Кризис заставляет компании создавать вокруг себя орбиты из малых предприятий, выводя часть функций на аутсорсинг. Желание экономить ведет их к западной модели развития.
В разных отраслях городского бизнеса крупные и средние компании начинают все больше функций переводить на аутсорсинг. Эта тенденция получила в последнее время развитие среди риелторов, операторов такси, IT-компаний, предприятий сферы услуг, легкой и даже тяжелой промышленности.
Как говорит Андрей Яковлев, директор института анализа предприятий и рынков Высшей школы экономики, у этой тенденции есть два аспекта. Во-первых, предприятия превращаются в сети самостоятельных малых фирм. Это делается в основном с целью оптимизировать налогообложение. Во-вторых, крупные предприятия оптимизируют расходы, выводя часть функций на аутсорсинг. "Но крупные компании обычно привлекают абсолютно сторонние организации, а не вычленяют подрядчиков из своей структуры", — говорит эксперт.
Первыми к такой схеме обратились страховщики, за ними — риелторы и таксисты. "У меня в холдинге используются как штатные водители, так и сторонние, — говорит владелец оператора такси "6000000" Алексей Эвентов. — Кому-то удобнее получать оклад, а кто-то предпочитает платить за аренду машины и работать на себя".
Экономия на людях
По словам руководителя налоговой практики "Пепеляев групп" Сергея Сосновского, предпосылкой для перехода на аутсорсинг стала отмена в 2010 г. единого социального налога и введение обязательных страховых взносов. Эти взносы сейчас составляют 26% от годового дохода работника или предпринимателя, а с 2011 г. — 34%. Но предприниматель может платить эти взносы исходя из минимального размера оплаты труда (52 тыс. рублей в год), а предприятие — с суммы фактических годовых доходов работника в пределах 415 тыс. рублей. Таким образом, предприятие экономит на каждом сотруднике до 126 тыс. рублей в год.
Новоявленным предпринимателям это тоже выгодно: вместо 13% налога на доходы физических лиц они будут платить со своих доходов упрощенный налог 6%. Кроме того, сокращение численности персонала дает корпорациям возможность снизить арендные и управленческие расходы.
Расти и отдавай
Тенденция перехода крупного и среднего бизнеса на аутсорсинг заметна и из Смольного. Как говорит советник губернатора Петербурга, координатор промышленного совета Сергей Бодрунов, этот тренд — один из самых позитивных в экономике города за все время кризиса.
"Когда все делаешь своими руками — это первый этап, нужный, но со временем он себя изживает. С ростом предприятия у него растет число функций, часть из которых используется не постоянно, а время от времени, — объясняет Бодрунов. — От этого эффективность снижается".
Дело в том, что аутсорсинговая фирма делает одну и ту же работу для нескольких заказчиков, суммарные издержки для нее в разы дешевле, чем выполнение той же работы тем же числом специалистов в рамках крупной компании. "То, что государство позволяет перевести часть функций в малые предприятия и таким образом платить меньше налогов, — очень правильный процесс, — считает Бодрунов. — В этом году мы за счет увеличения числа малых предприятий не только собрали выпадающие доходы бюджета, но и превысили их. У нас вообще профицит бюджета получился, в том числе и благодаря малому бизнесу".
Европа все ближе
По мнению экспертов, стремление сэкономить на налогах приближает российский бизнес к европейскому: там передача корпорациями непрофильных функций малому бизнесу началась еще в конце 1990-х годов.
"В Германии крупные корпорации оставили за собой только разработку и конструирование ключевых деталей, чтобы не уходили ноу-хау", — говорит руководитель германской практики Mannheimer Swartling AG доктор Кристоф Дэнглер. Остальное производство, по его словам, выведено крупными концернами в третьи страны. А весь сервис — от клининга до обслуживания компьютерных сетей — отдан небольшим компаниям.
