Фёдор Овчинников — знаковый герой, открытый "Секретом фирмы" ещё в 2006 году. Тогда бывший археолог, нацбол и маркетолог запустил в Сыктывкаре магазин интеллектуальной литературы "Сила ума", а главное, начал вести максимально откровенный и честный блог, где едва ли не каждый день рассказывал, сколько заработал и сколько сжёг его бизнес.
В 2011 году Овчинников, расставшийся с книжным, на свои сбережения запустил гораздо более массовую историю — "Додо пиццу", сеть пиццерий и доставки пиццы на дом.
То, что случилось дальше, как пишут в интернет-таблоидах, заставит вас содрогнуться. В хорошем смысле.
"Секрет" расспросил Овчинникова о его извилистом пути к настоящей громкой славе.
— Когда в последний раз мы с тобой разговаривали, а это было в самом начале пути "Додо", у тебя была идея распространить бизнес как можно шире, выйти на наибольшее количество рынков. Как вообще изменилось твоё понимание стратегии?
— Всё так же. У нас есть российский рынок, мы здесь №1 по количеству пиццерий и по выручке. Мы реально растущий бизнес, это уже все наши конкуренты заметили, все исследователи и консультанты. Наша задача — сохранить здесь первое место, не остановить рост и стать абсолютными лидерами в сегменте доставки пиццы в России.
— Именно доставки? Не точек, не ресторанов?
— Ресторанов тоже, но там мы конкурируем с casual dining. Поэтому в первую очередь — доставка и массовый сегмент пиццы. Мы открываем как можно больше точек, строим систему логистики и в 2018 году запускаем федеральную рекламу по телевизору. Параллельно разрабатываем Dodo IS, туда идут инвестиции. Мы специально ради этого открыли этот офис, переехали в Москву, ищем инвестиции, инвестируем в Dodo IS, к нам приходят серьёзные специалисты в IT, мы становимся серьёзной IT-компанией внутри "Додо". Цель — чтобы за два года Dodo IS стала мощным стабильным продуктом.
— Помню, у вас был громкий сбой…
— Любая такая система растёт и всё время меняется вместе с масштабом бизнеса. Вот приходят ко мне разработчики и говорят: "Фёдор, можно сделать по уму — на это нужно два месяца, а можно сделать, условно, на костылях — это две недели". Важно понимать: это объяснение причин сегодняшних сложностей в Dodo IS. В начале мы жертвовали долгосрочными вещами в разработке системы ради краткосрочных вещей, ради скорости решений, так как работали при ограниченных ресурсах.
— А кто у тебя главный разработчик?
— Это команда, там нет главного. К нам влилась команда разработчиков-инженеров из Нижнего Новгорода. Это бывшие разработчики Intel, которые ушли оттуда и создали свою компанию, писавшую на заказ. Когда был кризис, они потеряли крупного заказчика, а мы, наоборот, их нашли. Они сначала работали как подрядчики, а потом: "Нам так классно вместе, давайте сливаться".
— То есть ты в Москве звёзд не покупал никаких?
— Нет. Наши с Нижнего не менее крутые. Мы нанимаем разработчиков в команды в Москве, так как понимаем, что Москва — самый большой рынок разработчиков. Нам на самом деле не нужны гении, у нас продуктовая компания. Соль в продукте, а не технологиях… Так вот, мы пилим Dodo IS, инвестируем туда деньги. Параллельно думаем о будущем. В США у нас есть одна пиццерия, сейчас вторая открывается, учимся работать, создаём команду. Параллельно — Китай.
— То есть в США у тебя нет чётких планов и надежд?
