Владелец розничной сети «Матрица» когда-то входил в рейтинг 500 богатейших людей России. А теперь говорит об отрицательной стоимости бизнеса. Но главное, что Тимуру Гизатуллину удалось его сохранить.
Тимур, вы собирались приурочить нашу встречу к определенному событию. Что случилось?
– Собирался сказать, что поиски инвестора завершились. К сожалению, о финализации этого процесса, начатого год назад, говорить пока рано. Хотя время зря не теряли: восстанавливали бизнес, реструктурировали долги. Однако структура финансов по-прежнему говорит, что самостоятельно вылезти из проблем, в которых мы сейчас находимся, невозможно. Рынок оживает, и возможность привлечения инвесторов в компанию становится все реальнее.
То есть ваш воз и ныне там?
– Есть определенное соглашение, но до реализации мы еще не дошли. Ждали, что это произойдет две недели назад, на прошлой неделе, но…
На каких условиях планируется провести сделку?
– Мы планируем получить кредит в обмен на долю в капитале. На сегодня стоимость компании может быть даже отрицательная: долговая нагрузка высокая, оборотных средств не хватает, чистой прибыли нет.
О какой доле идет речь?
– На уровне 49%.
То есть контроль останется за вами. Обратный выкуп обсуждается?
– После погашения долгов я увеличиваю свою долю до 74%. Пакет в 26% останется инвестору в качестве вознаграждения за то, что он в нужный час оказал компании финансовую помощь.
О каком объеме льготного финансирования идет речь?
– Примерно 1 млрд рублей достаточно для восстановления. Около 200 млн пойдет на увеличение оборотного капитала, еще 800 млн нужно для рефинансирования долгов. Во-первых, мы были вынуждены подписать жесткие графики возврата средств по мировым соглашениям. Во-вторых, до сих пор остаются неурегулированными отношения с ВТБ. В-третьих, держатели облигаций.
Если все так плохо, может, проще обанкротить?
– Бизнес, который создавался 10 лет, одним днем умирать не должен. Тем более, «Матрица» – это 4 тыс. сотрудников и крупнейшая сеть башкирского региона.
Мы сохранили традиционные доходы. Понятно, долгое время мы не обслуживали долги, поскольку в кризис вошли в очень плохих финансовых показателях: замороженные ресурсы в большом числе начатых объектов. Уже в 2008 году мы фактически не получали финансирования и завершали проекты за счет мелких кредиторов, то есть поставщиков. Долги перед ними росли, а затем к концу года всем стало понятно, что «Матрица» объявит дефолт по облигациям. Поставщики прекратили отгружать товар, и восстановить с ними отношения было очень сложно. Многие обратились в суды. Приближалось банкротство. Но я отношусь к людям, которые так просто не сдаются.
Приняли решение – биться до последнего. Сложности реструктуризации коснулись в первую очередь мелких кредиторов – поставщиков, заводов, которым также не хватало оборотных средств, все ресурсы находились в дебиторах. Их также мучили банки, пытаясь взыскать долги. К сожалению, со многими поставщиками пришлось затягивать процессы в судах. Вы же знаете, что срок разбирательств в среднем доходит до 1 года. Судебный процесс – вещь затратная. Приходилось работать с помощью юридической фирмы, кстати, своих юристов не сокращали, хотя всего было уволено 800 человек. И мы справились. Почти со всеми кредиторами мы заключили мировые соглашения, точно так же произошло и с банками.
Сложнее всего было со Сбербанком: государственная организация, в которой менеджеры работают по инструкции. Тем не менее, мы заключили мировое соглашение с графиком погашения долга в течение трех лет и начали его выполнять. Считаю это одним из существенных достижений прошлого года, потому что видел немало случаев, когда со Сбербанком договориться не удавалось. По аналогии мы подписываем мировые соглашения с «Уралсибом» и с МДМ-банком. Кстати, последний даже предоставил кредиты на пополнение оборотки. Пришли к обоюдовыгодному решению: «Матрица» продает недвижимость в счет погашения долгов, а МДМ в качестве компенсации предоставляет определенную сумму. Благодаря полученным деньгам мы решили массу вопросов и уже осенью приступили к восстановлению выручки. Еще один проблемный кредитор ВТБ – полное игнорирование интересов и возможностей заемщика. Долг не реструктурирован, несмотря на его частичное погашение в ущерб остальным кредиторам.
Но проблемы остаются? Кризис для вас не закончился?
