Опыт Западной Европы показывает, что мультибрендовые сотовые ритейлеры продают в среднем на 30-40% больше на один магазин, чем собственные магазины сотовых операторов. Поэтому «Связной» не хочет с ними сливаться

Всего за полгода российский рынок сотового ритейла, независимый от операторов, изменился до неузнаваемости. Лидер рынка — «Евросеть» продана Александру Мамуту с «Вымпелкомом», МТС приобрела «Телефон.ру» и ведет переговоры с сетью салонов связи «Эльдорадо», а «Мегафон» интересовался «Цифроградом». Как «Связной» собирается сохранить независимость, «Ведомостям» рассказал основной акционер сети Максим Ноготков.

— Большинство российских сотовых ритейлеров продаются либо находятся на грани банкротства. Как «Связному» удается выделяться на этом фоне?

— Многие компании — «Евросеть», «Диксис», «Беталинк» и ряд других — быстро развивались на заемные деньги, когда они был доступны, и не очень следили за эффективностью. В конце 2003 г. мы были больше, чем «Евросеть», по объемам продаж Но потом перестали гнаться за ними. Мы пошли своим путем с тем темпом, с которым, как мы считали, можем эффективно развиваться. Наша эффективность была намного лучше, чем «Евросети» и всех остальных игроков, в течение всего этого времени. Мы продавали в среднем в каждом магазине на 30% больше, чем «Евросеть», и на 50-70% больше, чем более мелкие ритейлеры. [«Если пересчитать продажи “Евросети” и “Связного” в 2008 г. на квадратный метр салона, то они не будут сильно отличаться, но у “Евросети” салонов в 2,5 раза больше», — подчеркивает представитель «Евросети».]

В итоге это привело к тому, что к началу кризиса у нас было гораздо меньше долгов, чем у «Евросети». При разнице оборотов (без учета платежей) в 2,1 раза за 2007 г. на 31.12.07 у нас был чистый долг в $190 млн, у «Евросети» было около $840 млн. А ликвидность начала сжиматься и банки хуже кредитовать начиная со второй половины 2007 г. «Евросеть» работала относительно неплохо, но была перегружена огромным долгом. Когда у нее стали эти деньги постепенно забирать, им [владельцам] не оставалось фактически другого выхода, кроме как продать компанию. С остальными крупными ритейлерами ситуация проще — по нашей оценке, они последние два года не зарабатывали деньги, их финансовые результаты были отрицательными.

— Вы имеете в виду прямо всех?

— Нет, я говорю сейчас про четыре из пяти крупнейших компаний на нашем рынке по результатам 2007 г., не считая «Связного» и «Евросеть». Они потеряли преимущества мелких компаний, которые могут сэкономить на налогах, где-то имеют эксклюзивные торговые места из-за договоренностей с друзьями-родственниками-знакомыми в маленьких городах, а преимущества крупной компании еще не набрали. В итоге эти компании так и не смогли стать эффективными, а развивались также на заемные деньги, и в какой-то момент им просто перестали доверять.

— А как вы относитесь к исчезновению независимых ритейлеров?

— Для нас это позитивный факт. Наша доля на этом рынке в январе 2009 г. выросла до 23-24%, при том что год назад она была 15-16%. Фактически люди, которые раньше покупали в других сетях, стали больше покупать у нас и в «Евросети».

— Но «Связной» планирует оставаться независимым?

— Да. Более того, наша стратегия подразумевает сейчас, что мы планируем быть фактически единственным независимым крупным игроком. Мы думаем, что так или иначе «Евросеть» постепенно будет становиться придатком «Билайна». Сегодня уже согласно тем цифрам, которые мы видим, огромный упор делается на продажу продуктов и контрактов «Билайна».

— А как же ограничения ФАС, наложенные на «Вымпелком» при покупке «Евросети»?

— Кроме антимонопольной службы, на рынке есть другие силы — желание других операторов сотрудничать с этим ритейлером, позиция менеджмента и мотивация людей. По нашему опыту людям очень сложно психологически поддерживать своего конкурента.

— Захотят ли операторы продолжать работать с мультибрендами? Зачем им это?