— Есть, мы там хотим все точки соединить. Здесь растёт компания, вырастут финансовые возможности, если мы станем прибыльными, Dodo IS сделаем. Пока мы там как бы высадили колонии на Марсе, чтобы понять, как дышать, как картошку выращивать. И мы вот эти два года там учимся, потихонечку развиваемся органически, чтобы потом прийти к точке, когда мы начнём глобально развиваться и в США, и в Китае, когда у нас будет сильный продукт дома. Мы понимаем чётко, что, если мы сможем сделать продукт, который будет как японские машины — в США он будет пользоваться спросом. Мы говорим американскому предпринимателю: у тебя есть в твоём городе Pizza Hut, Domino’s Pizza, Papa John’s, Little Caesars — основные четыре сети, они в каждом городе есть. А ты можешь открыть Dodo, которая с точки зрения потребительского, внешнего вида моднее, чем эти, получишь офигенную систему для управления бизнесом онлайн, где всё мерится, ещё и бесплатно, с доступом к большим данным…
— Поди, ещё и выгодные условия франшизы.
— Да, мы ещё и льготную франшизу можем дать.
— То есть франшиза — инструмент маркетинга.
— У нас нет сейчас цели заработать, да. В США вот мы пойдём step by step, там очень плотный рынок, но плохо управляются пиццерии. Есть стереотип, что в Papa John’s, Domino’s суперуправление, но это не так. У них кривые сайты, кривые системы.
— Ты их всех видел?
— Да.
— И анализировал? Они реально хуже?
— Не лучше. Кое-где кривые. Мы сами IT-систему делаем, а они всё где-то покупают, допиливают. У нас это платформа, которая объединяет всё: сайт, курьеров, систему лояльности. У них это может быть разрозненно.
— В местечковой Америке, маленькой, кажется, есть дефицит сервиса нормального качества.
— Да. Допустим, мы скажем первым 30 предпринимателям: франшиза ничего не стоит первые пять лет. Мы энтузиасты, мы выбираем лучших людей, эмигрантов, которые будут за этот бизнес биться, мы даём им, грубо говоря, классную лопату, которой можно классно копать.
— Как зовут девушку, которая у вас отвечает за развитие в Америке?
— Алёна.
— Откуда она пришла?
— Она, вообще, была нашим партнёром-франчайзи, а до этого была менеджером, в L’Oréal работала. У нас открыла пиццерию. Она с Костромы, но в Питере жила, потом жила в Лондоне, Москве.
—В США реально работает образ smart girl?
— Да, она очень яркая девушка, русская, красивая, умная, говорит по-английски идеально, ещё занимается бизнесом… И они такие: what the fuck? Когда говоришь, мол, мы открыли русскую пиццерию в Миссисипи в Оксфорде, все вообще в осадок выпадают… Для них это полностью awkward. Что такое Оксфорд? Представь: 30 000 жителей, 168 ресторанов. Рядом все сети, Starbucks. Это страна, где куча денег тратится на еду, страна, населённая людьми, которые не хотят готовить. Что нужно, чтобы там рос розничный бизнес? Три вещи: система, предприниматель и капитал. Система, формат нашей франшизы должны доказать, что они работают на каждом рынке. Мы делаем машину (систему), предприниматель — это гонщик, а оборотные средства — бензин. Мы даём частным инвесторам прозрачность, доступ в Dodo IS и ко всем цифрам, отбираем правильных предпринимателей… Вся наша сеть в России развилась именно из-за этого. Наши конкуренты международные офигели от того, что какая-то Dodo обогнала всех.
— ОК, а китайский рынок фастфуда, наверное, антипод американского?
— Если в Америке огромный массовый рынок, пиццу едят как хлеб, то в Китае по-другому. В Китае рынок непонятный, зато конкуренции нет.
— В Китае ваша модель нормально будет работать при китайском предпринимательском менталитете? А какие там будут частные инвесторы — местные?
— Местные.
— А там вообще есть такой жанр, как инвестиции в маленькие иностранные франшизы?
— Это всё решаемо, это будет не иностранная франшиза.
— В каком смысле "не иностранная"? Будешь скрывать происхождение?
— Нет, мы не будем ничего скрывать. Есть предприниматель, он приходит и говорит: "У меня есть желание открыть пиццерию" — но у него нет денег. Есть инвестор, который может эти деньги вложить. Есть наша платформа, которая позволит прозрачно контролировать бизнес в Китае и нам позволит ещё выбрать правильных людей, жёсткий отбор провести.
— Какие преимущества вы можете дать местному инвестору?