"Размножение" малого бизнеса
26,5 тыс. малых предприятий и индивидуальных предпринимателей появилось в Петербурге за 9 месяцев 2009 г.
Теперь в городе 204 тыс. МП и 84 тыс. ИП.
Надо аутсорсить все, что не относится к профильному
Михаил Уржумцев
Генеральный директор ОАО «Мэлон Фэшн Груп» (производство одежды под брендами Befree, Zarina)
Наш девиз — «правильный производитель — для правильного продукта». Это принцип, который лежит в основе всей нашей стратегии заказов и производства. В целях снижения себестоимости нашего продукта мы разместили 96% заказов у по¬ставщиков континентального Китая. В прошлом году — 81%. При этом, если в 2008 г. собственное производство у нас занимало 5%, то в 2009 г. — только 3% от общего объема. Благодаря этой оптимизации мы снизили издержки и сделали товар в магазинах более привлекательным для покупателя.
Николай Троицкий
Директор подразделения французского концерна Saint-Gobain в РФ (производство стройматериалов)
Надо аутсорсить все, что не относится к профильной деятельности предприятия, — это основной тренд. Вертикальная интеграция бизнеса для нас свои плюсы уже исчерпала. Если раньше у нас в подразделении почти весь производственный цикл был подчинен головной организации, то теперь 50-60% производственного цикла занимает аутсорсинг. Это транспорт, логистика, по¬ставщики бумаги для гипсокартона и так далее. Но думаю, что это оптимальное соотношение, дальше двигаться в этом направлении нам уже нет смысла.
Олег Зеленков
Генеральный директор ООО «Водоходъ СПб» (речные пассажирские перевозки)
Исторически со стороны у нас привлекаются экскурсоводы. В кризис мы отдали на аутсорсинг наше кафе, весь кейтеринг, рекламу. Это позволило нам сократить 14 человек, также мы экономим на аренде помещения. Другие функции мы отдать никак не можем. Если бы у нас во флоте были небольшие лодки на 10-20 пассажиров, мы бы их обязательно сдали в аренду, так как контроль над ними обойдется дороже, чем они дадут прибыли. Но у нас только большие теплоходы, которые, конечно, мы в аренду сдавать не имеем права.
Леонид Грабовец
Генеральный директор ОАО «Судостроительная фирма «Алмаз»
В судостроении мы пришли вот к какой схеме: в штате у нас состоит костяк рабочих, который способен в короткий срок выполнить весь цикл работ. Но если поступает большой заказ или поджимают сроки, мы привлекаем уйму народу на субподряд: это сварщики, сборщики, маляры и так далее. Все — маленькие фирмы, директор, бухгалтер и пять работяг. При этом мы работы на конкурс выставляем, выбираем качество, сроки и цены. Сейчас у меня на таких субподрядах работают около 300 человек. А когда затишье, они мне не нужны.
Сергей Дроздов
Генеральный директор агентства «Петербургская Недвижимость»
Есть направления деятельности у нашего агентства, где схема аутсорсинга прижилась. Так, индивидуальными предпринимателями у нас являются агенты по аренде, а также агенты, которые занимаются загородным рынком. Это связано со спецификой работы. На мой взгляд, оформляться как предприниматели могут те, кто проводит сделки от случая к случаю, а не работает постоянно. Что касается работы на вторичном рынке, в нашем агентстве большая часть риелторов находится в штате. И это большая доля наших сотрудников.
Андрей Белов
Генеральный директор ООО «Такси-Мерседес»
Мы по такой схеме не работаем и не собираемся. Наша компания отвечает за всех наших водителей. Но я знаю, что она распространена среди таксомоторных предприятий. Те, кто так делает, таким образом уходят от налогов и от ответственности за своих водителей. Если что-то, не дай Бог, случается на дороге: авария, или пассажир сумку забыл в машине, или еще что — тогда они сразу достают бланк договора и заявляют: он просто арендует у нас машину, мы за него не отвечаем. В такой организации правды не добьешься.
