Чешский предприниматель Петер Келлнер приехал на заработки в Россию в 1993 г. «Мы в то время смотрели на Россию и понимали, что там происходит то же самое, что и у нас, — ваучерная приватизация, — объяснял он “Ведомостям”. — Мы и стали участвовать в этом процессе — хотели использовать опыт, приобретенный в Чехословакии». В 1993-1994 гг. Келлнер, по его словам, фактически жил в самолете, курсируя между Москвой и Прагой.

«Его поначалу никто не принимал всерьез, — вспоминает инвестбанкир, консультировавший Келлнера. — Ни конкуренты-бизнесмены, ни чиновники не верили, что Келлнер собирается строить крупный бизнес в России. Было ощущение, что люди просто балуются. Они были предоставлены сами себе».

Тем не менее гендиректор инвестиционной компании «Олма» Олег Ячник воспринял Келлнера всерьез. Майским утром 1993 г. чешский предприниматель появился на пороге офиса Ячника и предложил вместе заняться приватизацией; разговор затянулся на пять с лишним часов, вспоминает Ячник, Келлнер даже пропустил вылет своего самолета.

В ваучерных схемах разобраться было не так-то просто, особенно иностранцу, объясняет президент Московской международной валютной ассоциации Алексей Мамонтов. Гражданам раздали ваучеры номиналом 10 000 руб., за которые теоретически можно было купить госсобственность. Но поскольку почти никто не представлял себе, как это сделать, большинство продавало ваучеры уличным скупщикам (или просто меняли на водку).

Скупщики работали не самостоятельно, а на более крупного заказчика: компанию или чековый инвестиционный фонд, которые специально создавались под ваучерные проекты, вспоминает тогдашний первый зампред Госкомимущества Дмитрий Васильев. Эти фонды участвовали в приватизационных аукционах.

Келлнер создал ассоциацию фондов «Петр Великий» (АПВ); «Олма» была агентом Фонда имущества Москвы по сбору ваучеров на аукционы. Аукционы проходили так, вспоминает Васильев: на продажу выставлялся пакет акций компании, желающие две недели подавали заявки, исходя из общего количества собранных ваучеров и акций определялась цена акции (если акций 10, а ваучеров 100 — 10 ваучеров за акцию, если наоборот — 10 акций на ваучер). Потом акции распределялись между участниками пропорционально поданным заявкам.

«Стратегия была проста — выбрать предприятия, которые имели наибольший потенциал роста, приобрести за ваучеры их акции, чтобы потом продать на максимуме», — вспоминает Ячник.

По данным PPF, за несколько лет АПВ приобрела доли в 130 фирмах, в 60-70 из них — «значительные пакеты», а объем активов под управлением «Петра Великого» к началу 1998 г. составил $500 млн.

Ячник и Келлнер скупали не только «голубые фишки» — «Газпром» и «Лукойл», но и бумаги компаний второго эшелона: производителей промстройматериалов, машиностроительного и телекоммуникационного секторов, целлюлозно-бумажной отрасли, рассказывает представитель PPF Group, но компании не называет.

АПВ планировала продать пакеты стратегическим инвесторам, рассказывал словацкой газете Hospodarske noviny гендиректор АПВ Петр Хайду, но планы нарушил кризис августа 1998 г. Келлнер говорил «Ведомостям», что за две кризисные недели потерял свыше $500 млн: «Мы все продали в конце 1998 г. и ушли из России».

Продали не все

У Келлнера после 1998 г. в России остался цементный бизнес, вспоминает гендиректор инвестиционно-строительной компании «Комстрин», а тогда президент «Русского цемента» Максим Сотников. В начале 1990-х гг. в России было много мелких цементных заводов, и Келлнер решил их объединить. «Он понимал, что действовать надо быстро, подавал по нескольку заявок на аукционы, — вспоминает Сотников. — Нам, неопытным, такая мысль тогда в голову не приходила». Келлнеру удалось купить четыре завода — «Ульяновскцемент», «Невьянский цементник», «Катав-Ивановский цемент» и «Жигулевские стройматериалы»; заводы вошли в Восточный цементный холдинг, рассказывает управляющий директор компании «Штерн» Владислав Штернфельд.