— Во-первых, он видит бизнес-модель, у него есть полная прозрачность, у него есть контроль, система, которая помогает поймать момент, когда пиццерия начинает работать плохо. Купить ресторан, продать — это очень тяжело. А наша модель — как у Subway: мы можем продавать свои заведения, потому что всё понятно. Если сложить этот пазл, можно добиться роста на любых рынках. В Китае бренд — это важно, но бренд формируется вокруг точек.
Если что-то приносит деньги, китайцы будут работать с кем угодно. В Китае на самом деле сейчас нужное время и место для развития бизнеса по франчайзингу. Китайский внутренний рынок растёт, богатеет население. Китайцы очень предприимчивые, обращают внимание на этот рынок. Нужны только модели.
— А их там недостаток?
— Конечно, недостаток. Качество франшиз китайских очень низкое. И поэтому в Китае сейчас бум франчайзинга — все хотят работать на внутреннем рынке.
— Бум франчайзинга общепита или вообще?
— Вообще. В отличие от Америки, мы в Китае открыли две франчайзинговые пиццерии и поняли, что, не открыв в Китае собственную, невозможно развивать франчайзинг. У тебя может быть офигенная модель, но для китайцев это никогда не будет авторитетом, если у тебя не будет своего работающего бизнеса, потому что в принципе важен авторитет. Ты говоришь: "Нужно делать так". Китаец на тебя смотрит и будет делать по-другому, а тебе нужно жестить. У нас был случай с китайцем, который прошёл у нас обучение как франчайзи. Пришёл и говорит: "Я хочу вашу франшизу". Мы говорим: "О’кей. У нас пока ничего не проработано, нам важен подход, выходи пока, работай на кухне две недели". Он такой: "Да вы что, охренели? У меня там сеть аптек, я буду на кухне работать". Мы: "Ну тогда мы тебе отказываем. У нас такой подход к долгосрочным партнёрам". Он уходит. Приходит через два дня и говорит: "Парни, я подумал, вы такие крутые. Вы мне отказали и ещё больше заинтересовали. Давайте дальше говорить".
— США, Китай… Какие ещё страны? Какие идеи для них?
— В Англии сейчас строится пиццерия, мы взяли обязательства и не подведём предпринимателя, который её открывает. Это тест. Также мы развиваемся в Восточной Европе — Эстонии, Литве. В Румынии открылась третья пиццерия, в Бухаресте. В Казахстане очень хорошо дела идут. Там наша модель практически без адаптации работает.
— К чему ты хочешь с Dodo в итоге прийти?
— Мы должны стать российской глобальной self-made-компанией.
— Ну, вы уже глобальная компания.
— Да, но 90% денег приносит Россия.
— А планируете, чтобы выручка была, условно, пополам?
— Нет, Россия в какой-то момент должна составлять очень маленькую долю.
— На сколько лет есть смысл планировать в бизнесе вроде твоего?
— На год-два. Это детальное планирование. А дальше уже общими мазками. Инвестиции в Dodo IS были бы в принципе неоправданны, если бы мы не думали о тиражировании этого продукта, масштабировании бизнеса в Германии, Франции, Англии, Бразилии, Индии. Мы, знаешь, как будем действовать? Мы примерно понимаем стратегию выхода на рынок международный. Мы понимаем, что можем вполне выйти на любую страну. Почему? Американские компании для нас уже много сделали. Они научили людей заказывать пиццу. Что мы будем делать? Мы открываем, допустим, в Индии собственную пиццерию, разворачиваем Dodo IS. Она нужна для чего? Чтобы создать меню работающее. Сначала мы копируем, что есть на рынке, мы выращиваем здесь людей, которые умеют создавать продукты — пиццы. Дальше мы делаем эту пиццерию шоурумом, говорим предпринимателям, что у нас сильная франшиза, мы, мол, уже работаем с Китаем, США, Россией. И ищем 15 добровольцев, которые на льготных условиях откроют пиццерии, этакие бета-тестеры. Условие: "Ваш бизнес будет прозрачным". Мы их открываем, делаем, опять же, B2B-рекламу, а дальше мы приходим к крупным поставщикам и дистрибуционным сетям с такой речью: "У нас сейчас 15 пиццерий, но через два года у нас будет 400. Мы российским и другим опытом подтверждаем, что у нас это работает. Дайте нам сейчас цены, как будто у нас 50 пиццерий или 100 там, а не 15". Договариваемся и начинаем дальше масштабировать сеть. И таким образом растём на международном рынке. Снизу. Американцы делают сверху, они уже огромны в момент выхода за рубеж…
— А у вас партизанская история.