— Мы считаем, что продолжат, так как это существенно дешевле, чем работать только через собственную сеть дистрибуции. Опыт Западной Европы показывает, что мультибренды продают в среднем на 30-40% больше на один магазин, чем собственные магазины операторов. У большой доли покупателей всегда будет потребность выбора из услуг нескольких операторов в одном месте. Это удобно.

— Конкурентов будете покупать?

— У нас были планы объединения с компанией «Цифроград», но мы от них в какой-то момент отказались в том числе потому, что на фоне сжатия рынка это объединение потеряло для нас экономический смысл. Плюс сейчас в индустрии сложился момент, когда сотовые ритейлеры оказались нужны операторам, поэтому сегодня можно дорого продать компанию, и акционерам «Цифрограда» показалось, что это хороший шанс.

— Но операторы, наоборот, утверждают, что большинство ритейлеров в сложной ситуации и их можно купить чуть ли не за долги.

— Конечно, цена зависит от качества компании, и некоторые компании оказались не нужны даже за долги. Тем не менее для операторов сотовые ритейлеры — основной канал дистрибуции. Вы их либо поддерживаете, либо они исчезают. Грубо говоря, если эти каналы дистрибуции погибают или забираются вашими конкурентами, как это произошло с «Евросетью», то ваша дистрибуция сужается и вы теряете новых абонентов, рано или поздно это приведет к потере доходов.

— В чем состоит поддержка?

— Могут быть абсолютно разные формы поддержки ритейлеров — кредит, маркетинговое соглашение, предоплаты. «Билайн» очень активно включился в эту деятельность, остальные операторы были вынуждены каким-то образом отвечать на эти действия.

— А как операторы поддерживают «Связной»?

— Я не хотел бы рассказывать как, потому что это в принципе является коммерческими условиями. Но в целом нас поддерживают операторы. Мы стараемся найти баланс между всеми крупными игроками и таким образом существуем.

— Некоторое время назад нам рассказывали, что «Связной» заключил соглашение с «Билайном» о поддержании определенного уровня продаж контрактов…

— У нас со всеми операторами «большой тройки» есть планы по подключениям и коммерческие соглашения. Но я не могу раскрыть их детали.

— Как я понимаю, сделка с «Цифроградом» предполагала участие «ВТБ капитала».

— Да. ВТБ хотел участвовать в роли финансового инвестора.

— А покупка доли в одном «Связном» с ВТБ не обсуждалась?

— Нет, пока серьезных переговоров нет.

— Вас консультирует «КИТ финанс»?

— Да, нас консультировал и продолжает консультировать «КИТ финанс». Мы рассматриваем возможность продажи пакета акций — по-прежнему миноритарный пакет (до блокирующего).

— Кто среди потенциальных претендентов?

— Частные фонды, не связанные с операторами нестратегические инвесторы. Сейчас ничего конкретного у нас нет. Есть консультации, переговоры и встречи.

— Определены ли временные рамки?

— По нашей практике меньше шести месяцев это не занимает. С ВТБ [и «Цифроградом»] мы начали работать в апреле, а сделка была готова к ноябрю. Переговоры по новой сделке начались в январе.

— Во сколько примерно вы оцениваете компанию?

— Я бы не хотел об этом говорить.

— А в «КИТ финанс» вы продолжаете работать?

— В августе 2007 г. мы начали делать проект «Связной кредит». Идея его была в том, чтобы сделать отдельные офисы, которые специализируются на легких кредитах, т. е. на кредитных картах, кредитах наличными и некоторых других финансовых сервисах. Мы планировали это делать в партнерстве с несколькими банками, в частности на тот момент были переговоры с GE Money, Home Credit и «Ренессансом». В какой-то момент мы познакомились с [бывшим основным владельцем «КИТ финанс»] Александром Винокуровым, у которого были похожие идеи по созданию такого финансового супермаркета, и решили делать проект вместе. Мы должны были управлять этим проектом, а «КИТ финанс» — инвестировать в него около $80 млн. Было признано целесообразным, чтобы я руководил этим проектом изнутри банка, а отделения работали, используя банковскую лицензию. В конце мая 2008 г. я перешел в «КИТ финанс» и стал отвечать за весь розничный бизнес банка. К сожалению, я успел только собрать хорошую команду, и после этого произошли события, связанные с обострением кризиса, и банк был приобретен РЖД и «Алросой».