В исследовании Уорвикского университета описывается схема покупки «Жигулевских стройматериалов». В результате приватизации 54% акций досталось трудовому коллективу, а часть оставшегося госпакета в итоге — АПВ. В 1994 г. на заводе стали задерживать зарплату, и фонд чеха объявил скупку. «Люди не получают зарплату, а тут рядом на почте сидят эмиссары, которые отстегивают наличными от 180 до 210 руб. за акции, по которым никаких дивидендов нет и не предвиделось», — цитируются в исследовании слова тогдашнего члена совета директоров «Жигулевских стройматериалов». Таким образом Келлнер смог выкупить у работников около 50% акций.

По оценке Сотникова, на четыре завода Келлнер мог потратить максимум $10 млн. В 2002 г. «Ульяновскцемент» и «Жигулевские стройматериалы» были проданы компании «СУ-155», в 2005 г. их купила «Интеко», сейчас они принадлежат «Евроцемент груп» Филарета Гальчева. «Невьянский цементник», «Катав-Ивановский цемент» были проданы Гальчеву напрямую в 2003 г. Связаться с Гальчевым не удалось, а представитель PPF отказывается комментировать эту историю. По оценке Штернфельда, за цементные заводы Келлнер мог выручить около $100 млн.

Доходная розница

2005 год, российская провинция, магазин «Эльдорадо». Десяток покупателей выстроились в очередь за кредитом на телевизор. Все они, как потом выяснилось, состояли на учете в психиатрической больнице. Банк, выдавший им кредит, принадлежал Келлнеру. Инвестбанкир, рассказавший эту историю, говорит, что Келлнер не был щепетильным в выборе клиентов. «Во многом чехам мы обязаны тем, что потребительский кредит стал выдаваться только по паспорту (а не минимум по двум документам, как это было принято), — говорит бывший сотрудник “Русского стандарта”. — Чехи же начали кредитовать покупку сотового телефона, потом и без первоначального взноса».

Когда в начале 2001 г. Келлнер вернулся в Россию, ниша розничного кредитования была почти пуста. В ней был лишь основанный Рустамом Тарико «Русский стандарт», который только-только приступил к выдаче кредитов в нескольких магазинах Москвы, рассказывает бывший менеджер этого банка. Келлнер предложил Тарико создать совместное предприятие на базе «Русского стандарта», но они не договорились, вспоминает бывший сотрудник банка. Представитель «Русского стандарта» от комментариев отказался.

Тогда Келлнер в 2002 г. купил мелкий зеленоградский банк «Технополис» (на конец 2002 г. — 646-е место по активам, по данным «Интерфакс-ЦЭА») и на его платформе стал строить «Хоум кредит энд финанс банк» (ХКФБ), запустив собственную программу кредитования. Первоначальные инвестиции Келлнера в ХКФБ были небольшими; Келлнер не стал строить развитую филиальную сеть, выдавая кредиты через магазины, а банковскую лицензию в то время можно было купить за $100 000-150 000, считает аналитик «Тройки диалог» Екатерина Сидорова. Председателем правления ХКФБ стал Андрей Лыков, до этого работавший в «СБС-агро». Лыков разговаривать на эту тему отказался.

Главной целью Лыкова было как можно быстрее нарастить долю рынка, вспоминает инвестбанкир, консультировавший в то время Келлнера. Уже в конце 2003 г. ХКФБ вошел в сотню крупнейших кредитных учреждений с активами в 7,9 млрд руб. (81-е место), его кредитный портфель составил 5,3 млрд руб.

«Тарико уже не мог игнорировать агрессивного конкурента, не считавшегося с затратами и потерями, — вспоминает бывший сотрудник “Русского стандарта”. — Нам пришлось снизить требования по документам, требовавшимся с заемщиков». Впрочем, в соревновании ХКФБ и «Русского стандарта» банк Келлнера так и остался догоняющим (см. рисунки). Например, когда в «Русском стандарте» была запущена программа cash-in, ХКФБ только-только предоставил своим клиентам возможность гасить кредиты через почту, говорит Сидорова.

Агрессивная стратегия ХКФБ привела к росту просрочки по кредитам. Если верить данным банков, в 2005 г. у ХКФБ при кредитном портфеле в 25 млрд руб. просрочка составила 15%, в то время как у «Русского стандарта» — 5% при портфеле в 93 млрд руб. Впрочем, эффективная ставка по кредитам в то время колебалась в районе 50-60%, что с лихвой компенсировало просрочку в 15%, напоминает заместитель гендиректора «Интерфакс-ЦЭА» Виктор Коновалов.

