Условия неформального контракта между работниками и работодателями за время кризиса заметно изменились, утверждают консультанты Towers Watson. Чем это чревато для компаний?
Если говорить просто, неформальный контракт — это общее понимание того, что ожидает компания от сотрудников и что готова дать им взамен, поясняют консультанты Towers Watson. Во время кризиса компании заботятся о сохранении бизнеса и жестко контролируют затраты. Это ведет к сокращениям, увеличению нагрузки, изменению содержания и условий работы для тех, кто сумел сохранить рабочие места.
Между прошлым и будущим
Старый неформальный контракт между работниками и работодателями больше не действует, считают сотрудники. Но лишь каждый седьмой работодатель готов формулировать условия нового контракта, пишут консультанты. К такому выводу они пришли, опросив представителей 328 компаний, в которых в сумме работают более 5 млн сотрудников по всему миру. Недовыясненность отношений может привести к неприятным последствиям, например к снижению степени вовлеченности персонала, предостерегают консультанты.
В России степень вовлеченности сотрудников во время кризиса не снизилась, говорит Сергей Львов, генеральный директор Axes management. В 2009 г. его компания исследовала уровень вовлеченности сотрудников 50 российских компаний по методике и при участии международных консультантов Hewitt Associates, которые проводили аналогичные исследования в 2007 и 2008 гг. До кризиса типичную российскую компанию можно было разделить на три примерно равные части: в первую входили лояльные и вовлеченные сотрудники, во вторую — равнодушные, а в третью — негативно настроенные. За время кризиса 2008-2009 гг. соотношение между группами заметно изменилось: выросли первая и третья группы. Уровень патриотизма у нормальных людей во время кризиса возрастает: на войне не требуют десерта, говорит Львов. Количество же недовольных растет в том числе за счет тех, кто скептически оценивает действия руководства, считает он.
Кто в зоне риска
Реакция сотрудников на недоработки руководства или ситуацию неопределенности неоднородна. В конце прошлого года консультанты Towers Watson выделили из базы данных компаний те, по которым консультантам известны не только результаты опросов настроений сотрудников, но и оценки их работы. Таким образом удалось учесть особенности восприятия ситуации самыми результативными сотрудниками компаний.
Оказалось, что лучшие сотрудники более скептически, чем остальные, относятся к степени инновационности, эффективности и скорости принятия решений своих работодателей. Им же в большей степени, чем остальным, свойственно сомневаться в том, что они обладают достаточными ресурсами для выполнения поставленных перед ними задач. Лучшие сотрудники расчетливы и нетерпеливы, именно эти черты заставляют их критически относиться к недоработкам руководства, пишут консультанты.
Чтобы выделить самые опасные болевые точки лучших сотрудников, консультанты расспросили тех из них, кто настолько разочарован, что готов покинуть компанию. Больше всего их не устраивает то, с какой скоростью руководство принимает решения, как в компании расставляют приоритеты и поддерживают ли приоритетные направления достаточными ресурсами.
Знают, но не слушают
В российском офисе компании DHL Express наиболее результативных и перспективных сотрудников определяют по итогам ежегодной аттестации. Именно из них формируется кадровый резерв, участникам которого компания предлагает обучающие программы и тренинги, направленные на развитие потенциала и навыков, необходимых руководителю. Когда в компании открывается менеджерская позиция, в первую очередь рассматриваются кандидаты из кадрового резерва.
Опросы сотрудников проводятся ежегодно. Ответы позволяют оценить, насколько люди удовлетворены работой, вовлечены в деятельность компании, как они оценивают работу руководства, насколько им ясна стратегия и тактика компании.
Результаты опроса конфиденциальны. Разбивка может быть произведена по территориям, департаментам, отделам, должностям. Больших различий в ответах разных категорий сотрудников в DHL не наблюдают. По результатам опроса определяются проблемные зоны и формируется план по устранению недостатков. Его выполнение контролируется советом директоров и правлением, рассказала Елена Петрова, директор по работе с персоналом DHL Express в России.
В «Росатоме» опросы настроений разных категорий сотрудников проводятся с 2009 г., рассказал его представитель. Но участников опросов не ранжируют по критерию результативности, говорит он. Единственное пока в компании внешнее проявление результативности сотрудника — попадание его в «золотой кадровый резерв». Особенностями в настроениях участников кадрового резерва в «Росатоме» пока не интересовались.
В ГК «Связной» системы индивидуальной работы с результативными сотрудниками тоже пока нет, но ее планируют внедрить, сообщила директор по организационному развитию группы Вера Елисеева. Результативные сотрудники — более быстрые, говорит она. С их возможным недовольством справиться будет не так трудно. Можно, например, занимать их более сложными задачами или передвигать на новые направления работы, причем вовсе не обязательно по вертикали, добавляет она.
В большинстве российских компаний, которые консультировала Елена Чернова, старший менеджер «Deloitte СНГ», с результативными сотрудниками работают слабо, говорит она. Обычная практика — попытка налаживания отношений в тот момент, когда сотрудник подает заявление об уходе. Лишь один из ее клиентов (из примерно сорока компаний из разных отраслей) интересовался оценкой ситуации в компании ее самыми результативными сотрудниками. Да и к составлению кадрового резерва в российских компаниях часто подходят формально, говорит она.