– Мелкие кредиторы будут мучить еще очень долго. Мы отбиваемся, договариваемся, тянем. К сожалению, со слишком большим грузом вошли в кризис. В результате не можем погасить старые долги, не можем улучшить условия поставок, из-за чего теряем порядка 3–5% валовой маржи. Причем, только решив проблему с оборотными средствами, можно значительно повысить рентабельность, увеличить товарные остатки и, следовательно, восстановить прежнюю, докризисную выручку. Нам не хватает четверти товарооборота до полного восстановления. В 2009-м мы упали в рублях на 40%.
А в этом году…
– Давайте откроем цифры и посмотрим. Кстати, благодаря кризису мы серьезно отнеслись к финансовому планированию.
До кризиса – шутливо?
– Поверхностно. Компания была заточена на активный рост. Оборот увеличивался по 15% в месяц. Невозможно было что-либо спрогнозировать. А теперь я могу посмотреть и сказать: согласно прогнозу движения денежных средств, на восстановление нам потребуется весь 2011 год. Столько времени пройдет, прежде чем мы сможем обслуживать долги по полной ставке и удовлетворить требования всех мелких проблемных кредиторов.
Под какую ставку вы реструктурируете долги?
– Под 15% годовых. Но стоимость кредитов снижается. Для нормального функционирования бизнеса ставки должны быть ниже 10%. Рефинансирование долгов на лучших условиях – следующий этап финансовой деятельности.
Но эта цифра значительно меньше прошлогодних ставок.
– Периодически задумываюсь: если бы только с оборотными средствами в период кризиса у нас было нормально… Но реструктурировать долги осенью 2008 года под 28–35% годовых мог только сумасшедший. На следующий день мы бы уже сидели у разбитого корыта, которое нужно было бы чинить и ремонтировать. Потому что банки высасывали бы все, без остатка.
Зато сейчас идут на уступки.
– «Уралсиб» за год снизил ставку с 18 до 15%. Получается, время – лучший помощник в процессе реструктуризации. Банки осознали, что мы платежеспособны и готовы к возврату средств. Но, к сожалению, время также играло против нас: в течение первой половины 2009 года мы несли операционные убытки, которые рано или поздно придется отрабатывать.
Какие предпосылки к росту выручки на 25% вы видите?
– Высокие показатели продаж с квадратного метра, к нам вернулись почти все покупатели. Понятно, что часть клиентов просто ушли из формата «супермаркет». Но есть два серьезных конкурентных преимуществ. В первую очередь, location. Высокая долговая нагрузка не из воздуха возникла, средства направлялись в недвижимость. И мы приобрели лучшие объекты в Уфе. Второе преимущество – широкий ассортимент. И значительная его часть приходится на собственное производство. Плюс мы оптимизировали затраты, серьезно подойдя к теме повышения производительности труда.
Да, в офисе у вас немноголюдно.
– Раньше даже количество продавцов было нацелено на рост: мы увеличивали штучную реализацию. Никто не смотрел на оптимизацию затрат, потому что малейший прирост продаж компенсировал все потери. Кстати, что касается московского гипермаркета, где мы с вами разговариваем, то его волна кризиса как раз миновала, оборотные средства не изымались. Стабильность этого магазина важнее, чем все финансовые проблемы. Здесь почти никаких потерь: продажи продолжали расти.
Но в уфимских магазинах полки пустовали?
– В первой половине 2009-го они особенно печально смотрелись. Обычный уровень товарных запасов составлял 500 млн рублей, а в январе–феврале 2009-го падал до 275 млн. Хотя потребители тоже были в шоке.
Какова сейчас долговая нагрузка «Матрицы»?
– К началу кризиса долг составлял 4,5 млрд рублей.
То есть сейчас он равен выручке за 2009 год. Может, стоило все-таки развиваться за счет аренды, а не покупки недвижимости?
– Сейчас это действительно кажется стратегической ошибкой. Но при стоимости денег в 10–10,5% годовых было выгодно покупать недвижимость по 70 тыс. рублей за квадрат. Чем плоха аренда? Мы бы столкнулись с серьезной конкуренцией за объекты со стороны крупных федеральных игроков. Аренда по высоким ставкам плюс инвестиции в ремонт и реконструкцию под наш формат составляли бы такие суммы, что с точки зрения затрат фактически превращали бы чужую недвижимость в собственную: порядка 20% от предполагаемой стоимости. Получая кредит под 10–10,5% годовых и выкупая объекты, мы экономили примерно половину арендной платы. Как результат, рентабельность по EBITDA превышала 10%.
Но вы же вкладывали в недвижимость короткие деньги?
