В ноябре Нэнси Джексон могла взять на полную ставку нового сотрудника в отдел продаж в нью-йоркскую компанию Architectural Systems Inc., совладелицей которой она является, но столкнулась с 19 рассерженными сотрудниками. «Я была поражена их реакцией», — говорит она. Всего несколькими месяцами раньше некоторым из них сократили рабочую неделю или зарплаты, а двоих уволили.
Чтобы смягчить ситуацию, Джексон быстро созвала совещание, чтобы объяснить, что укрепление отдела продаж необходимо для восстановления положения компании на рынке. В то же время она сменила тактику найма новых сотрудников и пригласила нового маркетолога в качестве временного сотрудника с неполной занятостью, вместо того чтобы брать его в штат на полную ставку, чтобы не сердить свою команду. «Теперь нам приходится активно подбадривать своих сотрудников», — говорит она.
По мере продолжения кризиса владельцы компаний считают необходимым идти на дополнительные шаги для того, чтобы их сотрудники почувствовали, что их ценят. Они говорят, что эти усилия — многие из которых обходятся дешево или вообще ничего не стоят — важны для поддержания производительности труда сотрудников, их удовлетворенности и уверенности в завтрашнем дне.
«Возможно, ваши сотрудники все видят в мрачном свете, — говорит Берт Мартинес, консультант маленьких компаний из Хьюстона. — Если вы сможете сделать так, чтобы они почувствовали безопасность и собственную значимость, они станут работать лучше».
Кроме того, подобные шаги могут помочь сократить текучесть кадров, когда рынок рабочей силы восстановится. Недавний опрос, проведенный консультантами Conference Board, 5000 семей в США показал, что всего 45% опрошенных удовлетворены своей работой. В 1987 г., когда опрос проводился впервые, этот показатель был заметно выше — 61% .
Чтобы показать, как она ценит своих пятерых сотрудников, Эллис Лелон, владелица нью-йоркской консалтинговой компании You Business, повысила их в должности. «Мне это не стоило ни цента, а им приятно, — улыбается она. — У меня работают две домохозяйки, занимавшие высокие посты до того, как у них появились семья и дети. Мы придумали для них позиции, которые позволяют им чувствовать себя так, как будто у них не было перерыва в карьере».
Лелон также дала возможность сотрудникам работать удаленно и в часы по их выбору, в том числе ночью и в выходные.
«Автономность важна для многих людей, — поясняет она. — Это создает обстановку предпринимательства».
И поскольку повышения зарплаты в прошлом году не было, Лелон рассказывает, что придумала щедрую программу премий, привязанных к объему выручки, заработанной сотрудниками для компании. «Это позволяет им оставаться в тонусе и помогает бизнесу расти, — говорит она. — Сегодня все, кто могут, переходят с фиксированных расходов на переменные».
Кристофер Миллз из Далласа, совладелец Prime Debt Services — компании, занимающейся управлением задолженностью, применяет другой подход. Весной прошлого года он стал один на один встречаться с каждым из 14 сотрудников, чтобы дать им возможность выговориться. «Я обнаружил, что чем больше слушаю, тем лучше у них настроение, — говорит он. — Это отнимает время, но оно того стоит».
Например, один из сотрудников на встрече рассказал, что его коллеги расстроены тем, что на прошлой неделе наводки на продажу распределили неравномерно. «Им показалось, что в компании появились любимчики», — делится Миллз. Он встретился с сотрудниками отдела продаж и объяснил, что произошла ошибка, и таким образом избежал «массовых беспорядков».
Миллз также демонстрирует работникам признательность, собственноручно готовя им завтрак по средам.
WSJ, 14.01.2010, Ирина Окунькова
