«Азбука Вкуса» – первая в России сеть супермаркетов, специализирующаяся на торговле высококачественными товарами. Что само по себе уже достойный повод для общения с руководством компании. Но именно сегодня, во время сложной экономической ситуации в стране, «Азбука Вкуса» привлекает внимание профессиональной общественности в наибольшей степени – «а как у “Азбуки” дела – ведь сейчас потребитель склонен экономить?…»
Как выяснилось, текущая ситуация никак не отразилась на постоянных клиентах компании. Мало того, у «Азбуки Вкуса» даже появилась новые покупатели. О том кто же они, о нынешнем состоянии сети и планах ее развития «Современной торговле» рассказал Сергей Русов, директор по развитию сети супермаркетов «Азбука Вкуса».
– Расскажите об «Азбуке Вкуса». Как давно сеть существует на рынке? Насколько она велика? В каких сегментах работает?
– «Азбука Вкуса» как сеть супермаркетов существует с 1997 года. «Азбука Вкуса» стала одной из первых российских розничных компаний, сделавших основной акцент на высоком уровне обслуживания и эксклюзивном ассортименте товаров. Сегодня сеть насчитывает 25 супермаркетов в Москве и ближайшем Подмосковье.
– В прошлом году «Азбука Вкуса» запустила новый проект – «Вкусная Япония». Что он собой представляет и как развивается сейчас – оправдал ли он возложенных на него надежд?
– «Вкусная Япония» – это проект shop-in-shop (магазин в магазине). Инициатором запуска проекта в России выступило Министерство земледелия, лесоводства и рыболовства Японии, а в качестве своего эксклюзивного партнера была выбрана наша сеть. Пока проект реализуется лишь в «Азбуке Вкуса» на ул. Островитянова в Москве, однако в ближайшем будущем «Вкусная Япония» будет открыта еще в одном супермаркете сети.
Для нас этот проект интересен по нескольким причинам. Во-первых, это дополнительная услуга для наших клиентов. Не секрет, что сейчас в России есть огромный интерес к Востоку и в частности – к Японии. Все, что родом из Страны восходящего солнца, имеет большой шанс в одночасье стать модным и актуальным. Хорошее тому доказательство – огромное число ресторанов японской кухни и различных суши-баров. К тому же, японские продукты в глазах покупателей стали синонимом здорового питания.
Кроме того, согласно условиям договора, эти продукты эксклюзивно представлены в нашей сети. Многие из них никогда прежде в Россию не поставлялись. Например, фрукты, подход к выращиванию которых в Японии сродни отношению к «произведению искусства».
Во-вторых, для нас это полезный опыт взаимодействия с японскими партнерами. Данная программа существует не только в России и уже завоевала популярность во многих странах мира. Мы намерены развивать этот проект и непременно будем расширять число японских товаров в нашем ассортименте.
– Есть мнение, что супермаркеты «Азбуки Вкуса» рассчитаны на потребителей с высоким достатком…
– Это заблуждение. Разумеется, наша целевая аудитория в большинстве своем хорошо обеспечена, но к нам приходят люди и с более скромным достатком. Главный побудительный мотив кроется в отношении человека к себе, к своему времени и комфорту. Цена является следствием того, что мы предоставляем покупателям целый комплекс услуг (включая возможность попробовать тот или иной продукт непосредственно в супермаркете), привозим эксклюзивные товары, обеспечиваем комфортные условия покупки и безопасность.
– Тогда кто он – средний покупатель «Азбуки Вкуса»?
– Это примерно в равной степени мужчины и женщины. Успешные люди 30-50 лет, как правило, семейные. Они заботятся о своем здоровье, для них важен комфорт, который, помимо всего прочего, выражается в экономии времени. Это – часть того самого персонального предложения для нашего клиента: высококачественный и эксклюзивный ассортимент и комфортные условия покупки.
– Сейчас, в связи с изменениями в экономике, были замечены изменения в покупательском потоке?
– Текущая ситуация никак не отразилась на постоянных клиентах сети – покупателях «полной корзины». Они как были, так и остались. Частота покупок основной целевой аудитории сохранилась. Мало того, увеличился средний чек.
Конечно, с точки зрения изменения покупательского потока у «Азбуки» произошел некоторый отток людей, которые заходили в наши супермаркеты время от времени за какими-то особенными, редкими продуктами. Многие из них в связи с кризом просто решили реже баловать себя. Часть их них приходила к нам за покупками из-за соображений статуса или престижа.
Но у нас появились новые покупатели. Это клиенты ресторанов, которые задумались об экономии, но хотели бы продолжать покупать продукты и блюда ресторанного качества. Мы отчетливо ощутили увеличение спроса на готовую кулинарию. Растут продажи охлажденного мяса – значит люди стали чаще готовить дома.
– Каков сегодня средний чек по сети?
– Порядка 1 200 рублей.
– Отразился ли на компании кризис с точки зрения суммарного товарооборота?
– Сезонного роста, который должен был бы произойти, не будь кризиса, сегодня нет. Однако падения также нет.
– Какие шаги предпринимались сетью в связи с кризисом?
– Сейчас мы корректируем ценообразование, выравниваем некоторые неровности и перекосы, которые могли быть по ряду категорий. Суть в том, что мы делаем ценовую политику сети более дружелюбной. Лобового понижения цен, конечно, нет, но по отдельным группам товаров цены сбалансированы с учетом конкурентного окружения. Сейчас мы более тщательно мониторим рынок и стараемся придерживать ближе к среднерыночным показателям и дать нашим клиентам возможность и дальше приобретать те продукты питания, которые они привыкли покупать.
Помимо этого, мы активно работаем с ассортиментом. Главная задача на сегодня сохранить тот уровень предложения, который покупатель привык видеть в нашей сети. Если же по какой-то причине произойдет сбой поставки, мы всегда имеем в запасе альтернативный продукт-аналог.
Словом, сегодня главные усилия направлены на то, чтобы обеспечить максимальный комфорт нашим клиентам, чтобы они не почувствовали никаких изменений в широте ассортимента или качестве услуг. Кстати, именно поэтому не было никаких сокращений персонала в супермаркетах сети.
– Тогда, с учетом вышесказанного, каковы общие планы компании до конца 2009 года?
– Сейчас – с учетом ситуации в экономике – можно строить планы максиму на 3-6 месяцев. Тем не менее, в 2009 году будут открываться новые супермаркеты сети. В планах – до 1 мая запустить магазин на Новорижском шоссе. Еще один магазин откроем ориентировочно летом. В целом до конца 2009 года планируется несколько точек, однако окончательное решение будет зависеть от результатов работы в первые два квартала и от общей ситуации на финансовом и потребительском рынках.
– У «Азбуки Вкуса» большой процент российской продукции?
– Соотношение российских и импортных товаров в целом по сети примерно 40% на 60%.
– При возникновении проблем с поставщиков импортной продукции она будет заменяться на российскую?
– Нет, пока мы такого замещения не проводим и не планируем. Безусловно, из ассортимента могут выпасть какие-то конкретные марки. Но обязательно появится их аналог из той же страны-производителя.
– Насколько известно, «Азбука Вкуса» развивается на арендованных площадях… Есть ли у вас собственные?
– Примерно 20% площадей наших магазинов – в собственности компании. Но основная масса – арендованная. Это стратегия компании, согласно которой мы и будем развиваться дальше. Надо понимать, что на одну и ту же сумму можно купить площадь и открыть один супермаркет, а можно – арендовать помещения и открыть три- четыре. Как мне кажется, можно ожидать снижения уровня цен до уровня 2003-2004 годов, и тогда, возможно, мы пересмотрим свою политику.
– По прогнозам – когда это случится?
– Я думаю, уже к осени этого года. Правда, в России много зависит политики властей и госструктур в этой сфере. У нас в отличие от Запада, работают не рыночные механизмы, а какие-то иные факторы.
Например, в западных странах мы видим прямую реакцию рынка на финансовые потрясения и снижение потребительского спроса. У меня лично почтовый ящик завален предложениями купить недвижимость в Европе с дисконтом 30-50% от летних цен, которые и так были почти в два раза ниже, чем в Москве. Тамошние предприятия одно за другим фиксируют и списывают убытки.
Сейчас в России рынок недвижимости переживает вторую волну кризиса. Думаю, что к осени, когда прогнозируется третья волна, ситуация окончательно прояснится, при условии, что государство позволит рынку расставить все по своим местам.
– «Азбука Вкуса» стала первой российской компанией в сфере розничной торговли продуктами питания, которая внедрила систему менеджмента качества. Что это дало предприятию и с какой целью проводилось внедрение?
– Понятно, что такой стандарт, как ISO 9001: 2000, магазину класса «дискаунтер» не нужен. Потому что он обязывает компанию соответствовать большому количеству достаточно жестких критериев, контролировать их. Это требует определенных затрат.
Для нас внедрение системы менеджмента качества – важный шаг, на который мы пошли сознательно. Разумеется, у «Азбуки Вкуса», как у каждой компании, есть свой внутренний аудит, который контролирует внутренние стандарты. И многие ритейлеры сознательно ограничиваются этим уровнем. В нашем случае параллельное существование жесткого международного аудита неизбежно ставит нас на планку выше.
Понятно, что рядовому покупателю может быть это и не так интересно. Однако в массе своей искушенный покупатель понимает разницу между собственными декларациями компании и подтвержденными международными стандартами.
Кроме того, этому вопросу большое внимание уделяют наши партнеры — как российские, так и зарубежные. Восприятие компании идет не только на уровне операционных показателей, но и с точки зрения используемых в работе технологий и стандартов.
– По вашему мнению, какими путями сегодня должна развиваться торговая компания, что бы ни вылететь из обоймы и остаться на российском рынке?
– Во-первых, не надо впадать в крайности. Если компания, выбрав для себя определенную нишу, в какой-то момент решает поступиться своим принципами, ее резкие необоснованные колебания ни к чему хорошему не приведут. Потерять старых клиентов легко, а вот приобрести новых – крайне тяжело в нынешней ситуации. Рынок высококонкурентный, и лишние метания могут только сбить с толку.
Понятно, что в текущей ситуации приходится «срезать косты» и избавляться от проектов, которые перестали быть актуальными в связи с началом кризиса. Однако при этом нужно грамотно и обдуманно повышать собственную эффективность. Условно говоря, если речь идет о розничной сети, ни в коем случае нельзя сокращать персонал магазинов, или снижать уровень зарплат. Таким образом компания практически все может потерять.
Но оптимизировать какие-то направления, которые в ближайшей перспективе окажутся не нужны, – вполне реально. Классика оптимизации – сокращение расходов на рекламу и маркетинг, направленных на увеличение потребительского спроса.
С другой стороны, нет резона снижать затраты ради снижении затрат, как многие сейчас поступают. Не исключено, что при этом пострадают некоторые ключевые функции. В текущей ситуации приоритетом является сохранение операционной прибыльности, и по возможности – повышение ее. Однако этот процесс это ни в коем случае не должен идти вразрез с принятым позиционированием и миссией компании.
Конечно, если компания сейчас вообще не понимает, куда ей двигаться, тогда дело плохо… Впрочем, я таких примеров на нашем рынке не знаю. Сейчас не время для долгосрочных стратегий, но у большинства ритейлеров есть понимание, в каком направлении нужно двигаться.
Словом, основная идея на сегодняшний день состоит в том, что нужно повышать эффективность, при этом не нарушая ни позиционирование компании, ни общего вектора развития.
– Насколько сильно поразил рынок продуктового ритейла кризис неплатежей?
– Пока в рознице поступление денежных средств присутствует. Надо понимать, что кризис неплатежей может возникнуть только из-за катастрофической долговой нагрузки, при которой вся денежная масса направляется на погашение кредитов. Это риски для тех компаний, которые были перегружены долгами, развивались безумными темпами на кредитные средства… Стратегия, оправданная на растущем рынке, сегодня просто потеряла смысл. Конечно, в тех условиях не развиваться было нельзя, а ограничиваться исключительно своими средствами при существовавших темпах было просто нереально. Для компании это означало бы не просто стоять на месте, а стать сразу же аутсайдером. Работал тезис: если ты стоишь на месте – ты безнадежно отстал, если ты идешь – ты стоишь на месте. Следовательно, нужно было бежать и бежать быстрее других.
Поэтому все, кто хотел обойти конкурентов, были вынуждены брать кредитные деньги и на них развиваться. Другой вопрос, что объемы этого кредитования были нормальными только для того состояния рынка. Сейчас, как по мановению волшебной палочки, мгновенно все изменилось. Изменилась валютная составляющая. Ситуация с долговой нагрузкой стала критической для многих компаний, возник кризис неплатежей со стороны розницы. И в первую очередь стали экономить на поставщиках.
– Насколько значимы были поступления от рекламы и маркетинга продукции поставщиков для бюджета «Азбуки»?
– Традиционно мы были категорически против рекламы чужих брендов в супермаркетах сети. Это такое внутренние табу, которое по сути – еще одна услуга для наших клиентов: нет кричащих объявлений или призывов поторопиться, поскольку «партия ограниченна». Все ограничивается информацией на рекламных телевизионных экранах, аудиоролики в эфире внутреннего радио и промо-акции. Сегодня к ним добавились несколько партнерских программ с теми компаниями-партнерами, чьи ценности близки нашим: методами кросс-промошена мы как бы обмениваемся клиентами.
– «Азбука Вкуса» не развивается в регионах – с чем это связано? Ведь в стране, помимо Москвы, есть еще много городов где живут вполне состоятельные люди…
– Городов много, но таких, где бы наша целевая аудитория была сконцентрирована в нужных нам объемах – не так уж и много. Нами рассматривались Санкт-Петербург, Екатеринбург, Киев и Астана. Но на сегодняшний день эти программы по понятным причинам заморожены, хотя мы и не отказываемся от них в дальнейшем. В нынешней ситуации гораздо эффективнее открывать новые супермаркеты в Москве, чем создавать филиалы в регионах, которые имеют смысл лишь при условии открытия 3-5 магазинов. В настоящий момент мы мониторим рынок, ведем переговоры, «столбим» обозначенные площадки на более позднее будущее.
– Это примерно на какой период?
– Сейчас сложно что-либо прогнозировать. Мое личное мнение – пройдет много лет до тех пор, пока ситуация не выровняется окончательно. Минимум – три года, максимум – восемь лет.
С другой стороны, сейчас открываются новые возможности для получения лучших мест на лучших условиях. У кого сегодня есть свободные средства, тот имеет шанс удержаться и занять лучшие позиции на рынке. Безусловно, это могут быть и иностранные компании, если у них хватит ресурсов и желания работать в России. Хотя многие мировые эксперты оценивают наш рынок, как неперспективный. И хотя кто-то из них заявляет о своей заинтересованности работать в России, дальше слов не идет. Подождите немного, и уже осенью вы увидите на рынке те условия, о которых еще год назад никто из нас не смел даже мечтать.
– Сильно ли изменится рынок в будущем с точки зрения поставщиков и операторов цивилизованной розничной торговли?
– Что касается рынка поставщиков – трудно сказать. В условиях цейтнота у нас просто не было времени, чтобы детально проанализировать эту информацию. А вот по рынку розничной торговли могу сказать, что если раньше процент цивилизованной розницы составлял по разным оценкам до 45% всего рынка, то те, кто останется – это, наверное, 30% из присутствующих сейчас. Остальные уйдут с рынка или сменят собственников. В любом случае – это будут уже совсем другие компании.
– Не так давно вы принимали участие в сессии «Ключевые факторы сохранения конкурентоспособности в условиях падения доходности ритейла» в рамках саммита «Торговля в России». Каковы же, на ваш взгляд, эти факторы?
– Это, как я уже говорил, должна быть осмысленная оптимизация затрат, направленная на повышение эффективности. Компания должна понимать, куда и зачем она движется, хотя бы в краткосрочной перспективе. На саммите были активные дебаты на тему отсутствия у компаний стратегии развития. Мое мнение: в текущей ситуации о долгосрочной стратегии не может быть и речи. Можно, конечно, декларировать скорое открытие хоть тысячи новых точек, но ведь это только слова. Намного более важны сегодня эффективные шаги в небольшой, возможно, полугодовой перспективе. Сейчас нужно держать нос по ветру и очень чутко реагировать на любые изменения рынка. На первый план выходит интуиция, подсказывающая, что делать и куда двигаться компании. Нам в этом смысле очень повезло с собственниками, которые своевременно и грамотно реагируют на конъюнктуру и способны быстро меняться вместе с рынком.
Визитная карточка предприятия:
«Азбука Вкуса» – первая в России сеть супермаркетов, специализирующаяся на торговле высококачественными продуктами питания, сопутствующими товарами повседневного спроса и элитным алкоголем. Основанная в 1997 г. компания объединяет сегодня 25 супермаркетов в Москве и Московской области. Выручка сети «Азбука Вкуса» за 2008 год составила свыше $400 млн. «Азбука Вкуса» занимает более 40% в совокупном товарообороте премиум-сегмента.
Визитная карточка:
Сергей Русов, директор по развитию сети супермаркетов «Азбука Вкуса». Родился 3 января 1970 г. Окончил Казанский государственный технический университет, факультет «летательные аппараты» по специальности «инженер-технолог», и Московский институт экономики и права, факультет «финансы и кредит» по специальности «финансовый менеджер». В настоящее время получает MBA (МГУ). С 1994 по 2001 гг. – заместитель директора по коммерции сети магазинов «Европа» (Казань). С 2001 по 2004 гг. заместитель начальника дирекции торговли компании «Пятерочка». С 2004 по 2005 гг. – руководитель формата «Квартал» (ГК «Виктория»). С 2005 по 2006 гг. – директор по торговым операциям ГК «Дикси». С 2006 по 2007 гг. – директор по операционному развитию сети магазинов «Смак». С 2007 по 2008 гг. – директор по развитию сети магазинов «Смак».