– В тот период кредиты легко рефинансировались. И мы попались на эту удочку. Ошибка финансового планирования. Многие строили бизнес на этом.
К сожалению, ощущение «все так делают» сгубило немало предпринимателей.
Как раз «Матрица» легко отделалась по сравнению с конкурентами. Например, у «Мосмарта» и «Вестера» сменился контрольный акционер, у «Алпи» Сбербанк забрал торговые площади.
– Мы вкладывали кредиты в недвижимость. При этом структура недвижимости прозрачна. Некоторые банки были особенно активны в процессе взыскания, потому что видели: в залогах хорошие объекты. Продав их даже во время кризиса, можно было полностью возместить все долги. Кстати, общая стоимость недвижимости, по предварительным данным, превышает сумму задолженности – более 5 млрд. рублей. А некоторые сети с помощью кредитов финансировали убыточные магазины, то есть брали займы для покрытия операционного убытка. Например, три «Патэрсона» в Уфе уже больше трех лет несут операционные убытки. Но их не закрывают: нужны ради галочки, для формального присутствия в регионе. У нас убытки тоже бывали, но только по новым объектам, и непродолжительные. Максимум год.
Все-таки покупка недвижимости была ошибкой?
– Надо было привлекать длинные деньги, хоть они и стоили дороже. И рассматривать инвестиции в недвижимость как отдельное направление бизнеса. Хотя, опять-таки, покупая недвижимость на розничную компанию, мы возмещали НДС. Это сохранило нам немало оборотных средств. Другими словами, всю недвижимость приобретали на 18% дешевле.
Какую долю уфимского рынка вы занимаете?
– В формате «супермаркет» «Матрица» – доминирующий игрок по количеству магазинов. На уровне 75%. Большой плюс, что магазины находятся в жилых массивах, приближены к потокам людей. Открытие крупных магазинов от «О’кей» и «Метро» только на кратковременный период повлияло на продажи.
Насколько снизились?
– После появления гипермаркета «О’кей» близлежащие магазины потеряли примерно 10% выручки. Но показатели уже почти восстановились.
Какую часть выручки формирует московский гипермаркет «Матрица»?
– Продажи на уровне 800 млн рублей в год. Не снизились, даже отмечаем небольшой рост. Кстати, многие спрашивают: почему здесь один магазин. Мое мнение, что лучше иметь один, с оборотом
800 млн рублей, чем 20–30 с аналогичным суммарным показателем.
А еще лучше – два гипермаркета с оборотом в 800 млн рублей каждый…
– К сожалению, на этапе бурного роста экономики мы не смогли найти достойных предложений по площадям. Да и нет их в Москве: розничный рынок сформирован. В качестве арендаторов на площади, которые появляются за счет строительства новых торгово-развлекательных комплексов, «Матрицу» не пустят: здесь однозначный приоритет отдается компаниям вроде X5 Retail Group. Выиграть тендер не сможем в любом случае. И я прекрасно понимаю девелоперов в этой ситуации: крупный игрок повышает шансы проекта на успех. Не только с точки зрения технологии. При наличии мощного якорного брэнда прочие арендаторы готовы платить больше.
За счет чего «Матрица» собиралась возвращать кредиты до кризиса?
– Мы подготовили программу экспансии в Самарский регион под проект финансирования. Собирались разместить второй облигационный заем на 2 млрд рублей, за счет него рефинансировать первый на 1,2 млрд, а оставшиеся 800 млн пустить в развитие. Под это дело получили бридж-кредитование в Связьбанке на 400 млн рублей. Эти деньги направили на авансирование проектов в Самаре. Но в начале 2008 года стало очевидно, что разместить облигационный заем невозможно. Проекты подвисли, на их завершение требовалось еще порядка 500 млн. Фактически кризис для нас начался еще в начале 2008 года.
Сколько у вас сейчас незавершенных объектов?
– Почти не осталось. Небольшие суммы вложены в девелоперские проекты, но их лучше было заморозить. Всего после осени 2008 года открыли два супермаркета, а в декабре запустили гипермаркет в Самаре. Кстати, запускать магазины без оборотных средств крайне сложно.
Опять просили привезти товар поставщиков, которые и так не очень довольны нашими долгами. Но овчинка стоила выделки. В Самаре уверенно себя чувствует X5 Retail Group. Но у любого нового магазина есть уже то конкурентное преимущество, что он просто «свежий». Кроме того, мы сделали хорошее производство, еще до кризиса оборудовали все технологические цеха.
Не думаю, что вы зарабатываете на собственном производстве.