Статус на сегодня — проект, который мы задумывали, закрыт. Банком принята другая стратегия — развитие кредитования малого бизнеса и кредитных карт. «Связной», вероятно, будет партнером в части дистрибуции кредитных карт, но уже без строительства отдельных отделений. С 16 марта я стал советником гендиректора холдинговой компании «КИТ финанс», среди обязанностей — консультирование в области разработки стратегии развития.

— А другие партнеры по этому проекту возможны?

— Да, возможны. Но сейчас для этого проекта не лучшее время, потому что ликвидности и ресурсов для кредитования нет, а на депозитном рынке сложно конкурировать с государственными банками. Соответственно, та бизнес-модель, о которой мы думали, на год-два неактуальна.

— Расскажите про контракт с МТС, по которому 14 топ-менеджеров «Связного» перешли на работу в эту компанию. Какие плюсы «Связного» от соглашения?

— Мы обладаем технологиями, поэтому для нас достаточно легко построить их копию. Нам кажется, что для рынка в целом целесообразен отказ от лобовой конкуренции, когда все продают одно и то же и являются клонами друг друга. Этот процесс стал неизбежным после покупки «Вымпелкомом» «Евросети», так как это создало стратегическую угрозу для других операторов. Нам показалось хорошей идей возглавить этот процесс (создание монобрендовых сетей) и подтолкнуть, потому что в случае с монобрендом наши пересечения по ассортименту и бизнес-модели будут на уровне 30-40%. Для монобренда большее значение имеют сервисы, которые оказывает сам оператор, что «Связной» делает в очень ограниченном объеме, потому что они достаточно трудоемкие и приносят гораздо меньше прибыли, чем, например, продажа фотоаппаратов или карт памяти.

— А кем вы замените 14 топ-менеджеров?

— Они с начала ноября работают над этим проектом, фактически их позиции уже заняты другими людьми. Большинство из них — люди, которые выросли внутри компании. Результаты января и февраля показывают, что их уход не скажется на деятельности компании. Сегодня позиция «Связного» только усиливается.

— Финансовые условия вы можете раскрыть?

— К сожалению, нет.

— Сделка с МТС не предполагает объединения закупок или каких-то других совместных действий?

— Не можем комментировать.

— Распродажа ритейлеров в основном связана с кризисом. Как он сказывается на деятельности компании?

— По нашим оценкам и оценкам аналитиков на этом рынке, в январе 2009 г. рынок упал на 20% (в штуках) по сравнению с январем прошлого года. В феврале ситуация ухудшилась. Мы оцениваем, что рынок мобильных телефонов в этом году будет в рублевом исчислении на 20% ниже, чем в прошлом (в 2008 г. — 196 млрд руб.). Вторая часть наших доходов — комиссия за подключение новых абонентов ведет себя значительно лучше.

— А падение средней цены телефона продолжается?

— В январе средняя цена продолжала падать, но потом стала расти, потому что производители после девальвации были вынуждены поднять рублевые цены. Как дальше будет, пока непонятно.

— Какие меры предпринимаете?

— Мы стараемся эффективнее работать и сократить фонд оплаты труда на 10% — не нанимаем новых людей или не меняем людей, которые уходят, — и стараемся существенно сократить арендные расходы. Ситуация совершенно разная в зависимости от магазина, в целом сокращение аренды на 10-20% в рублях — думаю, абсолютно реальные цифры.

— На ассортименте это не сказывается?

— Ассортимент мы не меняем. Он настолько же широкий, каким он был раньше. Мы достаточно давно следили за оптимальным ассортиментом, модельным рядом в зависимости от типа магазина.

— А условия работы с поставщиками пересматриваются? «Евросеть», например, старается переходить на отсрочку не менее 60 дней.

— Те же условия, что были до кризиса. 60 дней отсрочки по платежам — достаточно типичная ситуация. Нам не пришлось реструктурировать долги в отличие от «Евросети» и других компаний.

— Какой сейчас у компании долг и как она справляется с валютными рисками?