— Да, у нас партизанская история.
— В какой момент ты откажешься от инвесторских денег?
— Мы сейчас привлечём $7–8 млн — и всё, больше не думаем об инвестициях. Дальше мы должны выйти в плюс. По нашим расчётам, этих денег должно хватить. Мы, конечно, понимаем: постоянная зависимость от инвестиций –слабость. Ты вынужден подстраивать стратегию под привлечение инвестиций. Поэтому наша цель стать свободными.
— Я понимаю, в этом и заключался вопрос: когда ты себе поставил дату?
— Мы выйдем в плюс, по нашим расчётам, осенью 2018 года — такой реалистично-пессимистичный срок. Сейчас выручка компании и собственных розничных точек (не всей сети) в месяц — 58 млн рублей. Это в том числе франчайзинг. Выручка же сети "Додо пицца" — более 530 млн рублей.
— То есть реализуется твоя давняя осознанная стратегия — хитрый устроенный органический рост снизу?
— Если честно, было две стратегии, и я лишь недавно свой майндсет в этом отношении поменял. Была стратегия бежать как можно быстрее, делать эту всю глобальную историю и привлекать инвестиции. Этот путь вроде прикольный, но с другой стороны — очень рисковый, легко перегнуть палку, и быстро будешь нанимать людей, придут неправильные люди… В общем, я пришёл к тому, что сначала мы должны выйти в плюс и зафиксировать хотя бы то, что есть. 200 пиццерий в России — это уже сильный потребительский бизнес, и он растёт, и мы здесь тоже должны подумать о рисках. Россия необъятна по территории, но по объёму денег и рынка она конечна. Мы понимаем, что, если мы откроем 1500 пиццерий в России, это будет абсолютный рекорд.
— Но в Америке не радикально больше населения.
— В Америке где-то 325 млн, зато денег много.
— Хорошо, есть прекрасные рынки: Африка, Южная Америка…
— Пойдём. В Нигерию звали уже. Знаешь, сколько населения в Нигерии?
— Не помню. Ну, может быть, 80 млн.
— 186 млн! Больше, чем в России. И Африка, и Азия, и Бразилия — это всё прекрасные рынки, мы везде будем выходить, но сначала решаем локальные задачи. Основной челлендж — это люди. Нужно вырастить менеджеров внутри компании, которые могли бы глобальный бизнес делать. Вопрос языка кажется не таким уж сложным, но на самом деле с языком реально трудно. Мы перевели переписку на английский, чтобы заранее готовиться. У нас же бизнес на коммуникациях построен. Мы должны коммуницировать с предпринимателями в Парагвае, да где угодно.
— Недавно обнаружил, что "Додо" на самом деле уже целых шесть лет. При всей твоей энергичности и динамичном росте компании вы продвинулись не то что бы дико далеко.
— Любая розничная история — она длинная. И только тот, у кого есть терпение за эту длинную дистанцию не потерять интерес, добивается чего-то значимого. Мы круто выросли, но если будем думать, что поймали Бога за бороду, то всё быстро закончится.
— К тебе пытались какие-нибудь стратеги войти? Фонды или там крупные предприниматели, которые говорят: "Давай я у тебя куплю 50% минус или даже плюс одну акцию".
— Мы говорили с крупным предпринимателем из списка Forbes, был такой прям интересный разговор, но дальше разговоров дело всё-таки не пошло.
— Это был заход в жанре "поддержим талантливого классного чувака"?
— Никто нас так никогда не рассматривал.