– Наценка высокая, но если с учетом расходов, рентабельность выходит на уровне продаж обычных товаров. Но это широкое поле для маркетинговых мероприятий: постоянно обновляя ассортимент, мы притягиваем покупателя. Хороший показатель – доля чеков, включающих продукцию собственного производства. В Москве таких почти половина. Но здесь люди меньше готовят дома. В Уфе – 25–30% покупателей.
Какими были долгосрочные планы?
– Еще в 2007 году мы обратились в KPMG за
аудитом. Формировали команды людей, которые могли бы освоить Самару, Оренбург, Пермь, Ижевск – близлежащие к Башкирии регионы. Также рассматривали несколько проектов в Саратове. Затем мы привлекали бы портфельного инвестора, тем самым снижали долговую нагрузку и получали возможность для кредитования под «льготные» 5–6% годовых уже за рубежом. Сейчас понимаю: развитие возможно только за счет объединения с другими сетями, которые находятся в схожей шатко-валкой ситуации. Но только когда восстановим свои финансы.
О чем вы думали, когда строили один магазин в Москве? Ведь невыгодно: объем закупок небольшой, поставщиков по ценам не продавить…
– По случаю купили цех прачечного комбината по уфимским расценкам – то есть дешево. Долго ремонтировали. В целом проект обошелся в 500 млн рублей. И, конечно, сейчас, продав этот объект, мы могли бы значительно облегчить долговую нагрузку.
Так что мешает?
– Мы потеряем четверть выручки. Кроме того, пока этот магазин генерирует прибыль. Потенциал для роста в столице тоже есть. Я готов предложить приобретение какой-либо московской сети новым акционерам, которые войдут в капитал.
Кстати, до кризиса обсуждалось слияние «Матрицы» с пермской сетью «Норман-Виват»…
– Тогда мы не смогли превратить эффект от слияния в цифры. Разве что удалось бы привлекать более дешевое финансирование. А так наше объединение носило бы чисто формальный характер: каждый продолжил бы заниматься бизнесом в своих регионах.
Сейчас было бы иначе?
– Знаете, произошло какое-то переосмысление. Я ищу нового акционера не просто ради денег, а чтобы разделить ответственность за работу. Мне не хватает квалифицированных топ-менеджеров. Я возглавляю совет директоров и, по сути, являюсь операционным директором. Но мое решение не всегда достаточно компетентно. Конечно, в своей работе стараюсь прислушиваться к коллективному мнению, чтобы каждый мог свою точку зрения защитить. Но со мной сложно спорить. Например, периодически устраиваю мозговые штурмы в области рекламы. И неоднократно приходил к мнению, что моя идея – более живучая. Порой я даже боюсь что-либо говорить.
Тимур, какую роль вы сейчас играете в компании?
– Вынужден заниматься всем. Пришлось уволить людей, которые были нацелены на рост компании, и, в то же время, не было людей, которые занимались бы операционным контролем. Вмешиваюсь во все. Часто езжу по магазинам, фотографирую происходящее.
Внутренний ревизор?
– Точно. Лучше меня никто не увидит недостатки. Я очень плохой потребитель – капризный. И потому выявляю то, что обычный клиент может и не увидеть. Также курирую кадровые перестановки: люди склонны жалеть, беречь, поддерживать, тянуть. Я считаю так: если есть сомнения в человеке, то лучше как можно раньше закончить с ним общение, чем ждать чудес.
То есть объединяться с «Норман-Виват» можно было бы как раз для того…
– …чтобы повысить уровень менеджмента. Если после решения текущих проблем вернусь к такому разговору с Вадимом Юсуповым, то обязательно эту мысль выскажу.
И когда можно будет снова думать о слияниях?
– Думаю, к концу года. Остальные розничные компании к тому моменту тоже либо решат свои текущие проблемы, либо продадутся, либо обанкротятся.
Тимур Гизатуллин
Родился 12 февраля 1974 года
в Екатеринбурге.
Образование: Башкирский государственный университет.
Опыт работы:
2007 – н. в. – председатель совета директоров холдинга «Матрица».
2001 – 2007 – генеральный директор «Универсал-трейдинга».
Семейное положение: женат, воспитывает
двоих детей.
Хобби: большой теннис.
Торговая сеть «Матрица»
Появилась в 2001 году. Включает в себя
38 супермаркетов, главным образом в Башкортостане, а также по одному гипермаркету в Самаре и Москве. Выручка в 2009 году упала на 36% до 4,12 млрд рублей. Долг на начало 2009 года превышал 4 млрд рублей. Принадлежит Тимуру Гизатуллину.