— Сейчас мы должны [банкам] около $40 млн (срок — меньше года). (Долг перед поставщиками не раскрывает. — «Ведомости».) У нас осталась маленькая сумма в долларах, в основном долги рублевые. Нам повезло в том, что у нас очень ограниченные валютные риски в связи с тем, что производители стали поставлять товары в Россию самостоятельно, договоры аренды у нас в подавляющем большинстве в рублях, зарплаты тоже зафиксированы в рублях.

— А насколько существенно сказался на «Связном» кризис ликвидности?

— У нас кризис ликвидности начался больше года назад. Из-за налоговых претензий к нашей бывшей «дочке» [налоговая служба требует с ЗАО «Связной» 2,7 млрд руб., компания находится в процедуре банкротства] многие банки перестали нас кредитовать. Сейчас банки готовы давать нам деньги только на 3-6 месяцев по ставкам от 18% до 22% [годовых] в рублях.

— Почему ЗАО «Связной» было выведено из группы компаний в 2006 г.?

— Я не комментирую эту тему.

— А как вы оцениваете вероятность субсидиарной ответственности группы по претензиям налоговиков?

— Юридическая позиция прочная, не позволяет выиграть у нас иск по субсидиарной ответственности. Но мы считаем, что риски, конечно, есть.

— Планы по расширению сети сохраняются?

— Мы планируем открыть примерно 150-200 магазинов, и я думаю, что закончим год с 2000 точек.

— На какие средства вы их будете открывать и есть ли необходимость открывать новые магазины на спаде рынка?

— Поставки товаров осуществляются производителями, поэтому это не требует от нас вливания оборотных средств. Само переоборудование магазинов будем делать на средства компании — отчасти кредитные, отчасти собственные.

У нас есть определенные обязательства перед нашими партнерами-операторами по объему продаж, и мы должны открыть 2000 магазинов до конца этого года. К тому же с рынка ушло достаточно много игроков, и многие магазины закрылись. В этом смысле, работая более эффективно, чем другие организации, мы можем себе позволить это расширение. Нас еще по-прежнему нет в большом количестве городов и даже областей, у нас есть потенциал для увеличения доли рынка до 30%.

— «Связной» удивил всех, проведя ребрендинг в разгар кризиса в конце прошлого года. В чем была основная идея проводить его именно в это время? Сколько было на него потрачено и есть ли какие-то первые результаты?

— Мы его готовили два года. Это был для нас не просто ребрендинг, мы пытались осмыслить миссию, ценности, стратегию компании, чем мы отличаемся, где мы хотим быть лучше. Этот процесс продолжался достаточно долго, и в него было вовлечено примерно 1000 человек — не только топ-менеджмент и я, но и сотрудники всех уровней на внутренних конференциях принимали участие в оценке нового бренда, сообщений, видения компании. Когда мы такую работу уже проделали, она должна была однозначно получить логическое завершение.

Я считаю, что по большому счету кризис, который сегодня происходит, — это исключительно кризис настроения, доверия и веры людей в будущее. Эти волны оптимизма и пессимизма, повышения доверия и уменьшения доверия то поднимаются, то падают. Быть в противоходе к этим явлениям для нас хорошо, потому что это один из способов выделиться. Для нас ребрендинг — это также символ нового этапа развития компании, мы хотим развиваться в новых областях.

— А какие новые области планируете развивать?

— Мы по-прежнему активно смотрим на финансовые услуги, у нас есть ряд очень интересных идей в этом направлении. Но, к сожалению, пока нет денег (смеется). Поэтому будем искать партнеров и продолжать активно работать над планами новых проектов.

— А кризис не помешал ребрендингу?

— Единственное — в связи с кризисом он будет немного дольше происходить с точки зрения переоборудования магазинов, потому что это наиболее затратная часть. Изначально мы хотели это сделать за год, теперь процесс будет растянут по времени на полтора-два года.

— Во сколько в целом это обошлось?

— Ребрендинг коммуникаций и всего остального — это сумма в пределах $5-7 млн. Ребрендинг магазинов потребует еще около $20 млн.

— Кто ваши партнеры по «Связному»?

— У меня в разное время были партнеры, и сейчас ряд ключевых менеджеров обладают опционами либо акциями. Но у меня всегда было больше 75%. Акции были у менеджеров компании, которые выкупались, раздавались.