— Да ладно. Мне кажется, есть класс предпринимателей из Forbes, которые диверсифицированно рассовывают деньги в разнообразные активы и которые, если видят классную молодую компанию, принимают решение, основываясь не только на финансовой калькуляции.
— Ни разу у нас такого не встречал. Либо в нас инвестировали, условно, топ-менеджеры крупных компаний, маленькие суммы (просто типа разложить яйца в разные корзины) — во-первых, да, поддержать, во-вторых, вдруг получится (а если потерять, то немного). Но крупные бизнесмены никогда не инвестировали, чтобы поддержать меня. Даже когда мы с Сергеем Белоусовым (из Parallels и Acronis. — Прим. "Секрета") на самом первом этапе договаривались.
— Ты вправду говоришь, что долларовый миллионер, а то и миллиардер приходит инвестировать по-серьёзному в компанию, у которой выручка максимум $50 млн?
— Конечно. Человек видит модель, видит, чего мы добились, ему может кто-то что-то о нас комплиментарное рассказать. Был случай, когда участник списка Forbes написал в Facebook. Мы встретились, я всё рассказал — правда, ни во что это не вылилось. Мне интересно, приятно и полезно встретиться с такими людьми, послушать их мнение, но мы никогда не рассматривали продажу большой доли. У нас были предложения и не из России купить крупный пакет в "Додо", но нам это неинтересно. Большой инвестор никогда не будет комфортным. Кстати, многие инвесторы, с которыми я встречался, говорили так: "Три года назад я думал, что это какой-то фрик…" Непрофессионально! Так не делается! А потом смотрят, что "Додо" выросла, и такие: "А че, так можно было?" Чик сразу — им интересно: а вдруг дальше у этих сумасшедших получится?
— Помню, когда-то у тебя была идея фикс — сделать по-настоящему масштабный бизнес, и всё было подчинено ей.
— Мы от неё не ушли. Я бы назвал теперешнюю идею так: рост, которым можно гордиться. Это очень подходит к моему отношению. Идея масштабного бизнеса никуда не пропала, она очень сильно мотивирует меня и сотрудников, вдохновляет партнёров, инвесторов — создать из России глобальный бизнес, который не торгует нефтью или оружием. Это первый момент. А второй — реализовать визионерские идеи по поводу изменения рынка общепита, качества сервиса, качества работы сотрудников пиццерии за счёт IT… Чтобы эту идею реализовать, нужно много времени и большой план. Ты не можешь этот пазл сложить за два года.
— Ну да, иначе это будет путь бройлера.
— Да, и, чтобы такую идею реализовать, нужно стать большим — это возможность инвестировать, возможность менять рынок. Когда мы будем большими, мы сможем менять рынок. Когда ты маленький, ты можешь менять отдельные точки, рынок поставщиков, делать лучше продукты, но, когда у тебя есть ресурсы, ты можешь менять мир. Быть большим — не сама цель, это как инструмент. А если бы к нам пришёл крупный инвестор, он бы сказал: "Парни, хватит, никакого Китая. Я считаю, что нужно выходить быстренько на IPO".
— То есть в твоей картине мира быть публичной компанией — не значит обязательно провести IPO?
— Да. IPO сейчас — стратегическая цель, но это цель монетизации инвестиций. А если мы поймём, что мы сможем по-другому инвесторам дать возможность заработать, мы сделаем по-другому. И в любом случае IPO не будет такое, что мы подали на рынок во free float 70% акций и нас полностью контролирует рынок. Для меня это очень важно — дать возможность людям заработать, а как это произойдёт, IPO или что-то ещё, — посмотрим.
— Но ты не разочаровался, что выбрал пиццу-продукт?
—Нет. Всё было выбрано точно, во всех смыслах. И в том смысле, что это продукт, который приятно делать, — это реально продукт для объединения людей. В условный "Магнит" люди идут, чтобы утолить голод, а пиццу заказывают, чтобы получить удовольствие. Мы помогаем людям быть счастливыми.
— Главное, чтобы она была горячей! Остальное уже не так важно.
— Знаешь, американцы говорят: "Pizza is like sex: when it’s bad — it’s good, when it’s good — it’s pretty good". Плюс это рынок, который есть в любой стране. Тебе не нужно объяснять китайцам, что такое пицца.