В 2006 г. Келлнер выписал из Праги младшего партнера Иржи Шмейца, он был избран председателем совета директоров ХКФБ. Шмейц наладил систему контроля за рисками, поставив вознаграждение менеджеров в зависимость от возврата выданных ими кредитов, рассказывает экс-сотрудник ХКФБ.

«Мы больше не стремимся к геометрическому росту портфеля. Главное — качество заемщиков. Наша цель — наращивать портфель за счет повторных кредитов, а заемщик, уже доказавший свою платежеспособность и дисциплину, получает не товарный кредит, а кредитную карту», — объяснял летом 2006 г. журналу SmartMoney новую политику банка Лыков.

По итогам кризисного 2008 года просрочка по кредитам ХКФБ составила 17% против 20% у «Русского стандарта». Сегодня у банка в России 93 представительства, 190 офисов и пять филиалов, он занимает, по собственным данным, 27% рынка кредитования в точках продаж (1-е место) и 10,5% рынка кредитных карт (2-е место). Розничное кредитование переживает не лучшие времена: по данным PPF, за прошлый год ей пришлось влить в ХКФБ $69 млн, а в январе 2009 г. — еще $29 млн. Всего с учетом капитализации прибыли чехи вложили в банк $700 млн, следует из его отчетности. Гендиректор «Интерфакс-ЦЭА» Михаил Матовников оценивает ХКФБ в 2 капитала — порядка $900 млн.

«Эльдорадо» по дружбе

Банковский бизнес привел Келлнера к крупнейшему российскому непродуктовому ритейлеру — «Эльдорадо» Игоря Яковлева. В 2005 г. ритейлер устроил тендер по выбору эксклюзивного партнера.

Как следует из тендерной документации, банк должен был взять обязательство по выдаче кредитов более чем на $3 млрд (в 2005 г. оборот «Эльдорадо» составлял $3,5 млрд), предоставив ритейлеру страховку на случай, если не справится с наплывом заемщиков (для компенсации недополученной выручки сети). При этом банку предлагалось установить фиксированный процент, который он будет получать по кредитам, а все сверх этой ставки доставалось «Эльдорадо». Решение о выдаче кредита должно было быть быстрым и в 90% случаев — положительным. Сначала победитель начинал работать в 400, а через квартал — во всех 732 магазинах сети. Таким жестким условиям ХКФБ отчасти обязан самим фактом своего появления. Когда потребительское кредитование только стартовало в России и «Русский стандарт» был монополистом, модель была другая: ритейлеры платили банкам за возможность увеличить с их помощью свой оборот.

Как вспоминает Яковлев, в ходе тендера ХКФБ проигрывал другим участникам, и «Эльдорадо» отказалась с ним работать, уведомив банк об этом письмом. «ХКФБ не поверил, что они проигрывают! — говорит Яковлев. — Только когда мы сказали, чтобы с 1-го числа освободили магазины, они начали действовать». Келлнер прилетел в Москву, и они договорились.

По оценке нескольких банкиров, ХКФБ тогда согласился на доходность 24-26% годовых, столько же, если не больше, шло «Эльдорадо». Яковлев этот вопрос не комментирует.

«С тех пор у нас по работе не возникло ни одного разногласия», — констатирует Яковлев. У них со Шмейцем хорошие личные отношения: бизнесмены вместе отдыхают, а Яковлев часто гостит в доме Шмейца в Праге.

Дружба с чехами пригодилась Яковлеву, когда весной 2008 г. у «Эльдорадо» начались проблемы. Налоговики предъявили «Эльдорадо» претензии более чем на $500 млн; узнав об этом, банки-кредиторы потребовали погасить долги на $400 млн, а поставщики начали приостанавливать отгрузку товаров. Свободных денег у Яковлева на тот момент не оказалось и он обратился к Шмейцу, рассказывает владелец «Эльдорадо». По его словам, все решил один телефонный звонок: PPF Group без обеспечения и гарантий выдала «Эльдорадо» кредит на $150 млн. Правда, за первым траншем последовал второй — на $350 млн, но уже в обмен на 50,1% «Эльдорадо».