— То есть если они покидали компанию, то свои акции продавали?

— Да.

— А сейчас у скольких менеджеров есть акции?

— Опционы либо акции есть у 7-8 людей.

— Расскажите про эффективность вашего бизнеса. Какая у вас EBITDA, маржа по EBITDA?

— Маржа по EBITDA в розничной торговле электроникой в России не превышает в среднем 5%. Чистая прибыль, как правило, находится в диапазоне от 0% до 1%.

— Соответствует ли «Связной» этому стандарту?

— Да, мы соответствуем этому стандарту. Но дело в том, что в мобильной индустрии многие компании этому стандарту не соответствовали. Те компании, которые сейчас разоряются, имели де-факто отрицательную EBITDA по IFRS-стандартам. У успешной компании в мобильной индустрии EBITDA от 2,5% до 4,2%.

— А можно ли как-то выделить у «Связного» эти показатели?

— Я бы не хотел этого делать — мы не публичная компания.

— Операционной деятельностью в «Связном» не занимаетесь?

— Нет. У меня даже нет кабинета в «Связном».

— Как проводите свободное время? И правда ли, что часто бываете в Лондоне?

— Мне интересно то, что я делаю, поэтому особенных увлечений нет. Всего понемножку — поездки, встречи с друзьями, теннис и катание на лыжах. А в Лондоне у меня родился сын в конце декабря, я там некоторое время жил.

«Конкурировать с Чичваркиным было интересно»

Максим Ноготков основал свою компанию в 1995 г. Тогда она называлась «Максус» и торговала электроникой: «В какой-то момент мы занимали до 40% рынка страны по аудиоплейерам и радиотелефонам. Тогда у нас было около 30 магазинов». В 2000 г. «Максус» занялся оптовыми поставками мобильных телефонов, а в 2001 г. переключился на розничный бизнес. На разработку проекта у команды Ноготкова ушло девять месяцев. В апреле 2002 г. под брендом «Связной» открылся 81 магазин. Ноготков утверждает, что на тогдашнего лидера сотовой розницы — «Евросеть» Евгения Чичваркина — не ориентировался: «Мы просто делали свой проект. Женя приехал ко мне в офис познакомиться в конце 2001-го — начале 2002 г.». Ноготков считает Чичваркина талантливым бизнесменом: «Конкурировать с ним было интересно. Он очень харизматичный человек».

Осенью прошлого года Чичваркин и его партнер Тимур Артемьев продали «Евросеть», а в январе 2009 г. основатель «Евросети», уехавший к тому времени в Лондон, был заочно арестован по уголовному делу о похищении человека (по версии следствия, Чичваркин в 2003 г. распорядился насильно удерживать экспедитора «Евросети», которого подозревал в хищении телефонов, до тех пор пока тот не возместит ущерб). «Мне кажется, я хорошо понимаю способ мышления и принятия решений Евгением, поэтому я считаю, что судом принято неправильное решение, — сожалеет Ноготков. — Степень общественной опасности Евгения Чичваркина, мягко говоря, переоценена».

 Биография

Родился в 1977 г. в Москве. В 1993–1995 гг. учился в МГТУ им. Баумана, в 1997–1999 гг. – в Московской международной высшей школе бизнеса «Мирбис»

1995 основатель и гендиректор ЗАО «Максус» (оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой)

2004  генеральный директор группы компаний «Связной» (в нее преобразована «Максус») 

2008 главный управляющий директор «КИТ финанс» (розничное направление)

2009 советник гендиректора холдинговой компании «КИТ финанс»

Справка:

Группа компаний «Связной»
Сеть салонов связи
Объединяет 1750 салонов в России и 69 – в Белоруссии.
Финансовые показатели (управленческая отчетность, 2008 г.):
оборот с учетом платежей операторам и НДС – $2,94 млрд.
Акционеры – Patagon Finance (99,9%), гражданин России (0,1%).
По данным компании, в 2008 г. сеть «Связной» реализовала 6,35 млн телефонов (рост – на 29,6% по сравнению с 2007 г.). Всего же в России в прошлом году было продано 36,5 млн сотовых телефонов (на 12% больше, чем в 2007 г.). 

 

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar