Некоторые компании, упразднившие в кризис ряд позиций, тем не менее воспользовались системой квалификационных грейдов, при которой оценивается не должность, а сам человек, и благодаря этому смогли предложить сотрудникам карьерный рост и даже повышение зарплат.
Андрей Андрианов пришел в компанию ABBYY два года назад в группу разработок для мобильных устройств на позицию программиста. За это время он успешно прошел две аттестации, достигнув пятого из существующих здесь 12 рангов для программистов. Первый раз молодой человек, участвуя в проекте по разработке одного инсталлятора, перешел с третьего на четвертый ранг, в результате чего ему почти на 40% увеличили зарплату. На пятый ранг Андрианов аттестовывался в октябре по продукту, который вел уже самостоятельно. Он разработал специальную технологию для смартфонов Nokia, и его зарплата с присвоением нового ранга выросла еще на 35%.
При оценке программистов прежде всего учитывается качество кода — насколько он соответствует принятым стандартам, понятен другим разработчикам, хорошо работает и написан без ошибок, поясняет Андрианов.
«Мы присваиваем грейды за профессиональные качества человека», — добавляет гендиректор ABBYY Сергей Андреев. Благодаря такой системе руководство может четко представлять, какой сложности задачи можно поручать тому или иному сотруднику, отмечает он.
В то время как во многих компаниях в кризис рост зарплат сотрудников был приостановлен, в системе квалификационных грейдов ABBYY ничего не изменилось. «У нас в течение года успешно прошли аттестацию 10-15% персонала (в головном офисе компании работает около 550 человек), т. е. десятки сотрудников получили новые звания и повышение зарплат», — говорит Андреев.
За личные заслуги
Классическая система грейдов, которая используется в крупных компаниях, базируется на оценке должностей, а так называемые квалификационные грейды, или звания, позволяют оценивать опыт, знания, связи и личностные качества самих людей, поясняет генеральный директор «Экопси консалтинга» Павел Безручко.
Традиционное ранжирование должностей очень удобно, продолжает он, поскольку позволяет упорядочивать оклады сотрудников: более значимой должности соответствует и более высокая зарплата. «Но что, к примеру, делать, если человек переходит из одного отдела в другой, а там все должности и, соответственно, оклады на грейд-два ниже? Пересматривать заново позиции?» — с этим вопросом, говорит Безручко, три года назад к нему стали обращаться клиенты, и тогда компания решила разработать систему грейдов, очень близкую к системе званий в армии, науке и церкви. Ранжирование людей, а не должностей позволяет повышать зарплату в зависимости от достижений и квалификации сотрудника, а не от того, какую позицию в компании он занимает, разъясняет Безручко.
доплата за молодость
Система квалификационных грейдов может использоваться и как инструмент мотивации молодых сотрудников. Например, на петербургском заводе «НПО «Знамя труда им. И. И. Лепсе» начинающим техническим специалистам с высшим образованием выплачивают надбавки за степень их самостоятельности и за каждый год работы на предприятии. А если молодой специалист к тому же обучался на дневной форме одного из двух приоритетных для завода вузов — БГТУ «Военмех» им. Д. Ф. Устинова или Петербургского государственного политехнического университета — ему полагается надбавка и за это. «Благодаря такой системе молодые работники могут получать в полтора-два раза больше, чем их старшие коллеги», — рассказывает директор по персоналу завода Ирина Новикова. Она не скрывает, что старшему поколению такой подход кажется несправедливым, хотя для работодателя это единственная возможность удержать молодые кадры. К тому же система надбавок для начинающих действует ограниченное время. «По истечении трех лет работник должен либо занять одну из руководящих должностей, либо стать высококвалифицированным специалистом, — говорит Новикова. — В противном случае мы с ним расстаемся».
Квалификационные грейды успешно приживаются и в ресторанном бизнесе. Квалификации, не предусмотренные штатным расписанием, но влияющие на размер дохода сотрудника, есть, к примеру, у поваров и официантов. «Среди официантов мы выделяем помощников официантов, просто официантов и старших официантов, — делится опытом Вера Балабаева, директор по персоналу “Ресторанного дома Андрея Деллоса”. — То же у поваров: есть повара-стажеры, основные повара и повара-профи». Повар-профи (в зависимости от ресторана) может получать на 40-50% больше повара-стажера, у официантов разница примерно такая же, уточняет Балабаева.
Знать свое место
Впрочем, не все работодатели считают грейды ценным HR-инструментом. «Я не культивирую какие бы то ни было ранги, так как любое ранжирование (должностей или людей), любая вообще структура может подавить творческую активность», — считает Мария Кичеева, совладелица ателье гастрономических подарков «Хэппипак». Ранжирование людей — процесс субъективный и систематизировать его невозможно, рассуждает она. «Человек может быть не самым эффективным в команде, но он необходим, так как хорошо взаимодействует с другими, более эффективными сотрудниками, — поясняет Кичеева. — Иными словами, есть люди, которые самостоятельно, в изоляции, ничего сделать не могут, но, когда с ними кто-то в паре, работают интереснее, быстрее, продуктивнее».
Если еще несколько лет назад путь самоутверждения сотрудники видели в карьерном развитии, в переходе от одного уровня к другому, то теперь вопрос зарабатывания чистых денег и продвижения по служебной лестнице перестал быть актуальным, делится соображениями Кичеева. «Люди все меньше хотят идти на корпоративную службу и все больше стремятся найти свой путь, — делает вывод предпринимательница. — И речь не о фрилансерах, а о свободных, самоорганизованных, с индивидуальной карьерой, людях, которые рассматривают компании как некие сообщества, места, где можно поработать на интересных проектах».