— Насколько я помню, ты принимал решение поставить на пиццу гиперосознанно.
— Да, это было очень осознанно. В отличие от книжек, я сел на ту лошадь.
— О-о-о, книжки. Помнишь, мы обсуждали идею сделать бизнес на онлайн-чтении? В каком кошмарном состоянии до сих пор находится этот рынок. Никакого русского Amazon, например, не состоялось. Это к вопросу о том, что далеко не всегда стоит делать бизнес на том, что любишь.
— Хм, я бы не смог делать бизнес на продукте, который я не люблю. Вот я люблю розницу. Я думаю, наоборот, стоит делать бизнес на продукте, который ты любишь. Ты любишь медиа, и ты будешь лучше всех делать медиа — просто вопрос, какие медиа и как. Скиллы и бизнесы, которые основаны на твоей страсти, самые сильные.
— Но если ты, например, любишь конфеты мятные, совершенно не значит, что ты должен бежать и делать мятные конфеты. То же самое с книгами. Если ты любишь читать или писать — это совершенно не значит, что надо бежать открывать издательство. Кстати, раз ты упомянул медиа, что у вас за история с рекламой на федеральных телеканалах?
— Ну как, если гора не идёт к Магомету, мы придём сами. На "Первый канал". У нас будет кампания федеральная.
— Реклама или участие в программах?
— Это будет реклама, потребительский рынок.
— Ролики?
— Пока точно не решили — возможно, и ролики, и наружка, и интернет. Будет какая-то интересная идея. Цель — чтобы в 2018 году мы стали федеральным брендом.
— То есть $8 млн — это вы в том числе на это ищете?
— В том числе да. Плюс наши партнёры будут финансировать. Всё-таки в следующем году выручка сети будет 1 млрд в месяц.
— Ты закладываешь им план: "У нас сейчас будет федеральная кампания, поэтому в этом месяце вы нам платите на 100 000 рублей больше"?
— Да. Точнее, там подписан договор, что идут такие-то отчисления в наш федеральный фонд с каждой пиццерии. Это как в любой франшизе — есть роялти, а есть ещё федеральный фонд. Эти деньги мы не тратим на себя, они вбухиваются в телек. Ну а что, у McDonald’s выручка в России 80 млрд рублей в 2016 году, а у нас в 2017 будет 6–7 млрд. Уже сопоставимо. Притом что у McDonald’s 400 ресторанов и они все с большой выручкой. У нас будет ресторанов больше, но выручка меньше. Через два года точно мы сможем проводить хорошие кампании на телеке. И наша задача, чтобы наши конкуренты в пицце не успели к этому времени сделать то же. Мы уже стали эксплуатировать, что мы сеть №1, и везде пишем, на коробках, на рекламе: "Сеть пиццерий №1 в России". Но использовать слоган "Покупай наше" мы не будем, это неправильно.
— Как же быстро вы хакнули рынок пиццы за счёт энергичного распространения франшизы.
— Мы постоянно продавали франшизу и никогда не останавливались. Каждый предприниматель запускал ещё точки. Все предприниматели — сильные. А проблема у международных сетей — legacy корпоративное. Они пришли, посмотрели, как мы сделали: "Что?! Разве так можно?" Они продают каким-то крупным состоявшимся бизнесменам франшизу. А мы взяли парней, которые университет закончили, в Ульяновске небольшим бизнесом занимались, — никто не думал, что они смогут что-то сделать. И ещё важно, что мы не пошли сразу в Москву. Мы окружали Москву, брали в кольцо, в клещи. И в каждом городе Подмосковья открыли пиццерию, в каждом. Потом поделили Москву на сектора и каждый сектор разыграли в тендере. У нас же рыночная экономика внутри сети. Побеждает не тот, у кого больше денег, а тот, у кого качество лучше, у кого менеджмент лучше.
— Так когда Москву возьмёте?
