но пользовались на тот момент еще печатными машинками. Я испытал шок от этого. Тогда стало ясно: чтобы говорить на одном языке, нужно попытаться донести до всех какие-то элементарные управленческие вещи, адекватное поведение в заданном контексте.
Я прочитал примерно 1000 книг по управлению, из них ценными оказались около 200, остальные – малоценные или бред вроде "Бизнеса в стиле фанк". Ответственно заявляю, что единой теории фирмы пока никто так и не создал. Разные методики во многом похожи, но возникают и противоречия. Когда начинаешь эти противоречия копать, открываешь для себя что-то новое и теория становится чуть стройнее.
Сейчас я дописываю книгу про управление. Ее рабочее название "Жамевю" – обратное дежавю явление, когда привычные вещи видишь как в первый раз. В случае с бизнесом привычные вещи – это и системы оплаты труда, и управление знаниями, и понимание продукта, и коммуникации. Мне интересно разбираться, какие вариации существуют и что из этих вариантов мы можем применить у себя. Поскольку у меня достаточно большое влияние на компании, где я акционер, хочется, чтобы управленцы понимали мой ход мысли.
В Древней Греции в высоту прыгали ножницами. Когда начали прыгать перекатом вперед, получился совсем другой результат, и Брумель стал устанавливать мировые рекорды. А затем Фосберри начал прыгать перекатом назад – этот способ выглядел странно с точки зрения предыдущей парадигмы. Смена парадигмы привела к прорыву. Так же и в бизнесе. Учебный курс задает некий глоссарий – единый язык, на котором можно обсуждать явления, имеющие отношение к управлению. Например, возьмем ритейл. Считаем ли мы его в своих компаниях продуктом или метапродуктом. Бытовая техника – это продукт или субпродукт? Еще один важный вопрос – что такое ценность и кто за нее отвечает?
Учебный курс я читаю сам. В нем пять модулей: о стратегии и структуре; о качестве и управлении знаниями; о коммуникации и инструментах; о компетенции и системах оплаты труда; о рынке и бизнес-процессах. Каждый модуль рассчитан на три дня, но не на весь день, чтобы не сильно отвлекать всех от операционных задач. Мне интересно тестировать, какие идеи работают, какие нет, но я не настаиваю на внедрении своих подходов. Лучше, когда сотрудники сами осознают, что может быть полезно для развития именно их компании. Я даю им свою историю, а у менеджмента при этом есть свое представление. Когда мы собираемся на стратегические сессии, компании делятся своими кейсами. Иногда приглашаем на такие мероприятия и управленцев со стороны, иногда меня приглашают прочитать свой курс в других компаниях.
В курсе есть как сложные, так и простые для понимания вещи. Что-то коллеги принимают быстрее, что-то не принимают пока совсем. Я долго боролся, например, чтобы финансовую модель начали называть моделью, а не планом, как привыкли. Дело не в самом слове как таковом – за ним другая суть.
Мне самому интересно пробовать, что работает, а что нет, от раза к разу курс становится четче. Когда я читал курс впервые в 2013 году, на меня смотрели с недоумением. Те менеджеры, кто прослушал его один-два раза, уже воспринимали все совсем по-другому. Внедрять какие-то идеи из курса компании начали только через год-два после обучения. Между "поняли" и "сделали" – большая разница.
Самое простое в курсе – это, пожалуй, понятия о продуктах и программах лояльности. Стоит только сформулировать, что такое для данного бизнеса продукт, и неизбежно складывается политика качества. Как только обсудили и утвердили политику качества, которая будет отслеживаться постоянно, становится ясной динамика платформы – того, через что продукт реализуется. Динамика платформы диктует уже программу лояльности под этот конкретный бизнес. Например, я делю бизнес на три класса: первый класс – лоукостеры (например, наш "Оптоклуб РЯДЫ" или McDonalds), противоположный ему – бизнесы с быстрой динамикой платформы, в некотором смысле инноваторы (например, "Дикая Орхидея", где разрабатывают свои модели белья), третий класс – так называемые создающие разнообразие компании или средний класс (например, "Юлмарт"). В чистом виде эти три класса встречаются довольно редко, но выделить, к какому больше тяготеет бизнес, всегда можно. Для разных классов характерны разные типы программ лояльности. У лоукостеров это плата за вход – за доступ к их низким ценам, у инноваторов – скидочные карты (хочешь скидку – надо приобретать программу), а для среднего класса нужны свои программы (цену чуть ниже можно получить в зависимости от индивидуальных настроек).
Прошло два года – и программы лояльности, о которых я говорил, стали появляться в разных наших компаниях: и у "Дикой Орхидеи", и у производителя печенья и пряников "Любимый край", и у онлайн-платформы "Юлмарт". Результаты увидим, когда пройдет хотя бы год с внедрения, но промежуточные радуют. В "Дикой орхидее" внедрили еще и идею коллегиального управления: там во главе компании стоит не один человек, а триумвират. Любой важный вопрос обсуждается в их узком кругу, отчего все решения стали более взвешенными. Я вообще уверен, что надо идти дальше и коллегиальный управленческий орган должен быть ротационным. В мире немало примеров того, как единоличное управление или долгое нахождение у власти разрушало компании. Я лично был свидетелем нескольких таких историй.
Из десятка идей, которые я пропагандирую, только две-три более или менее прилично внедряются. Но я с 2003 года стал гораздо гибче и бережно отношусь к бизнесам. Есть компании, которые вообще освобождены от учебы. Они будут потом как база для сравнения: протестируем, какая команда покажет больший рост. Так что у нас есть разные виды бизнеса разной степени зрелости – от стартапа до многолетних лидеров рынка. И иногда я ощущаю себя Дарвином на Галапагосских островах: сиди, наблюдай и записывай.
Об авторе: Дмитрий Костыгин, совладелец и председатель совета директоров компании "Юлмарт", участник списка богатейших россиян по версии Forbes (№121, состояние $700 млн).
