Опыт предпринимателя, который сознательно отказывается от быстрого роста бизнеса: "Это всегда трудно. Иногда нам приходилось рекомендовать конкурентов — представляете, как тяжело! Причем лучших конкурентов".
Журналист Бо Берлингем в новой книге "Великие, а не большие" рассказывает о нескольких компаниях, которые опровергли один из главных мифов бизнеса: чтобы быть успешным, нужно все время расти. Они даже отказываются от лишних клиентов и доходов, чтобы оставаться собой и делать свою работу хорошо. Вот один из таких кейсов, отлично иллюстрирующий эту модель бизнеса.
Принуждение к росту со стороны рынка — большая проблема. Давление возникает, потому что людям нравится ваш продукт и им хочется или самим покупать его больше, или сделать его доступным большому количеству клиентов. И многие не могут ответить отказом — особенно, как я обнаружил, предприниматели-мужчины.
"Я никогда не хотел, чтобы компания была большой", — заявляет Билл Батлер. В 26 лет он основал строительную компанию W. L. Butler Construction за кухонным столом в Starhill Academy for Anything — одной из четырех коммун вдоль бульвара Скайлайн в Вудсайде, к югу от Сан-Франциско. На дворе стоял 1975 год.
Свой офис у компании появился в 1983 году, хотя ее телефон попал в справочники только в 1994-м. Людям, которым нравилась работа Батлера и хотелось прибегнуть к его услугам, приходилось бегать за его грузовиком, чтобы узнать номер.
А его работа нравилась многим. К 1989 году доходы Butler составляли $20 млн в год при штате в 129 человек, и Батлер чувствовал, что не справляется с работой. И ему, и компании приходилось разрываться на части. Получив лицензии в Калифорнии, Орегоне, Вашингтоне, Неваде и Аризоне, они вели проекты во всех этих штатах; на подходе было столько заказов, что они не могли бы со всем управиться. При этом компания не получала прибыли. Качество ее работы не соответствовало представлениям Батлера. Ситуация вышла из-под контроля.
"В этом была моя вина, — сказал Батлер. — Трудно было это признать, но я знал, что свалял дурака. Я слишком много обещал, мы взвалили на себя непосильный груз. Так что пришлось сесть и как следует покопаться в себе".
Для начала Батлер и его руководители — включая Фрэнка Йорка, который позже стал президентом компании, — решили перейти от "заколачивания гвоздей" к работе генерального подрядчика — управлению проектами. В этом заключалась самая сильная сторона компании, и только так она могла бы расти и совершенствоваться без расширения штата. "Количество сотрудников было для меня очень важно, — отметил Батлер. — Мне нравится знать всех, кто здесь работает, и я никогда не хотел, чтобы у нас было намного больше сотни человек. Тогда у нас было 129 человек, а сейчас — 125. Примерно столько и надо".
В то же время команда Батлера стала иначе смотреть на свой бизнес. "Мы хотели поднять планку, — сказал он. — Мы решили, что не будем пытаться преуспеть во всем, а хотим стать лучшими в нескольких направлениях. Мы отказались от лицензий в других штатах, чтобы не работать там. Мы больше не хватались за каждый заказ, а сначала обдумывали его". Для этого пришлось избавляться от клиентов, включая давних. Команда часами анализировала клиентскую базу, отмечала, какие заказы выгоднее, обсуждала, в каких нишах стоит работать и какие клиенты лучше всего соответствуют квалификации сотрудников, прогнозировала, как экономические тенденции затронут различные отрасли, и так далее.
"Мы перешли от 25 клиентов к десяти, — вспоминал Батлер. — В основном отказались от плохих, включая крупнейшего (гигантскую компанию финансовых услуг), на которого приходилось 50% стоимости наших заказов. Их сотрудники, которые вели наши проекты, унижали нас, врали и ставили нас в дурацкое положение. Мы сообщили, что больше не хотим с ними работать".
Но эти решения были легкими. Чтобы сохранить желаемый размер компании, Батлеру также пришлось распрощаться с хорошими клиентами, с которыми он хотел продолжать работу. "Для меня хорошие клиенты — социально ответственные компании, честные и полезные для общества, — пояснил он. — Некоторые из них равнодушны к районам, где они ведут бизнес, и не стремятся к взаимной выгоде. Я хотел работать с клиентами, которые видят в нас партнеров. Я предпочел бы потерять деньги, а не хорошего клиента".
Проблема была в том, что даже после сокращения списка у Butler было больше хороших клиентов, чем компания могла обслуживать. По словам Батлера, он ощущал и ощущает колоссальное давление со стороны клиентов, желающих его роста. В 2002 году сеть Target вручила Butler награду "Подрядчик года"; за всю историю ее получили только два подрядчика Target (второй построил ее центральный офис).
Как отказать такому клиенту, как Target, когда он обращается с просьбой построить магазин далеко за пределами вашего региона? "Это очень, очень тяжело, — сказал Батлер. — Нельзя всегда говорить нет. Мы отказались от стольких проектов, и это всегда трудно. Иногда нам приходилось рекомендовать конкурентов — представляете, как тяжело это для предпринимателя! Причем лучших конкурентов, потому что мы хотели, чтобы клиент был всегда доволен их работой".
Потом один конкурент сказал ему: "Вы мой лучший продавец. Я от вас получаю больше заказов, чем от собственных сотрудников".
Но чем больше заказов отвергала Butler, тем лучше становилась ее репутация. Хотя Батлер избегал гласности — он дал единственное газетное интервью за 25 лет, — компания стала легендой в своем районе из-за участия в благотворительности и незаурядной рабочей атмосферы. К ней приходило даже больше клиентов, чем раньше, и Батлер не мог отказать всем. Компания продолжала расти вопреки своему нежеланию и экономическому спаду, который тяжело сказался на коммерческой застройке. Клиенты приберегали немногие оставшиеся у них проекты для Butler.
В 2001 году доходы достигли $125 млн, в следующем году — повысились на 40%, до $175 млн. "Это было слишком много, — сказал Батлер. — Чрезмерная нагрузка на инфраструктуру, перегрузка работой. Все испытывали лишний стресс". И в 2003 году он сократил размах работы, снизив продажи до $155 млн, но в 2004-м они подскочили до $205 млн — опять перебор. В 2005-м он провел еще одно сокращение, до $195 млн. "Мы действительно стараемся остаться небольшой компанией", — поясняет он.