— Вот сейчас эти 25 предпринимателей с разных концов идут в Москву. Мы обеспечили им финансирование в виде частных инвесторов. И вот эта вся история кумулятивно дала такой рост, который кажется вполне фантастическим. Московский рынок — гигантский. Все наши конкуренты делают эту выручку в Москве. Когда мы в Москве разойдёмся, у нас очень сильно выручка вырастет. Кроме того, надо иметь в виду, что мы пока ни один крупный город не захватили, мы только туда зашли. Нижний Новгород — одна пиццерия, Екатеринбург — одна, а в плане — по 10–12. В Новосибирске мы только открываемся, в Красноярске нас ещё нет, во Владивостоке нет. В Казани — две или три пиццерии…
— Я понимаю, Россию быстро не охватишь. Кстати, сколько людей хоть раз купило у вас пиццу?
— Слушай, много, я так точно не скажу. Если посмотреть Google Trends или запросы в "Яндексе", сейчас 230 000 человек в месяц запрашивают, просто забивают "додо пицца". На первом месте по схожим запросам — слово "пицца", на втором — "тесто для пиццы", а на третьем — "додо пицца". А где-то дальше уже Domino’s, Papa John’s.
— А насчёт особого вкуса, какой-то фишки пищевой ты не думал? С начала-то, понятно, вы ставили на быстроту доставки, чтобы пицца горячая приезжала — в этом случае вкус как бы на втором месте…
— Думаю постоянно. Многие говорят: "Вы много говорите про IT, про инвестиции и так далее, а про вкус не говорите". В компании огромный фокус на вкус. Это ключевой проект, это R&D, в лаборатории творческие люди работают, мы привлекаем шеф-поваров для создания каких-то вкусов. Просто, опять же, это вопрос масштаба. Чем больше мы, тем больше мы можем влиять на рынок. Условно, это вопрос того, можешь ли ты прийти на завод к "Дымову" и настоять: "Нам нужна колбаса вот такой жирности". Мы хотим быть а-ля Papa John’s, чтобы пицца была очень вкусной, чтобы ценность была. Мы очень сильно заморачиваемся по тесту. У нас реально лучшее тесто по слепым тестам на рынке Москвы. Мы сейчас сделали очень большой прогресс в плане вкуса, и мы точно не проигрываем ни Papa John’s, ни Domino’s. Когда какие-нибудь холивары в Facebook происходят, это не отражает массовую ситуацию…
— В Facebook ни разу не видел холивары на тему "Додо".
— Ну, были. Я к тому, что многие говорят: "О’кей, суперпицца", а у кого-то ожидания, как будто он идёт в Zotman. Вопрос ожиданий. Мы хотим делать очень хороший массовый продукт, которым мы можем спокойно кормить детей своих, друзей. Но нужно понимать, что пицца в Zotman всегда выиграет, потому что там другого уровня ингредиенты, и это ремесло, а у нас всё-таки массовый бизнес. Но вкус — это важнейшая часть.
— Ясно. Сколько в этом году у вас выручка будет?
— Где-то 6–7 млрд рублей. Была 3 млрд в прошлом году.
— ОК, скажи напоследок что-нибудь хорошее про "Секрет фирмы". "Этот умопомрачительный журнал сыграл роковую роль в моей жизни…"
— Я без всяких шуток скажу, что это журнал, на котором я вырос, с которого моё знакомство с бизнесом и началось. Я же был археологом, потом пошёл после археологии работать в рекламное агентство…
— Ты забыл, я описал всё это в своей книге, можешь не напоминать.
— ОК, просто рассказываю, как с "Секретом фирмы" познакомился. Я увидел объявление, что в Сыктывкаре чувак открывает гипермаркет, и пошёл к нему наниматься в маркетинг, и у него в приёмной лежал "Секрет фирмы". Для меня журнал оказался просто вау. Я стал покупать его на почте — на весь Сыктывкар приходило два экземпляра, и я просил отложить мне один. Каждый номер я прочитывал от корки до корки, потому что для меня открывался новый мир бизнеса — это была просто страсть после археологии. Я так его ждал, как "Мурзилку" в детстве. Дизайн вот этот оригинальный, бумага была мягкая, тонкая очень. Я вообще люблю бумажные журналы.