С тех пор все финансовые вопросы сети решает Шмейц, а Яковлев занимается операционным управлением и закупками. Уже к декабрю 2008 г. ритейлер сократил просроченную задолженность перед поставщиками с $400 млн до $64 млн. Этот год «Эльдорадо» закончит с прибылью в $100 млн, вернув себе рыночную долю в 28% без учета продаж мобильных телефонов, надеется Яковлев. Сейчас долю «Эльдорадо» управляющий партнер Pollyanna Capital Partners Дмитрий Габышев оценивает в 12-15%.

Контрольный пакет крупнейшей в России сети по торговле бытовой техникой, насчитывающей 1150 магазинов в России и на Украине, с годовым оборотом в $5 млрд достался PPF всего за $500 млн, радуется за чехов директор Prosperity Capital Management Алексей Кривошапко. Он оценивает «Эльдорадо» в $1,5 млрд.

«Сейчас мне с Келлнером и Шмейцем комфортно работать, хотя не знаю, что скажу через пару лет», — делится Яковлев. После закрытия сделки он получил в подарок от Келлнера часы-хронограф.

«Ингосстрах» по вражде

Если «Эльдорадо» досталась Келлнеру благодаря добрым отношениям с ее основателем, то долю в «Ингосстрахе» — компании, которая стабильно входит в первую тройку российских страховщиков по собранной премии, — он получил благодаря трениям между его акционерами. «Ингосстрах» принадлежал Олегу Дерипаске (около 60%) и Александру Мамуту (38,5%). Их взгляды на развитие компании не во всем совпадали, а активность Мамута не встречала понимания у менеджмента «Ингосстраха» и «Базэла», рассказывает предприниматель, знакомый с обоими владельцами страховой компании.

Мало кто верил, что Мамут продаст свою долю на сторону. Но в конце декабря 2006 г. ФАС выдала кипрской компании Durbe Ltd. разрешение на покупку 38,5%-ного пакета акций «Ингосстраха». За Durbe, призналась ФАС, стоят четыре гражданина Чехии. «Я лично ничего не покупал. Ни PPF, ни Ceska Pojistovna [страховая компания, входящая в группу] не являются участниками никаких подобных сделок», — отмахивался Келлнер в интервью «Ведомостям» в июне 2007 г. Как выяснилось позже, акции «Ингосстраха» получил в управление фонд PPF Investments (PPFI), где Келлнер соинвестор.

«Базэл» обвинил Мамута в том, что он продал свою долю в обход Дерипаски, нарушив соглашение о преимущественном праве выкупа этого пакета. Мамут отверг обвинения: никаких договоренностей, по его словам, не было. Источник, близкий к Мамуту, говорит, что бизнесмен получил за свою долю $700-750 млн.

Появление чешского акционера в «Ингосстрахе» положило начало войне акционеров, которая заставила вспомнить 1990-е гг.: с попытками размыть долю миноритариев, непонятным исчезновением с почты бюллетеней, отправленных миноритариям для участия в собрании акционеров, судами и проч. Но «Базэл» встретил достойного противника — пока его усилия ни к чему не привели. С другой стороны, и PPFI до сих пор не удалось провести ни одного представителя в топ-менеджмент страховщика, а трех членов в совет директоров он ввел лишь в ноябре 2008 г.

Сейчас PPFI и итальянская финансовая группа Generali (давний партнер чехов, работает через совместное предприятие с PPF в Центральной и Восточной Европе) предлагают «Базэлу» купить его пакет в «Ингосстрахе» за 30 млрд руб., но тот отказывается, отмечает представитель PPFI Ян Пискачек. «Базэл» не ведет переговоров с PPFI, и никаких официальных предложений от них о покупке нашего пакета мы не получали«, — категоричен представитель «Базэла». Представитель Generali этот вопрос не комментирует.

В прошлом году группа «Инго», в которую входит «Ингосстрах» и его зарубежные активы, продала страховок на $2,8 млрд.

Антикризисные инвестиции

В 2006 г. PPF приобрела миноритарный пакет в британской компании Oriel Resources (владеет Тихвинским ферросплавным заводом под Петербургом и месторождениями никеля и хрома в Казахстане), где Мамут и Александр Несис были крупными акционерами. В 2008 г. Oriel Resources была продана «Мечелу» за $1,5 млрд (с премией в 50% к средней цене акций за предшествующие сделке три месяца).

Самым крупным совместным проектом Келлнера, Несиса и Мамута стала покупка в июне 2008 г. у «Нафта-Москва» Сулеймана Керимова около 70% акций компании «Полиметалл» (№ 1 в России по добыче серебра, 17,2 млн унций на конец 2008 г.). PPF получила 24,9% «Полиметалла», Несис — 24,05%, Мамут — 19,05%. «Келлнер, конечно, не мог упустить такую возможность — консолидировать 24,9% на рынке ему бы не удалось», — комментирует топ-менеджер «Полиметалла».

Когда осенью прошлого года началась паника на рынках и цены на золото просели больше чем на 20%, акционеры заволновались и хотели либо менять стратегию, либо уходить из компании. Но Келлнер убедил их, что золото — это стратегический актив и «Полиметалл» необходимо поддержать, рассказывает сотрудник компании. На момент совершения сделки рыночная капитализация «Полиметалла» составляла $2,6 млрд и он находился на 3-м месте по добыче золота в России, сейчас — $2,5 млрд (4-е место). За 2008 г. PPF выдала «Полиметаллу» кредитов на $767 млн. В этом году «Полиметалл» объявил, что приобретает «Рудник кварцевый» и «Внешстройгрупп» у Leviev Group за 10 млн своих акций (около $90 млн) и месторождение Майское у канадской Highland Gold Mining за долги в $105 млн.

По мнению аналитика Unicredit Securities Георгия Буженицы, скупка месторождений и рудников повысит капитализацию «Полиметалла» и позволит нынешним владельцам заработать на его продаже.

«Полиметалл» для группы — стратегический актив, говорит представитель PPF; чешский холдинг в этом году запросил у ФАС разрешение на увеличение своей доли.

Чех в тайге

Петер Келлнер старался выстраивать с партнерами личные отношения, рассказывают несколько инвестбанкиров, пересекавшихся в то время с предпринимателем. Однажды он прилетел на частном самолете в Новосибирск на очередную встречу с руководителями крупной местной сети, в его честь в качестве приветствия были подняты самолеты-истребители. После этого местные коммерсанты решили показать иностранцу красоты российской природы и увезли в тайгу. Келлнера так впечатлила русская баня, что он задержался в тайге на неделю.
 
Тогда и сейчас

Петер Келлнер: «1990-e — это была борьба за выживание. Это было другое время, время больших возможностей и большого риска. Но вообще сравнивать 90-е гг. с нынешним временем довольно трудно. Это касается и рыночной конкуренции, сейчас она выросла в разы». (Интервью «Ведомостям» 19.06.2007)

Партнеры по PPF 

Петер Келлнер 

Родился в 1964 г., в 1986 г. окончил Экономический университет в Праге по специальности «экономика промышленности». В 1991 г. стал председателем правления и генеральным директором инвестиционной фирмы PPF investiční společnost a.s., одним из создателей которой являлся. Келлнер начинал бизнес в начале 1990-х с продажи копировальных машин Ricoh, рассказывал он в интервью «Ведомостям» два года назад. С началом приватизации бизнесмен решил заняться инвестициями. С января 1998 г. по март 2007 г. занимал должность председателя правления компании PPF a.s. В группе PPF владеет мажоритарной долей, руководит стратегическим развитием и общим направлением группы.
 
Иржи Шмейц 

Родился в 1971 г., окончил физико-математический факультет Карлова университета в Праге по специальности «математическая экономика». В 1992 г. занялся предпринимательством и в 1993 г. стал директором компании PUPP Consulting s.r.o. В 1995 г. находился на должности директора компании Middle Europe Finance s.r.o., осуществляющей операции с ценными бумагами. До конца 2004 г. был владельцем 34% группы TV NOVA, куда входил самый успешный коммерческий телеканал Чехии TV NOVA. Она приглянулась Келлнеру. Шмейц продал TV NOVA в обмен на 5%-ную долю в PPF. В 2004 г. вошел в группу PPF, а в 2005 г. стал ее акционером. В группе PPF курирует управление деятельностью в России. 
 
В подготовке статьи участвовала Татьяна Романова

 

0 0 vote
Article Rating
История-945х235
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments